加強總承包費用過程控制，實現(xiàn)項目效益最大化

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　寰球公司十分重視工程項目管理，對工程項目的前期咨詢、項目報價、招標投標、合同談判、工程建設(shè)、考核驗收、售后服務(wù)等實行全過程的管理;對項目的范圍、合同、進度、安全、質(zhì)量、費用、設(shè)計、采購、施工、財務(wù)、風(fēng)險、材料、文件等實行量化和動態(tài)的全方位管理。

　　在寰球公司的海外項目執(zhí)行中，費用控制在EPC工程總承包中，彰顯出越來越重要的作用和意義，如何在項目的設(shè)計、采購和施工階段和整個管理過程中通過一系列的控制活動使項目費用保持在批準的預(yù)算之內(nèi)，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正發(fā)生的偏差和對將來可能發(fā)生的偏差采取前瞻性預(yù)防措施，避免費用失控，保證項目的費用目標的實現(xiàn)，對總承包項目來說，意義重大。

　　而費用控制對寰球公司而言，是項目管理的幾大方面中比較薄弱的環(huán)節(jié)，公司借鑒國際工程公司的經(jīng)驗和做法，結(jié)合國內(nèi)工程造價的特點，逐步建立起了公司的項目費用控制體系?，F(xiàn)就中國寰球工程公司在所承接的海外總承包項目執(zhí)行過程中的費用控制淺談一下經(jīng)驗和想法。

　　費用控制是一個全過程的控制，在設(shè)計、采購、施工不同階段有不同的側(cè)重點。

　　一、實行限額設(shè)計，從源頭控制費用

　　總的來說，越早期的控制，效果越顯著。設(shè)計階段、特別是項目定義階段,前期設(shè)計階段，對費用的影響最大，在前期設(shè)計階段，大力強調(diào)設(shè)計方案優(yōu)化,進行價值工程(VALUE ENGINEERING)設(shè)計。

　　目前煉化項目工程總承包一般由初步/詳細設(shè)計階段開始到竣工投產(chǎn)。設(shè)計階段是影響費用最大的階段。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計階段，影響投資的可能性為75%～95%;在施工圖詳細設(shè)計階段，影響投資的可能性為5%～35%。很顯然，項目費用控制的關(guān)鍵是設(shè)計。要有效地控制總承包項目的費用，就要把設(shè)計階段作為費用控制的重點。在總承包項目的設(shè)計階段應(yīng)運用價值工程，優(yōu)化工程設(shè)計，在保證必要功能的條件下，降低總費用。通過對于方案的優(yōu)化，在保證技術(shù)標準和本質(zhì)安全的條件下，選擇經(jīng)濟方案，從而起到降低工程成本的目的。設(shè)計方案的比選，是項目成本控制在設(shè)計階段的重要工作。

　　因此，對于具體的工程項目來說，我們在設(shè)計階段費用控制的主要手段是優(yōu)化設(shè)計，嚴格按照合同所約定的質(zhì)量、工期和HSE目標，在確定合理的安全系數(shù)和投資費用之間尋求一個恰當(dāng)?shù)姆桨?，嚴格控制提高設(shè)計標準。同時，費控工程師根據(jù)設(shè)計方案、設(shè)計進度、設(shè)計條件的深度，采用適用的方法，配合項目組完成不同方案的費用比較，供項目組決策。

　　此外，設(shè)計階段在設(shè)備和材料選型上，要盡量選用較易采購的/國產(chǎn)的設(shè)備材料，不選用短線產(chǎn)品，以免日后被迫只能花費高價去購買，使費用上升，這也是設(shè)計方案優(yōu)化的一部分。

　　因此，設(shè)計階段通過設(shè)計方案優(yōu)化，可使費用大大降低，收到事半功倍的效果。

　　二、嚴格控制采購費用，使之控制在預(yù)算以內(nèi)

　　公司給每個項目下達執(zhí)行預(yù)算，其中設(shè)備材料采購在總承包項目中所占比例較大，這個比例高達50%~90%。雖然主要設(shè)備的選型在設(shè)計階段就已經(jīng)確定，并且基本給設(shè)備的投資大致限定了一個范圍，但采購人員可以通過貨比三家，談判策略，經(jīng)濟批量采購等手段來使費用降低。因此，工程項目采購階段的采購費用控制對整個總承包項目總費用的控制是不能忽視的。

