培訓(xùn)管理系統(tǒng)
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寶鋼NET-5M模式培育新員工
寶鋼分公司通過由入司培訓(xùn)模塊、崗位認知培養(yǎng)模塊、工作文化培養(yǎng)模塊、軍事訓(xùn)練培養(yǎng)模塊、項目引導(dǎo)培養(yǎng)模塊這五個模塊組成的“NET-5M新員工培養(yǎng)通用模型”有力地培養(yǎng)了大批新員工從大學(xué)生快速成長為職業(yè)人。
作為寶鋼的核心單元，寶鋼分公司承擔(dān)著為集團公司輸送人才的重要任務(wù)，因此，寶鋼分公司近年來招聘了大量的新員工，并且對新員工的成才周期要求越來越短，素質(zhì)技能要求越來越高。為了加速新員工成才步伐，寶鋼分公司推出了具有自身特色的“NET-5M新員工培養(yǎng)通用模型”。
“NET-5M”即“新員工二年期五模塊（New Employees Two Years-5 Modules）”，具體是指新員工入公司后2年內(nèi)，經(jīng)過邏輯嚴密、循序漸進的入司培訓(xùn)、崗位認知培養(yǎng)、工作文化培養(yǎng)、軍事訓(xùn)練以及項目引導(dǎo)培養(yǎng)這5個模塊的系統(tǒng)培養(yǎng)，使其從一個大學(xué)生快速成長為一名職業(yè)人。
新員工的成長規(guī)律
經(jīng)過系統(tǒng)的分析與研究，我們發(fā)現(xiàn)新員工進入企業(yè)后一般會經(jīng)歷以下四個發(fā)展階段：
憧憬向往期。新員工剛進入企業(yè)時，滿懷激情，希望能有展示自己才華的舞臺，盡快得到企業(yè)的認可。但是，除了在應(yīng)聘時獲得的簡單信息外，新員工對企業(yè)的實際運作情況幾乎一無所知。此刻，他們最想知道的是公司的生產(chǎn)與經(jīng)營狀況、規(guī)章制度、工作流程、公司對員工的要求、企業(yè)文化以及未來發(fā)展前景等基本情況，以便通過深入了解并對照自身素質(zhì)作出比較清晰的定位。
角色模糊期。新員工在參加了公司組織的集中培訓(xùn)并工作一段時間后，對企業(yè)有了一定程度的了解，但由于對自己的崗位職責(zé)沒有清晰認識，因此對即將從事的工作和未來的職業(yè)發(fā)展方向感覺迷茫，希望對工作環(huán)境和崗位要求有清晰的了解和認識。同時，從這一時期開始，隨著對企業(yè)了解的不斷加深，原有的完美預(yù)期與現(xiàn)實之間產(chǎn)生了一定的差異，思想容易出現(xiàn)一些波動。
發(fā)展認同期。隨著對企業(yè)的深入接觸和熟悉，員工對“新家”有了歸屬感和認同感。同時，在逐步建立清晰、理性的企業(yè)概念和崗位概念時，他們也不斷尋找工作與個人興趣的結(jié)合點，這也是新員工真正融入企業(yè)，成為企業(yè)“內(nèi)部人”的過程。在這一時期，新員工渴望得到肯定和鼓勵，獲得工作的成就感；同時，企業(yè)也要求他們在工作中，能夠建立起良好的人際關(guān)系和工作關(guān)系。因此，這一時期，他們在逐步認同企業(yè)的同時，也獲得了企業(yè)的認可。
躊躇滿志期。新員工在接受了公司提供的系統(tǒng)培訓(xùn)后，經(jīng)過師傅的指導(dǎo)和同事的幫助，已經(jīng)較好地適應(yīng)了工作環(huán)境，發(fā)展了一定的人際關(guān)系，自身的綜合素質(zhì)和自信心也得到了明顯的提高，渴望有機會承擔(dān)重任，以展示才華、體現(xiàn)價值。
NET-5M的五大培養(yǎng)模塊
