培訓(xùn)管理軟件
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像經(jīng)營企業(yè)那樣關(guān)注員工的未來生存
環(huán)境、資源、文化構(gòu)成企業(yè)未來生存戰(zhàn)略，這是企業(yè)生存管理專家鄧正紅先生創(chuàng)立企業(yè)未來生存管理理論的核心內(nèi)容，這一理論不但為企業(yè)未來生存描述了一幅“蓄勢彎弓射大雕”的藍(lán)圖，開啟企業(yè)戰(zhàn)略理論新篇章，同時，也為企業(yè)經(jīng)營人才、確保人力資本保值增值提供了新的指引。從心理契約來看，員工與企業(yè)的命運(yùn)應(yīng)該是一體的，企業(yè)未來生存戰(zhàn)略也包含了員工職業(yè)生存戰(zhàn)略，人才增值保鮮的要素同樣離不開環(huán)境、資源、文化這三大戰(zhàn)略要素。
目前，許多老國有企業(yè)還延續(xù)著過去那種“人事管理”的模式，通過企業(yè)的人事制度，硬性的管理方式來管理員工，而企業(yè)未來生存管理理論指引下的對人的管理方式恰恰與傳統(tǒng)人事管理相反，它對員工的管理是柔性的，基于員工的立場，發(fā)現(xiàn)員工的需求，致力于建立一種把人的因素同企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系在一起共同發(fā)展的機(jī)制。透過這種機(jī)制，力求在企業(yè)內(nèi)部建立和諧的工作環(huán)境和企業(yè)文化，力求在員工和員工之間，企業(yè)與員工之間達(dá)成雙贏的協(xié)作關(guān)系，因此，我們應(yīng)該跳出傳統(tǒng)人事管理的舊觀念和舊框框，與時俱進(jìn)，樹立員工未來生存的新理念。要像經(jīng)營一個企業(yè)那樣來加強(qiáng)和改進(jìn)人力資源管理工作?；谄髽I(yè)的總的奮斗目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃，確立明確的人力資源管理和開發(fā)的目標(biāo)體系，并使之成為企業(yè)文化的一個重要組成部分。拓展人力資源管理的內(nèi)涵，賦予人力資源管理新的歷史使命，把它與企業(yè)的生存、發(fā)展緊密地聯(lián)系起來，使之成為企業(yè)的活力之源，而不僅僅是簡單的發(fā)發(fā)工資，辦辦就職與退休手續(xù)。要從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的角度，包括企業(yè)的遠(yuǎn)景使命、價值觀等去理解企業(yè)對人的要求，同時要從員工的角度去了解他們的工作動力源自何處，并把兩者有機(jī)地結(jié)合起來，使之成為企業(yè)人力資源管理的題中應(yīng)有之義，從而為企業(yè)的不斷發(fā)展，源源不斷地提供人力支持。
企業(yè)需要的人才不一定是最好的人才，但必須是最合適的人才。人才流失是國有企業(yè)當(dāng)前面臨的一個帶有普遍性的難題。企業(yè)應(yīng)該圍繞未來生存戰(zhàn)略目標(biāo)，建立自己的人才儲備，但是，引進(jìn)人才不是目的，用好人才留住人才才是根本，為了能夠?qū)崿F(xiàn)這個根本，我們應(yīng)該努力搞好企業(yè)的軟硬兩個方面的環(huán)境，為用好人才留住人才創(chuàng)造良好的條件。一是建立合理的有競爭力的分配機(jī)制，留住需要的人才。二是建立科學(xué)的管理制度，創(chuàng)造有利于人才成長的工作環(huán)境，以人為本要落實(shí)到具體的管理制度上，要創(chuàng)造一種能使每一位員工都能最大限度發(fā)揮作用的制度環(huán)境，在使用、培養(yǎng)、考核、選拔、定薪、獎勵、約束、淘汰等各個方面，都能夠體現(xiàn)出制度的公平性和合理性，讓人才有用武之地，用好人才給他們以機(jī)會和舞臺，讓他們在發(fā)揮個人聰明才智的同時，達(dá)到與企業(yè)雙贏的目標(biāo)。