　　三、按照施工分包合同，嚴格控制施工費用

　　施工階段是費用發(fā)生的主要階段，在我們執(zhí)行完的幾個海外總承包項目上，費用的超支多發(fā)生于此。在此階段中，盡管節(jié)約投資的可能性已經(jīng)很小，但浪費投資和費用失控的可能性卻很大。因此仍然要對投資控制給予足夠的重視，費用控制工程師在此階段主要可通過變更控制、編制資金使用計劃;分解費用目標;復(fù)核工程進度款并控制支付;動態(tài)跟蹤費用發(fā)生情況，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾偏措施;動態(tài)預(yù)測最終費用等措施來控制費用。其中，變更的控制是最重要的。

　　施工階段是變更集中發(fā)生的階段，變更控制不力，首先會導(dǎo)致費用失控，因為總承包工程實際費用=合同價+索賠額。分包商為了得到合同，通常的策略是在投標時和合同談判時以低價贏得合同，而在施工中通過索賠獲取補償。因此，費用控制工程師應(yīng)密切注意變更。

　　四、我公司費用控制方法簡介

　　在費用控制的實施中，我公司主要通過以下的具體方法實現(xiàn)控制。

　　(1) 建立項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、費用記帳碼體系和項目費用分解結(jié)構(gòu)(CBS)。

　　根據(jù)項目的范圍、執(zhí)行策略、控制的深度等條件建立項目的WBS結(jié)構(gòu)，據(jù)此制定相應(yīng)的費用帳目編碼。這樣，具體工程項目中每一種設(shè)備、材料的費用以及人工費用就都能有一個始終不變的固定編碼，用來編制費用估算、處理費用變更、編制費用報表和進行費用的趨勢預(yù)測。采用這種費用帳目編碼，可將各種費用分解成許多細小的費用子項，不過也不宜分得過細，以免引起混亂。

　　每個項目由項目經(jīng)理牽頭，組織編制本項目的WBS結(jié)構(gòu)，WBS的劃分，是和項目的執(zhí)行策略緊密相關(guān)的，要能將分包的工作獨立出來，那么就要求在WBS中要單獨設(shè)置這些工作，這樣才能在設(shè)計、材料控制、估算費用、施工控制時獨立出來。

　　(2) 編制項目費用控制預(yù)算并報公司管理層批準。

　　要進行有效的費用控制，首先必須設(shè)置一個合理的控制目標。沒有目標，無法進行控制。目標的設(shè)置應(yīng)該是嚴肅和科學(xué)的。由于目標的設(shè)置常常受到工程進展階段等因素的限制，因此它的設(shè)置不是一成不變的，而是隨著項目的不斷深入，不斷動態(tài)地更新，前者控制后者，后者修正前者。

　　項目成本控制的關(guān)鍵是給項目一個合理的預(yù)算，也就是控制目標，不能把一個不合理的價格(過高或過低)直接交給項目組執(zhí)行控制。交給項目組執(zhí)行的預(yù)算應(yīng)是一個剔除了影響合同價格變化諸多因素的、合理的、統(tǒng)一標準的、在公司內(nèi)部被認可的費用。這樣才能在不同項目組間起到考核和激勵的作用。我們公司為此制定了《項目費用預(yù)核算辦法》、《項目費用開支的暫行規(guī)定》、《項目資金有償占用管理辦法》等相關(guān)規(guī)定在公司內(nèi)部模擬市場環(huán)境，達到控制人工時、控制成本，追求項目效益最大化的目的。

　　我們把項目費用預(yù)算分為人工費預(yù)算和非人工費預(yù)算兩大類。項目人工費預(yù)算指項目實施過程中使用公司本部員工所消耗人工時費用的估算值。項目非人工費預(yù)算指除人工費外，對項目所發(fā)生的其它各項費用，主要分為設(shè)備材料采購費用、 施工、開車分包費、 第三方服務(wù)費、 保險費用、銀行財務(wù)費、領(lǐng)用或外購辦公材料及用品、計算機軟硬件購置費、差旅費、文印費、招待費、外購固定資產(chǎn)、現(xiàn)場費用等，分別下達預(yù)算，控制中采取單筆控制與總額控制相結(jié)合的原則，既考核整個項目預(yù)算總額的節(jié)余或超支，也要考核項目中某一單項預(yù)算的節(jié)余或超支。避免出現(xiàn)由于某一單項預(yù)算的嚴重偏離，而掩蓋了其它各項預(yù)算的實際執(zhí)行情況。