結(jié)合新員工的特點和成長規(guī)律，寶鋼分公司提出了適用于新員工培養(yǎng)的二十四字方針：“系統(tǒng)思考、尊重規(guī)律、因勢利導(dǎo)、循序漸進、共同責(zé)任、注重實效”，并提煉出“NET-5M新員工培養(yǎng)通用模型”。
NET-5M新員工通用培養(yǎng)模型具體由以下5個模塊組成：
入司培訓(xùn)模塊。讓新員工快速熟悉公司基本情況，盡快調(diào)整心態(tài)、規(guī)范行為，初步樹立與寶鋼價值觀相一致的價值取向，約為二周時間。
主要由集團公司、股份公司與寶鋼分公司人力資源部聯(lián)合實施，一般采取集中封閉培訓(xùn)的方式，對新員工開展公司概況、企業(yè)文化、生產(chǎn)工藝流程、規(guī)章制度、工作方法、行為禮儀等內(nèi)容的培訓(xùn)，同時穿插簡短而又隆重的新員工歡迎大會、精英面對面交流、職業(yè)心態(tài)適應(yīng)講座等活動。這不僅讓員工對公司有一個比較全面的了解，而且在較短時間內(nèi)，為新員工營造一種歸屬感，幫助他們樹立正確的價值取向。這些內(nèi)容的考核方式主要為集中測試與部門小結(jié)。
崗位認知培養(yǎng)模塊。幫助新員工盡快了解崗位要求，知曉工作內(nèi)容，熟悉相關(guān)制度、工作業(yè)務(wù)流程等，約為二個月時間。
主要由各部門組織實施，采取崗位培訓(xùn)與師帶徒相結(jié)合的培養(yǎng)方式，培訓(xùn)內(nèi)容則包括部門職責(zé)、崗位說明書、管理文件、三大規(guī)程、相關(guān)工藝流程或設(shè)備情況以及歷史資料（如科研項目、故障記錄、專題報告等）等方面。通過這一模塊的培養(yǎng)，使新員工清晰知曉即將從事的崗位對自身知識和技能的要求，進而明確自己的努力方向。內(nèi)容的考核方式為部門測試和撰寫小結(jié)。
工作文化培養(yǎng)模塊。讓新員工深入體會和全面了解公司的管理文化，掌握公司推行的工作方法以及一些必要的工作技能，大致為半年時間。
采取集中封閉培訓(xùn)、崗位輪換培訓(xùn)、業(yè)余自學(xué)、師傅帶教以及績效輔導(dǎo)等培養(yǎng)方式。集中封閉培訓(xùn)主要由公司人力資源部組織實施，內(nèi)容包括六西格瑪精益運營思想與方法、綜合體系標準、專項工具以及深入系統(tǒng)的工藝、設(shè)備與產(chǎn)品知識等。崗位輪換培訓(xùn)則由各部門組織實施，既包括工藝人員與設(shè)備人員之間的交叉學(xué)習(xí)，又包括上下道工序間的穿插流動培訓(xùn)。通過這一模塊的培養(yǎng)，在幫助員工全面融入公司文化和管理要求、提升自身崗位適應(yīng)能力的同時，拓展相關(guān)技能和素質(zhì)，為以后的長足發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
此外，強制性翻班是這一階段的一項重要舉措。這也是鋼鐵制造業(yè)的行業(yè)特點，從事鋼鐵制造技術(shù)工作需要積累豐富的感性經(jīng)驗，才能在此基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新。這項舉措不僅讓新員工更細致地了解現(xiàn)場工作內(nèi)容、鍛煉自身毅力和耐力，而且培養(yǎng)他們的同情心，進而加速人際關(guān)系的改善。
軍事訓(xùn)練培養(yǎng)模塊。提升新員工的執(zhí)行力，培養(yǎng)他們的團隊協(xié)作能力以及吃苦耐勞的作風(fēng)，持續(xù)2周時間。