要留住員工的心，企業(yè)還要注重滿足人的精神要求，注重培養(yǎng)員工歸屬感和認(rèn)同感，良好的企業(yè)文化對人才有引導(dǎo)、約束和激勵作用，它強(qiáng)調(diào)以企業(yè)精神，企業(yè)理念和共同的價值觀凝聚人心，通過營造良好的人文環(huán)境和氛圍來吸引人、留住人。以此增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)人才的歸屬感，促進(jìn)工作績效的提升。
企業(yè)環(huán)境是否吸引人，不僅是指辦公場所辦公條件等硬環(huán)境，更是指企業(yè)精神，企業(yè)理念，價值取向以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素構(gòu)成的企業(yè)文化軟環(huán)境能否得到員工的認(rèn)同，應(yīng)該看到，良好的企業(yè)環(huán)境不僅能夠留住人才，而且能夠吸引更多的優(yōu)秀人才的加盟。
有人總結(jié)導(dǎo)致人才流失的幾大原因，如工資與福利、上級與同事、沒有發(fā)展空間、公司與員工溝通不夠等等，但是有一條往往被忽略了，那就是由于企業(yè)動遷所帶來的人力資源流失。
在當(dāng)前的公司管理中，人力資源對于企業(yè)的重要性已經(jīng)上升成為了團(tuán)隊(duì)組織的第一要素，人力資源是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，這一點(diǎn)從越來越多的企業(yè)喊出“以人為本”的口號就可以看出。近年來，一批較有實(shí)力的國內(nèi)企業(yè)在國家“走出去”戰(zhàn)略的鼓勵下，也已經(jīng)不斷將“企業(yè)國際化”從“沖動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?。如海爾、?lián)想等大企業(yè)，都已經(jīng)將參與全球化競爭發(fā)展國際化型公司制定為企業(yè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是從發(fā)展現(xiàn)實(shí)看，在眾多企業(yè)將觸角伸向國外，開始國際化進(jìn)程的時候，他們發(fā)現(xiàn)最缺乏的往往不是資金、技術(shù)、市場，而是國際化的人才。
同時，人力資源嚴(yán)重流失也已經(jīng)成為眾多企業(yè)所面臨的一個無法掩飾的現(xiàn)狀，人才流失成為中國職業(yè)經(jīng)理人的最大困擾，如何減少人才流失，已經(jīng)成為職業(yè)經(jīng)理人一個當(dāng)務(wù)之急的問題。有需求就會有市場，如何防范人力資源流失成了一個炙手可熱的問題，有人總結(jié)導(dǎo)致人才流失的幾大原因，如工資與福利、上級與同事、沒有發(fā)展空間、公司與員工溝通不夠等等，但是有一條往往被忽略了，那就是由于企業(yè)動遷所帶來的人力資源流失。
從企業(yè)微觀層面看，人才流失意味著企業(yè)人力資本投資的喪失，甚至是企業(yè)核心技術(shù)與機(jī)密的外泄，進(jìn)而導(dǎo)致產(chǎn)品市場的縮減，這無疑給企業(yè)發(fā)展帶來極大的負(fù)面影響。人才流失直接引發(fā)企業(yè)的人才危機(jī)，若不引起重視，會發(fā)生連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生信譽(yù)危機(jī)、信息危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)和經(jīng)營危機(jī)等。人力資源已逐漸成為組織發(fā)展的“第一要素”。降低員工流失率，保留企業(yè)核心員工是（本文來自博銳鄧正紅專欄）讓人力資源管理者焦頭爛額的事情。合理的流失率有利于企業(yè)保持活力，但如果流失率過高，企業(yè)將蒙受直接損失（包括離職成本、替換成本、培訓(xùn)成本等）并影響到企業(yè)工作的連續(xù)性、工作質(zhì)量和其他人員的穩(wěn)定性。是否存在較好的防范措施，降低員工流失率呢？