　　在我公司承接的總承包項目中，在基礎(chǔ)設(shè)計/初步設(shè)計階段，項目組根據(jù)與業(yè)主簽訂的合同及補充協(xié)議、報價文件;公司關(guān)于費用控制的相關(guān)規(guī)定;基礎(chǔ)設(shè)計/初步設(shè)計工程量;項目總進度計劃;項目采購執(zhí)行策略及計劃;項目分包策略及分包內(nèi)容;項目施工監(jiān)理實施計劃;項目施工分包計劃;項目培訓(xùn)計劃;項目差旅計劃;項目人力動員計劃;項目人工日估算等輸入，由費用估算與控制部編制控制估算，經(jīng)公司管理層批準后， 作為項目組的控制目標，實行項目經(jīng)理負責(zé)制，全體項目組成員共同執(zhí)行。

　　預(yù)算一經(jīng)批準不得隨意變更，如在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)確實偏差嚴重，需由項目組或制訂預(yù)算的部門提出申請，經(jīng)過規(guī)定的審批程序之后，才能以變更的預(yù)算作為新的基線。

　　(3) 依據(jù)詳細的項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、批準的費用控制預(yù)算、分專業(yè)的項目進度計劃等進行費用控制預(yù)算分解，將預(yù)算分解到各工作包和費用發(fā)生的時間段，編制出以項目費用分解結(jié)構(gòu)(CBS)為構(gòu)架的分項費用預(yù)算，以便項目費用控制采用”贏得值原理(EARNED VALUE)”進行項目進度/費用綜合跟蹤,檢測。

　　(4) 以分項預(yù)算為費用控制基準實施過程控制。

　　項目成本控制實行不同級別人員的逐級控制，“未經(jīng)授權(quán)許可，決不超支自己權(quán)限內(nèi)的預(yù)算”，是公司所有成員必須遵守的原則。不同人員有不同的權(quán)限，上一級的權(quán)限含蓋下一級的權(quán)限

　　成本控制的實質(zhì)性內(nèi)容是不斷地用實際費用與預(yù)計費用進行比較，對二者之間的偏差進行分析，確定偏差的嚴重性及產(chǎn)生的原因，及時采取相應(yīng)的糾正預(yù)防措施，預(yù)測未來費用發(fā)生的趨勢并對可能發(fā)生的重大偏差提出預(yù)警。

　　對于擬簽約的每一項費用或訂貨合同，在正式簽約以前，由費控工程師對照預(yù)算逐項進行比較檢查，如發(fā)現(xiàn)某項費用超過了預(yù)算值，就要作認真的審查，并采取措施努力降低其費用。特別是對那些合同金額很大、交貨期又長的設(shè)備、材料來說，這種檢查和控制費用的措施應(yīng)當(dāng)在采購工作一開始就要進行，如果費用的超支無法規(guī)避，對于超出預(yù)算的費用采取項目主任、公司總裁逐級審批的原則。

　　在設(shè)計深度尚未達到能編制詳細的確切估算之前，由費控工程師經(jīng)常地編制為預(yù)測費用趨勢用的各種估算匯總表，其內(nèi)容包括設(shè)備、材料的采購合同金額比預(yù)算超支或節(jié)余的款額;因項目的任務(wù)范圍、工程量、設(shè)計標準和進度計劃等變更而產(chǎn)生的費用變化情況。這種費用趨勢預(yù)測工作的作用是，一旦發(fā)現(xiàn)了費用發(fā)展趨勢的重要情況，就能及時提供信息，以便采取有效的管理措施。同時也可避免在制定確切估算以后才發(fā)現(xiàn)重大的意外問題而被迫采取不得已的解決方法。供預(yù)測費用趨勢用的估算，其精確度不需很高。事實上，在項目實施的早期階段，情況發(fā)展很快，也只可能編制數(shù)量級的估算。這種費用趨勢估算和預(yù)測都要經(jīng)過項目組內(nèi)專業(yè)組長以上領(lǐng)導(dǎo)人員的審核。

　　一旦主要的設(shè)備和散材已經(jīng)訂貨(或已知道價格)，并能做出詳細的材料統(tǒng)計時，就要盡快編制詳細的確切估算。這項工作通常在設(shè)計將近完成一半的時候進行。這時，設(shè)備、材料的數(shù)量和單價絕大部分已經(jīng)落實，會有變化的不確定因素主要是施工的直接人工費和間接費，以及公司本部設(shè)計工作所需的最終費用。確切估算的費用中應(yīng)考慮在整個建設(shè)期間的通貨膨脹，根據(jù)假定的通貨膨脹率來推算。項目建設(shè)周期愈長，通貨膨脹的風(fēng)險也愈大。在編制估算時，要把這項風(fēng)險連同估算中可能有的其他漏項和試車等方面的風(fēng)險一并考慮進去，并作為費用估算中未可預(yù)見費的一個組成部分。