以集中封閉、正規(guī)化軍事化訓(xùn)練和精心設(shè)計、形式多樣的拓展訓(xùn)練作為培訓(xùn)方式。軍訓(xùn)內(nèi)容主要包括隊列、步伐、軍紀以及軍事會操等，以培養(yǎng)新員工不折不扣的執(zhí)行能力和吃苦耐勞的頑強作風(fēng)。戶外拓展訓(xùn)練內(nèi)容則包含了信任背摔、團隊橋、高空抓單、電網(wǎng)等，通過寓教于樂、張弛交替的戶外活動，來培養(yǎng)新員工敢于挑戰(zhàn)自我、積極參與團隊協(xié)作的意識和素養(yǎng)。
項目引導(dǎo)培養(yǎng)模塊（M5模塊）。培養(yǎng)新員工解決實際問題的能力以及快速提升其綜合素質(zhì)，大約為一年半的時間。
由各部門組織實施，培訓(xùn)方式為“項目育人”，即以讓新員工單獨負責(zé)或作為主要成員參與一個科研、改善或質(zhì)量攻關(guān)項目，讓新員工在實戰(zhàn)中深入了解工作內(nèi)容及相關(guān)要求，熟練運用所學(xué)知識、方法和技能，全面熟悉工作流程，增強團隊協(xié)作意識，在適度壓力下體驗自我成長的快樂。
NET-5M的貫徹實施
寶鋼分公司通過以下一些措施保證NET-5M新員工通用培養(yǎng)模型的實施效果：
取得管理者支持。組織召開了公司層面的“新進員工培養(yǎng)工作會議”，要求各基層單位黨政工團的負責(zé)人全部參加，公司人力資源部門將“NET-5M新員工通用培養(yǎng)模型”對所有與會人員進行了全面、詳盡的闡述，公司所有高層全部出席，黨委書記、總經(jīng)理對如何貫徹、執(zhí)行這一培養(yǎng)模式作了重要指示，并將執(zhí)行情況納入各級管理者的業(yè)績考核之中，確保各級管理者思想統(tǒng)一，堅決執(zhí)行。
多方式宣傳與培訓(xùn)，確保全員知曉。公司先后組織了各級組織人事員、兼職人事員等參加培訓(xùn)，確保他們知曉職責(zé)和要求；同時下發(fā)由公司領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)的公司級管理文件，廣而告之，并通過制度的形式予以保障該項工作的順利實施；公司還專門印發(fā)宣傳資料發(fā)送到新員工手中。同時，在新員工集中培訓(xùn)期間，專門安排2個課時講解“NET-5M新員工通用培養(yǎng)模型”，從而讓每一位新員工知曉培養(yǎng)模型、培訓(xùn)內(nèi)容和考核要求。
另外，為了加強宣傳和引導(dǎo)，公司編制了《寶鋼分公司新進員工成長手冊》，將公司對新員工的培養(yǎng)舉措、考核要求等予以宣傳，提升新員工自我發(fā)展的意識。
加強過程跟蹤，保持高效溝通。為確保該模式得以有效貫徹，及時收集一線的反應(yīng)情況，由人力資源部專門指派了一位專職人員負責(zé)模式的推廣，并主要開展過程跟蹤，為基層單位實施提供技術(shù)支撐。同時，通過定期的座談會、培養(yǎng)實施情況的抽查、新員工職業(yè)談話記錄情況的跟蹤等，確保新員工培養(yǎng)工作的順利開展和有效實施。
NET-5M的實施效果經(jīng)過NET-5M系統(tǒng)培養(yǎng)的新員工不僅清晰地知道了公司的基本情況、部門的工作流程、自己的工作職責(zé)，樹立了與公司司完全一致的價值觀，而且已經(jīng)在“學(xué)中干、干中學(xué)”的過程中提升了自身綜合實力，掌握了專業(yè)技能、六西格瑪工具與方法、體系管理知識、職業(yè)生涯規(guī)劃方法，并培養(yǎng)了較強的外語能力以及良好的團隊合作、吃苦耐勞的意識和精神。這些素質(zhì)將促使他們在未來的工作中創(chuàng)造出不可估量的效益。項目實施三年多以來，新進公司的員工100%通過二年期培養(yǎng)期考核，不僅全部順利上崗，而且大多數(shù)已經(jīng)成為所在單元的骨干，擔(dān)當(dāng)了解決現(xiàn)場問題、項目攻關(guān)、科研管理等方面的重任，并已產(chǎn)生了一批專利、技術(shù)秘密和較為可觀的經(jīng)濟效益，個別主動性強、悟性較好的新員工已經(jīng)成為了所在部門的骨干力量。