目前，各類組織中能力杰出、業(yè)績優(yōu)秀的人才流失的現(xiàn)象時有發(fā)生，這不僅會給組織造成經(jīng)濟(jì)損失，更會給組織中的其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認(rèn)可組織的文化、價值追求。因此，成功的人員選聘應(yīng)該關(guān)注人才對組織文化、價值追求的認(rèn)可程度。比如，朗訊公司在人員選聘過程中，就非常注重考慮人才對全球增長觀念、注重結(jié)果、關(guān)注客戶和競爭對手、開放和多元化的工作場所、速度（簡稱GROWS）等文化價值觀的認(rèn)同。
那些與企業(yè)文化不能融合的人，即使是很有能力和技能的人才，對企業(yè)的發(fā)展也會有不利之處。日本的豐田公司在面試的時候也是努力尋找經(jīng)歷和價值觀與企業(yè)文化相吻合的應(yīng)聘者。他們也明確告訴應(yīng)聘者可以期待什么。日本的大企業(yè)早在80年代就開始在篩選錄用中注意應(yīng)聘者具備什么樣的價值觀，有什么樣的人生追求，使用許多測量手段和方法來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。豐田美國公司的總裁說：“我們尋找的是能夠自己進(jìn)行思考的人，這些人有自己解決問題的能力。其次，我們尋找那些能夠在團(tuán)隊(duì)氣氛中工作的人，簡單地說，我們尋找的是有強(qiáng)壯心智的人，而不是有強(qiáng)壯脊梁的人。”當(dāng)員工認(rèn)同了企業(yè)的文化，就好比他已經(jīng)接受了一種信仰，他們愿意追隨者企業(yè)沖鋒陷陣。
揚(yáng)子石化—巴斯夫有限責(zé)任公司，有一個人才發(fā)展的“候選人計(jì)劃”，又稱“蘋果計(jì)劃”。該公司各個部門負(fù)責(zé)人在每年至少一次的與所屬每一位員工對話中，對員工實(shí)施評估，考核出A、B、C、D四個級別，將其中優(yōu)秀的或有潛力的員工推薦到雙方母公司培訓(xùn)或工作鍛煉，包括到德國巴斯夫公司總部進(jìn)行10天、一個月或一個季度的短期培訓(xùn)，還有可能工作鍛煉到兩年。員工中的優(yōu)秀管理人才，被委派到其他合資企業(yè)學(xué)習(xí)，擔(dān)任一定的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。被推薦的員工最終確定選擇哪個方面的學(xué)習(xí)，除了上司給予建議外，還充分尊重本人意愿。
作為“蘋果計(jì)劃”向內(nèi)部的延伸，揚(yáng)巴公司還建立起“職責(zé)授權(quán)”。上司因出差等原因不在崗的情況下，可以授權(quán)下屬代理其職責(zé)。這種授權(quán)很大程度上又是一種“故意為之”，其目的一是對下屬能力的培養(yǎng)和考察，二是消除企業(yè)的“信息鴻溝”，達(dá)成各級間對相互工作內(nèi)容的了解和認(rèn)識，形成和諧的工作環(huán)境。
為將“蘋果計(jì)劃”實(shí)施到位，揚(yáng)巴公司高層每年都專門抽出時間，暫停手頭業(yè)務(wù)，全心研究所有員工的發(fā)展計(jì)劃。正是不斷培養(yǎng)造就的本企業(yè)人才，保證了揚(yáng)巴公司裝置的成功運(yùn)營，被巴斯夫公司譽(yù)為其成立以來開得最好的裝置。