　　不可預(yù)見費金額需通過對每個具體工程項目中的各種風(fēng)險因素進行分析判斷才能確定。其中有些費用的變動是因出現(xiàn)新的市場因素而不可避免的，還有一些是根據(jù)別的工程項目的建設(shè)經(jīng)驗而采納的。很多因素都會導(dǎo)致項目實施期間在投資費用等方面發(fā)生一些變化。因此必須考慮一項金額作為未可預(yù)見費。

　　公司管理層對于整個確切估算以及未可預(yù)見費和費用變更的允許限額都要進行審核。審核后如果認為合理，就要進一步將其改編成預(yù)算，用以對各項費用的實施進行控制。如審查結(jié)果有問題，則應(yīng)及時做出修正，并要重新審核，以保證項目的實施工作能正常進行。

　　確切估算制定后，如果項目的任務(wù)范圍和設(shè)計標準發(fā)生變更，必然會導(dǎo)致費用的變化。經(jīng)審批的變更引起的費用變化，按各個費用帳目編碼對預(yù)算進行修正。根據(jù)這些修正的費用數(shù)據(jù)，即可對原來的預(yù)算費用和變更后的費用進行比較和補充簽約。

　　詳細的控制預(yù)算一經(jīng)下定，下一步程序就是逐月編制和審查費用的實施情況及其趨勢預(yù)測報告。通常是以月報的形式體現(xiàn)，因為這種費用報告的周期如超過一個月，就會減少對費用及時采取控制措施的機會。如果周期小于一個月，也難以得到符合要求的各種費用記帳數(shù)據(jù)。公司對月報的內(nèi)容和格式有統(tǒng)一的規(guī)定。從某種意義上說，編制這種費用月報和趨勢預(yù)測報告的目的只是提供控制費用的手段，并不能保證不發(fā)生費用超支的問題。

　　對于估算中按費用帳目編碼列出的每一項費用進行的費用趨勢預(yù)測，可按每項費用的實施情況月報和合計實際支出的費用月報來做切實的評估。在確切估算編制完成后，以每個月為周期，按工程的實際進度以及費用月報中更真實的實際費用值，在預(yù)測新的‘達到值’的基礎(chǔ)上進行趨勢預(yù)測。當(dāng)然，對那些在確切估算制定之后一直尚未實施動用的費用項，就不必進行這種‘達到值’評估。

　　管理層在對費用月報逐月進行審查時，對預(yù)測到的可能超預(yù)算的費用項逐個審查，看其是否能降低，對那些預(yù)計會低于預(yù)算值的費用項也要作分析，因為這種情況很可能是因費用月報根據(jù)有問題的數(shù)據(jù)進行預(yù)測的結(jié)果，而且往往會引起日后在其他費用項中發(fā)生超支。

　　總之，只要項目尚未結(jié)束，實施過程控制產(chǎn)生的糾正預(yù)防措施、措施效果分析信息的反饋、變更信息的處理、費用執(zhí)行報告的提出和更新、相應(yīng)管理層對費用執(zhí)行情況的分析、決策等一系列活動就將循環(huán)往復(fù)地進行。

　　(5)項目的的資金使用計劃亦十分重要，項目費控工程師要按月編制項目的現(xiàn)金流統(tǒng)計及預(yù)測，它將配合財務(wù)部門統(tǒng)籌安排，動態(tài)調(diào)動資金，減少銀行財務(wù)費用的支出。

　　(6)制定規(guī)避風(fēng)險方案，以便將總承包商替業(yè)主分擔(dān)的風(fēng)險，以投保等方式合理轉(zhuǎn)移一部分給社會相關(guān)機構(gòu)，形成風(fēng)險分散，風(fēng)險共擔(dān)。

　　(7)項目結(jié)束時，根據(jù)終版項目費用執(zhí)行情況報告編制項目費用結(jié)算報告。

　　(8)根據(jù)合同，與業(yè)主或各EPC(分)承包商進行請款、批(付)款、結(jié)算等。相關(guān)活動及其信息也納入對費用的過程控制之中。

　　總之，費用控制是一門涉及技術(shù)、經(jīng)濟、法律、管理等很多方面的綜合學(xué)科，要有效地控制費用，必須多方著手、多管齊下，確定合理的目標，采用科學(xué)的方法和措施，對項目實施全過程進行主動控制，才能取得相對滿意的效果。以上是我們公司在總承包項目費用控制方面的一些經(jīng)驗和做法，僅供大家參考，不妥之處，敬請批評指正。