成長速度快，創(chuàng)新成果多。有不少新進員工，在進廠1年的時間內(nèi)獨立承擔(dān)科研項目，并取得斐然業(yè)績，2007年公司合理化建議綜合積分前100名中，公司2003年后進廠的員工占20%.從個例上來說，新員工的創(chuàng)新成果比比皆是。如2003年進公司的本科生李文武經(jīng)過培養(yǎng)后，已經(jīng)申請了3項專利，總結(jié)技術(shù)秘密8項，提出合理化建議47項，累計產(chǎn)生效益222.6萬元。又如2004年進公司的研究生張賀詠經(jīng)過培養(yǎng)后，總結(jié)技術(shù)秘密2項，并通過項目攻關(guān)，打破了熱軋卷取溫度控制精度的“世界紀錄”，被譽為“勇超世界一流”的花木蘭。
縮短了培養(yǎng)周期，降低了人才培養(yǎng)成本。該模式的推行，將公司原有的新員工培養(yǎng)時間從三年壓縮為二年，大大縮短了培養(yǎng)周期，不僅降低了人才培養(yǎng)成本，而且使新員工提前為公司創(chuàng)造效益。按縮短一年的培養(yǎng)周期來測算，2005年公司因此產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益1.135億，2006年直接經(jīng)濟效益1.
88億。
培養(yǎng)新員工工作的科學(xué)性、系統(tǒng)性和邏輯性。培養(yǎng)模式很好地結(jié)合了新員工的成長特點和職業(yè)生涯設(shè)計原理，為新員工結(jié)合自身實際成功地實現(xiàn)身份的轉(zhuǎn)換提供了很好的指導(dǎo)和幫助。該模型為鋼鐵制造行業(yè)的新員工培養(yǎng)提供了較好的模式，對鋼鐵業(yè)同行實施新員工培養(yǎng)具有良好的指導(dǎo)作用和推廣價值。
作為寶鋼的核心單元，寶鋼分公司承擔(dān)著為集團公司輸送人才的重要任務(wù)，因此，寶鋼分公司近年來招聘了大量的新員工，并且對新員工的成才周期要求越來越短，素質(zhì)技能要求越來越高。為了加速新員工成才步伐，寶鋼分公司推出了具有自身特色的“NET-5M新員工培養(yǎng)通用模型”。
“NET-5M”即“新員工二年期五模塊（New Employees Two Years-5 Modules）”，具體是指新員工入公司后2年內(nèi)，經(jīng)過邏輯嚴密、循序漸進的入司培訓(xùn)、崗位認知培養(yǎng)、工作文化培養(yǎng)、軍事訓(xùn)練以及項目引導(dǎo)培養(yǎng)這5個模塊的系統(tǒng)培養(yǎng)，使其從一個大學(xué)生快速成長為一名職業(yè)人。
新員工的成長規(guī)律
經(jīng)過系統(tǒng)的分析與研究，我們發(fā)現(xiàn)新員工進入企業(yè)后一般會經(jīng)歷以下四個發(fā)展階段：
憧憬向往期。新員工剛進入企業(yè)時，滿懷激情，希望能有展示自己才華的舞臺，盡快得到企業(yè)的認可。但是，除了在應(yīng)聘時獲得的簡單信息外，新員工對企業(yè)的實際運作情況幾乎一無所知。此刻，他們最想知道的是公司的生產(chǎn)與經(jīng)營狀況、規(guī)章制度、工作流程、公司對員工的要求、企業(yè)文化以及未來發(fā)展前景等基本情況，以便通過深入了解并對照自身素質(zhì)作出比較清晰的定位。
角色模糊期。新員工在參加了公司組織的集中培訓(xùn)并工作一段時間后，對企業(yè)有了一定程度的了解，但由于對自己的崗位職責(zé)沒有清晰認識，因此對即將從事的工作和未來的職業(yè)發(fā)展方向感覺迷茫，希望對工作環(huán)境和崗位要求有清晰的了解和認識。同時，從這一時期開始，隨著對企業(yè)了解的不斷加深，原有的完美預(yù)期與現(xiàn)實之間產(chǎn)生了一定的差異，思想容易出現(xiàn)一些波動。