通過“蘋果計(jì)劃”，人們可以看到揚(yáng)巴公司為培養(yǎng)本企業(yè)人才所采取的種種措施，該公司不僅把人才當(dāng)做單純的資源，更是作為一種資本。人才不僅是再生型資源、可持續(xù)資源，而且是資本性資源。在現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，人才是一種無法估量的資本，它是能夠給企業(yè)、給產(chǎn)業(yè)、給國民經(jīng)濟(jì)直接帶來巨大收益的資本。資本就要講究保值增值，企業(yè)不僅要想著留住人才，更要培養(yǎng)和造就人才，提升人才，使人才保值增值。
來源：博銳管理在線
目前，許多老國有企業(yè)還延續(xù)著過去那種“人事管理”的模式，通過企業(yè)的人事制度，硬性的管理方式來管理員工，而企業(yè)未來生存管理理論指引下的對人的管理方式恰恰與傳統(tǒng)人事管理相反，它對員工的管理是柔性的，基于員工的立場，發(fā)現(xiàn)員工的需求，致力于建立一種把人的因素同企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系在一起共同發(fā)展的機(jī)制。透過這種機(jī)制，力求在企業(yè)內(nèi)部建立和諧的工作環(huán)境和企業(yè)文化，力求在員工和員工之間，企業(yè)與員工之間達(dá)成雙贏的協(xié)作關(guān)系，因此，我們應(yīng)該跳出傳統(tǒng)人事管理的舊觀念和舊框框，與時俱進(jìn)，樹立員工未來生存的新理念。要像經(jīng)營一個企業(yè)那樣來加強(qiáng)和改進(jìn)人力資源管理工作?；谄髽I(yè)的總的奮斗目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃，確立明確的人力資源管理和開發(fā)的目標(biāo)體系，并使之成為企業(yè)文化的一個重要組成部分。拓展人力資源管理的內(nèi)涵，賦予人力資源管理新的歷史使命，把它與企業(yè)的生存、發(fā)展緊密地聯(lián)系起來，使之成為企業(yè)的活力之源，而不僅僅是簡單的發(fā)發(fā)工資，辦辦就職與退休手續(xù)。要從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的角度，包括企業(yè)的遠(yuǎn)景使命、價值觀等去理解企業(yè)對人的要求，同時要從員工的角度去了解他們的工作動力源自何處，并把兩者有機(jī)地結(jié)合起來，使之成為企業(yè)人力資源管理的題中應(yīng)有之義，從而為企業(yè)的不斷發(fā)展，源源不斷地提供人力支持。
企業(yè)需要的人才不一定是最好的人才，但必須是最合適的人才。人才流失是國有企業(yè)當(dāng)前面臨的一個帶有普遍性的難題。企業(yè)應(yīng)該圍繞未來生存戰(zhàn)略目標(biāo)，建立自己的人才儲備，但是，引進(jìn)人才不是目的，用好人才留住人才才是根本，為了能夠?qū)崿F(xiàn)這個根本，我們應(yīng)該努力搞好企業(yè)的軟硬兩個方面的環(huán)境，為用好人才留住人才創(chuàng)造良好的條件。一是建立合理的有競爭力的分配機(jī)制，留住需要的人才。二是建立科學(xué)的管理制度，創(chuàng)造有利于人才成長的工作環(huán)境，以人為本要落實(shí)到具體的管理制度上，要創(chuàng)造一種能使每一位員工都能最大限度發(fā)揮作用的制度環(huán)境，在使用、培養(yǎng)、考核、選拔、定薪、獎勵、約束、淘汰等各個方面，都能夠體現(xiàn)出制度的公平性和合理性，讓人才有用武之地，用好人才給他們以機(jī)會和舞臺，讓他們在發(fā)揮個人聰明才智的同時，達(dá)到與企業(yè)雙贏的目標(biāo)。
要留住員工的心，企業(yè)還要注重滿足人的精神要求，注重培養(yǎng)員工歸屬感和認(rèn)同感，良好的企業(yè)文化對人才有引導(dǎo)、約束和激勵作用，它強(qiáng)調(diào)以企業(yè)精神，企業(yè)理念和共同的價值觀凝聚人心，通過營造良好的人文環(huán)境和氛圍來吸引人、留住人。以此增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)人才的歸屬感，促進(jìn)工作績效的提升。
