設(shè)計(jì)院發(fā)展總承包業(yè)務(wù)——上海復(fù)斯管理咨詢公司咨詢案例研究

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　　一、工業(yè)工程公司變革前的組織與管理 training
　　二、變革前發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的兩次嘗試及失敗原因 項(xiàng)目管理論壇
　　三、工業(yè)工程公司發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的基本思路 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
　　四、工業(yè)工程公司組織模式初步設(shè)計(jì) pmp
　　五、業(yè)務(wù)體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) bbs
　　六、職能管理體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
　　七、對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)果的進(jìn)一步修訂 項(xiàng)目管理培訓(xùn)
　　八、新設(shè)組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵部門的內(nèi)設(shè)結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計(jì) club
　　九、新設(shè)組織結(jié)構(gòu)中人力資源的特殊配置 blog
　　十、新設(shè)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)行方式 項(xiàng)目經(jīng)理博客
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　　中國(guó)工業(yè)工程公司（化名，以下簡(jiǎn)稱工業(yè)工程公司），是一家從事設(shè)計(jì)和工程總承包業(yè)務(wù)的企業(yè)，去年經(jīng)營(yíng)收入25億，居中國(guó)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)總承包業(yè)務(wù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)前十名（建設(shè)部排名）。而四年前，她只是一家從事單一設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)院，年經(jīng)營(yíng)收入僅1.5億。四年時(shí)間，通過(guò)組織和管理變革挖掘內(nèi)部潛能，在原設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)，工業(yè)工程公司成功實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的一體化發(fā)展和向全功能工程公司的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　工業(yè)工程公司的前身是一家中等規(guī)模的設(shè)計(jì)研究院，為生產(chǎn)型企業(yè)提供廠區(qū)規(guī)劃和建設(shè)、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)線、裝備等工業(yè)咨詢與設(shè)計(jì)服務(wù)。全公司現(xiàn)有在職職工2300人，專業(yè)技術(shù)人員占80%以上，其中有國(guó)家設(shè)計(jì)大師3人、國(guó)家勘察大師2人、享受國(guó)務(wù)院政府特貼專家95人、高級(jí)工程師900多名(含研究員級(jí)高工191名)。1999年改制后更名為工業(yè)工程公司，年收入1.5億。從1999年到2002年，工業(yè)工程公司嘗試了多種方式發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)，但均沒(méi)有起色，只是做了幾個(gè)設(shè)備總承包業(yè)務(wù)而已，累計(jì)金額不足9000萬(wàn)。2002以后，上海復(fù)斯管理咨詢公司先后兩次為其提供管理咨詢服務(wù)，并取得巨大的成功。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　2002年9月，工業(yè)工程公司委托上海復(fù)斯管理咨詢公司為其提供第一次管理咨詢服務(wù)，旨在推動(dòng)工程總承包業(yè)務(wù)的有效發(fā)展。針對(duì)工程總承包業(yè)務(wù)起步準(zhǔn)備階段的特點(diǎn)，為了提高實(shí)施的簡(jiǎn)潔性和階段的有效性，上海復(fù)斯管理咨詢公司特為該階段重點(diǎn)性的設(shè)計(jì)了一套方案，并留下適應(yīng)發(fā)展所需的下階段進(jìn)一步改革的接口。2003年初，工業(yè)工程公司首先對(duì)咨詢報(bào)告中關(guān)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容進(jìn)行了完整的實(shí)施，其后按照咨詢報(bào)告的要求對(duì)一系列的管理制度進(jìn)行了修訂。結(jié)果，當(dāng)年就簽訂了4個(gè)真正意義上的工程總承包合同，合同總額達(dá)8.5億。 www
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　　2004年8月，工業(yè)工程公司第二次與上海復(fù)斯管理咨詢公司合作，變革當(dāng)前“起步準(zhǔn)備”階段的組織管理模式，以適應(yīng)工程總承包業(yè)務(wù)“提升與完善”階段的發(fā)展需要。經(jīng)過(guò)再次變革，工業(yè)工程公司的工程總承包業(yè)務(wù)以較大的規(guī)模穩(wěn)步提高，2006年工程總承包業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的收入達(dá)到了25億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出早期設(shè)想的5年實(shí)現(xiàn)16億的業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)也從當(dāng)初的“單細(xì)胞”組織，成功轉(zhuǎn)型到全功能工程公司這一更為高級(jí)和復(fù)雜的組織。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　下面對(duì)第一次合作中復(fù)斯公司為工業(yè)工程公司設(shè)計(jì)的咨詢報(bào)告內(nèi)容，從方法上作簡(jiǎn)要的介紹。由于內(nèi)容太多，這里只重點(diǎn)性地介紹組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面的內(nèi)容與設(shè)計(jì)方法，其他如流程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理制度、收入分配和考評(píng)等，則僅作概要性說(shuō)明。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　一、工業(yè)工程公司變革前的組織與管理 blog
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　　1.1 變革前的業(yè)務(wù)及組織方式 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　變革前，即2003年以前，工業(yè)工程公司的業(yè)務(wù)主要有三類：設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)（民用建筑設(shè)計(jì)和工業(yè)工程設(shè)計(jì)）、工程監(jiān)理業(yè)務(wù)和工程承包業(yè)務(wù)（包括設(shè)備總承包）。其中設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)是工業(yè)工程公司的主業(yè)，在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)中，民用建筑設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)和能源與環(huán)境工程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展較快。其它兩塊業(yè)務(wù)現(xiàn)對(duì)較小，但工程監(jiān)理業(yè)務(wù)有很好的發(fā)展基礎(chǔ)，工程承包業(yè)務(wù)的有較好的發(fā)展前景。工業(yè)工程公司的業(yè)務(wù)按市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，并圍繞每一個(gè)細(xì)分業(yè)務(wù)分別建立了獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位。業(yè)務(wù)細(xì)分和組織方式的邏輯過(guò)程，如圖1-1所示。 