發(fā)展認同期。隨著對企業(yè)的深入接觸和熟悉，員工對“新家”有了歸屬感和認同感。同時，在逐步建立清晰、理性的企業(yè)概念和崗位概念時，他們也不斷尋找工作與個人興趣的結(jié)合點，這也是新員工真正融入企業(yè)，成為企業(yè)“內(nèi)部人”的過程。在這一時期，新員工渴望得到肯定和鼓勵，獲得工作的成就感；同時，企業(yè)也要求他們在工作中，能夠建立起良好的人際關(guān)系和工作關(guān)系。因此，這一時期，他們在逐步認同企業(yè)的同時，也獲得了企業(yè)的認可。
躊躇滿志期。新員工在接受了公司提供的系統(tǒng)培訓(xùn)后，經(jīng)過師傅的指導(dǎo)和同事的幫助，已經(jīng)較好地適應(yīng)了工作環(huán)境，發(fā)展了一定的人際關(guān)系，自身的綜合素質(zhì)和自信心也得到了明顯的提高，渴望有機會承擔(dān)重任，以展示才華、體現(xiàn)價值。
NET-5M的五大培養(yǎng)模塊
結(jié)合新員工的特點和成長規(guī)律，寶鋼分公司提出了適用于新員工培養(yǎng)的二十四字方針：“系統(tǒng)思考、尊重規(guī)律、因勢利導(dǎo)、循序漸進、共同責(zé)任、注重實效”，并提煉出“NET-5M新員工培養(yǎng)通用模型”。
NET-5M新員工通用培養(yǎng)模型具體由以下5個模塊組成：
入司培訓(xùn)模塊。讓新員工快速熟悉公司基本情況，盡快調(diào)整心態(tài)、規(guī)范行為，初步樹立與寶鋼價值觀相一致的價值取向，約為二周時間。
主要由集團公司、股份公司與寶鋼分公司人力資源部聯(lián)合實施，一般采取集中封閉培訓(xùn)的方式，對新員工開展公司概況、企業(yè)文化、生產(chǎn)工藝流程、規(guī)章制度、工作方法、行為禮儀等內(nèi)容的培訓(xùn)，同時穿插簡短而又隆重的新員工歡迎大會、精英面對面交流、職業(yè)心態(tài)適應(yīng)講座等活動。這不僅讓員工對公司有一個比較全面的了解，而且在較短時間內(nèi)，為新員工營造一種歸屬感，幫助他們樹立正確的價值取向。這些內(nèi)容的考核方式主要為集中測試與部門小結(jié)。
崗位認知培養(yǎng)模塊。幫助新員工盡快了解崗位要求，知曉工作內(nèi)容，熟悉相關(guān)制度、工作業(yè)務(wù)流程等，約為二個月時間。
主要由各部門組織實施，采取崗位培訓(xùn)與師帶徒相結(jié)合的培養(yǎng)方式，培訓(xùn)內(nèi)容則包括部門職責(zé)、崗位說明書、管理文件、三大規(guī)程、相關(guān)工藝流程或設(shè)備情況以及歷史資料（如科研項目、故障記錄、專題報告等）等方面。通過這一模塊的培養(yǎng)，使新員工清晰知曉即將從事的崗位對自身知識和技能的要求，進而明確自己的努力方向。內(nèi)容的考核方式為部門測試和撰寫小結(jié)。
工作文化培養(yǎng)模塊。讓新員工深入體會和全面了解公司的管理文化，掌握公司推行的工作方法以及一些必要的工作技能，大致為半年時間。
采取集中封閉培訓(xùn)、崗位輪換培訓(xùn)、業(yè)余自學(xué)、師傅帶教以及績效輔導(dǎo)等培養(yǎng)方式。集中封閉培訓(xùn)主要由公司人力資源部組織實施，內(nèi)容包括六西格瑪精益運營思想與方法、綜合體系標準、專項工具以及深入系統(tǒng)的工藝、設(shè)備與產(chǎn)品知識等。崗位輪換培訓(xùn)則由各部門組織實施，既包括工藝人員與設(shè)備人員之間的交叉學(xué)習(xí)，又包括上下道工序間的穿插流動培訓(xùn)。通過這一模塊的培養(yǎng)，在幫助員工全面融入公司文化和管理要求、提升自身崗位適應(yīng)能力的同時，拓展相關(guān)技能和素質(zhì)，為以后的長足發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