企業(yè)環(huán)境是否吸引人，不僅是指辦公場所辦公條件等硬環(huán)境，更是指企業(yè)精神，企業(yè)理念，價值取向以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素構(gòu)成的企業(yè)文化軟環(huán)境能否得到員工的認(rèn)同，應(yīng)該看到，良好的企業(yè)環(huán)境不僅能夠留住人才，而且能夠吸引更多的優(yōu)秀人才的加盟。
有人總結(jié)導(dǎo)致人才流失的幾大原因，如工資與福利、上級與同事、沒有發(fā)展空間、公司與員工溝通不夠等等，但是有一條往往被忽略了，那就是由于企業(yè)動遷所帶來的人力資源流失。
在當(dāng)前的公司管理中，人力資源對于企業(yè)的重要性已經(jīng)上升成為了團(tuán)隊(duì)組織的第一要素，人力資源是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，這一點(diǎn)從越來越多的企業(yè)喊出“以人為本”的口號就可以看出。近年來，一批較有實(shí)力的國內(nèi)企業(yè)在國家“走出去”戰(zhàn)略的鼓勵下，也已經(jīng)不斷將“企業(yè)國際化”從“沖動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?。如海爾、?lián)想等大企業(yè)，都已經(jīng)將參與全球化競爭發(fā)展國際化型公司制定為企業(yè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是從發(fā)展現(xiàn)實(shí)看，在眾多企業(yè)將觸角伸向國外，開始國際化進(jìn)程的時候，他們發(fā)現(xiàn)最缺乏的往往不是資金、技術(shù)、市場，而是國際化的人才。
同時，人力資源嚴(yán)重流失也已經(jīng)成為眾多企業(yè)所面臨的一個無法掩飾的現(xiàn)狀，人才流失成為中國職業(yè)經(jīng)理人的最大困擾，如何減少人才流失，已經(jīng)成為職業(yè)經(jīng)理人一個當(dāng)務(wù)之急的問題。有需求就會有市場，如何防范人力資源流失成了一個炙手可熱的問題，有人總結(jié)導(dǎo)致人才流失的幾大原因，如工資與福利、上級與同事、沒有發(fā)展空間、公司與員工溝通不夠等等，但是有一條往往被忽略了，那就是由于企業(yè)動遷所帶來的人力資源流失。
從企業(yè)微觀層面看，人才流失意味著企業(yè)人力資本投資的喪失，甚至是企業(yè)核心技術(shù)與機(jī)密的外泄，進(jìn)而導(dǎo)致產(chǎn)品市場的縮減，這無疑給企業(yè)發(fā)展帶來極大的負(fù)面影響。人才流失直接引發(fā)企業(yè)的人才危機(jī)，若不引起重視，會發(fā)生連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生信譽(yù)危機(jī)、信息危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)和經(jīng)營危機(jī)等。人力資源已逐漸成為組織發(fā)展的“第一要素”。降低員工流失率，保留企業(yè)核心員工是（本文來自博銳鄧正紅專欄）讓人力資源管理者焦頭爛額的事情。合理的流失率有利于企業(yè)保持活力，但如果流失率過高，企業(yè)將蒙受直接損失（包括離職成本、替換成本、培訓(xùn)成本等）并影響到企業(yè)工作的連續(xù)性、工作質(zhì)量和其他人員的穩(wěn)定性。是否存在較好的防范措施，降低員工流失率呢？