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圖1-1 業(yè)務(wù)細(xì)分和組織方式的邏輯過(guò)程

　　工業(yè)工程公司按細(xì)分市場(chǎng)、以高度分權(quán)化的管理模式組織各類業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)。在整體上，工業(yè)工程公司將全部業(yè)務(wù)按市場(chǎng)類型細(xì)分為設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)市場(chǎng)、監(jiān)理業(yè)務(wù)市場(chǎng)及工程總承包業(yè)務(wù)市場(chǎng)——這是第一次市場(chǎng)細(xì)分；對(duì)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)按照市場(chǎng)類型進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分，分為民用建筑設(shè)計(jì)和工業(yè)工程設(shè)計(jì)兩類市場(chǎng)——這是第二次市場(chǎng)細(xì)分；工業(yè)工程設(shè)計(jì)按照市場(chǎng)類型再細(xì)分，分化出能源與環(huán)境工程設(shè)計(jì)市場(chǎng)，民用建筑設(shè)計(jì)按照市場(chǎng)類型再細(xì)分，分化出市政規(guī)劃設(shè)計(jì)市場(chǎng)——這是第三次細(xì)分；由于民用建筑設(shè)計(jì)市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，對(duì)民用建筑設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)又進(jìn)一步按市場(chǎng)的地域進(jìn)行細(xì)分，分別細(xì)分出上海、廣州、北京、廈門四個(gè)地域市場(chǎng)——這是第四次市場(chǎng)細(xì)分。圍繞細(xì)分市場(chǎng)，分別成立四個(gè)分公司：民用建筑分公司、工業(yè)工程分公司、能源與環(huán)境工程分公司、工程建設(shè)分公司。監(jiān)理業(yè)務(wù)和各類設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)分別在各相應(yīng)分公司中獨(dú)立、封閉的組織與完成，各地域的業(yè)務(wù)也基本在各自的分院中獨(dú)立、封閉的組織與完成。至于工程總承包業(yè)務(wù)如何組織，則有點(diǎn)猶豫不定，雖要求工程建設(shè)分公司全力開展總承包業(yè)務(wù)，但同時(shí)也要求其它分公司積極開展該業(yè)務(wù)。從上海復(fù)斯管理咨詢公司對(duì)其的內(nèi)部調(diào)研情況看，根本上屬于分散開展的方式，或者說(shuō)處于止步不前的狀態(tài)。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　1.2 變革前的職能管理行使方式 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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