目前，各類組織中能力杰出、業(yè)績優(yōu)秀的人才流失的現(xiàn)象時有發(fā)生，這不僅會給組織造成經(jīng)濟(jì)損失，更會給組織中的其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認(rèn)可組織的文化、價值追求。因此，成功的人員選聘應(yīng)該關(guān)注人才對組織文化、價值追求的認(rèn)可程度。比如，朗訊公司在人員選聘過程中，就非常注重考慮人才對全球增長觀念、注重結(jié)果、關(guān)注客戶和競爭對手、開放和多元化的工作場所、速度（簡稱GROWS）等文化價值觀的認(rèn)同。
那些與企業(yè)文化不能融合的人，即使是很有能力和技能的人才，對企業(yè)的發(fā)展也會有不利之處。日本的豐田公司在面試的時候也是努力尋找經(jīng)歷和價值觀與企業(yè)文化相吻合的應(yīng)聘者。他們也明確告訴應(yīng)聘者可以期待什么。日本的大企業(yè)早在80年代就開始在篩選錄用中注意應(yīng)聘者具備什么樣的價值觀，有什么樣的人生追求，使用許多測量手段和方法來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。豐田美國公司的總裁說：“我們尋找的是能夠自己進(jìn)行思考的人，這些人有自己解決問題的能力。其次，我們尋找那些能夠在團(tuán)隊(duì)氣氛中工作的人，簡單地說，我們尋找的是有強(qiáng)壯心智的人，而不是有強(qiáng)壯脊梁的人。”當(dāng)員工認(rèn)同了企業(yè)的文化，就好比他已經(jīng)接受了一種信仰，他們愿意追隨者企業(yè)沖鋒陷陣。
揚(yáng)子石化—巴斯夫有限責(zé)任公司，有一個人才發(fā)展的“候選人計(jì)劃”，又稱“蘋果計(jì)劃”。該公司各個部門負(fù)責(zé)人在每年至少一次的與所屬每一位員工對話中，對員工實(shí)施評估，考核出A、B、C、D四個級別，將其中優(yōu)秀的或有潛力的員工推薦到雙方母公司培訓(xùn)或工作鍛煉，包括到德國巴斯夫公司總部進(jìn)行10天、一個月或一個季度的短期培訓(xùn)，還有可能工作鍛煉到兩年。員工中的優(yōu)秀管理人才，被委派到其他合資企業(yè)學(xué)習(xí)，擔(dān)任一定的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。被推薦的員工最終確定選擇哪個方面的學(xué)習(xí)，除了上司給予建議外，還充分尊重本人意愿。
作為“蘋果計(jì)劃”向內(nèi)部的延伸，揚(yáng)巴公司還建立起“職責(zé)授權(quán)”。上司因出差等原因不在崗的情況下，可以授權(quán)下屬代理其職責(zé)。這種授權(quán)很大程度上又是一種“故意為之”，其目的一是對下屬能力的培養(yǎng)和考察，二是消除企業(yè)的“信息鴻溝”，達(dá)成各級間對相互工作內(nèi)容的了解和認(rèn)識，形成和諧的工作環(huán)境。
為將“蘋果計(jì)劃”實(shí)施到位，揚(yáng)巴公司高層每年都專門抽出時間，暫停手頭業(yè)務(wù)，全心研究所有員工的發(fā)展計(jì)劃。正是不斷培養(yǎng)造就的本企業(yè)人才，保證了揚(yáng)巴公司裝置的成功運(yùn)營，被巴斯夫公司譽(yù)為其成立以來開得最好的裝置。
通過“蘋果計(jì)劃”，人們可以看到揚(yáng)巴公司為培養(yǎng)本企業(yè)人才所采取的種種措施，該公司不僅把人才當(dāng)做單純的資源，更是作為一種資本。人才不僅是再生型資源、可持續(xù)資源，而且是資本性資源。在現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，人才是一種無法估量的資本，它是能夠給企業(yè)、給產(chǎn)業(yè)、給國民經(jīng)濟(jì)直接帶來巨大收益的資本。資本就要講究保值增值，企業(yè)不僅要想著留住人才，更要培養(yǎng)和造就人才，提升人才，使人才保值增值。
來源：博銳管理在線