此外，強制性翻班是這一階段的一項重要舉措。這也是鋼鐵制造業(yè)的行業(yè)特點，從事鋼鐵制造技術(shù)工作需要積累豐富的感性經(jīng)驗，才能在此基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新。這項舉措不僅讓新員工更細致地了解現(xiàn)場工作內(nèi)容、鍛煉自身毅力和耐力，而且培養(yǎng)他們的同情心，進而加速人際關(guān)系的改善。
軍事訓(xùn)練培養(yǎng)模塊。提升新員工的執(zhí)行力，培養(yǎng)他們的團隊協(xié)作能力以及吃苦耐勞的作風(fēng)，持續(xù)2周時間。
以集中封閉、正規(guī)化軍事化訓(xùn)練和精心設(shè)計、形式多樣的拓展訓(xùn)練作為培訓(xùn)方式。軍訓(xùn)內(nèi)容主要包括隊列、步伐、軍紀以及軍事會操等，以培養(yǎng)新員工不折不扣的執(zhí)行能力和吃苦耐勞的頑強作風(fēng)。戶外拓展訓(xùn)練內(nèi)容則包含了信任背摔、團隊橋、高空抓單、電網(wǎng)等，通過寓教于樂、張弛交替的戶外活動，來培養(yǎng)新員工敢于挑戰(zhàn)自我、積極參與團隊協(xié)作的意識和素養(yǎng)。
項目引導(dǎo)培養(yǎng)模塊（M5模塊）。培養(yǎng)新員工解決實際問題的能力以及快速提升其綜合素質(zhì)，大約為一年半的時間。
由各部門組織實施，培訓(xùn)方式為“項目育人”，即以讓新員工單獨負責(zé)或作為主要成員參與一個科研、改善或質(zhì)量攻關(guān)項目，讓新員工在實戰(zhàn)中深入了解工作內(nèi)容及相關(guān)要求，熟練運用所學(xué)知識、方法和技能，全面熟悉工作流程，增強團隊協(xié)作意識，在適度壓力下體驗自我成長的快樂。
NET-5M的貫徹實施
寶鋼分公司通過以下一些措施保證NET-5M新員工通用培養(yǎng)模型的實施效果：
取得管理者支持。組織召開了公司層面的“新進員工培養(yǎng)工作會議”，要求各基層單位黨政工團的負責(zé)人全部參加，公司人力資源部門將“NET-5M新員工通用培養(yǎng)模型”對所有與會人員進行了全面、詳盡的闡述，公司所有高層全部出席，黨委書記、總經(jīng)理對如何貫徹、執(zhí)行這一培養(yǎng)模式作了重要指示，并將執(zhí)行情況納入各級管理者的業(yè)績考核之中，確保各級管理者思想統(tǒng)一，堅決執(zhí)行。
多方式宣傳與培訓(xùn)，確保全員知曉。公司先后組織了各級組織人事員、兼職人事員等參加培訓(xùn)，確保他們知曉職責(zé)和要求；同時下發(fā)由公司領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)的公司級管理文件，廣而告之，并通過制度的形式予以保障該項工作的順利實施；公司還專門印發(fā)宣傳資料發(fā)送到新員工手中。同時，在新員工集中培訓(xùn)期間，專門安排2個課時講解“NET-5M新員工通用培養(yǎng)模型”，從而讓每一位新員工知曉培養(yǎng)模型、培訓(xùn)內(nèi)容和考核要求。
另外，為了加強宣傳和引導(dǎo)，公司編制了《寶鋼分公司新進員工成長手冊》，將公司對新員工的培養(yǎng)舉措、考核要求等予以宣傳，提升新員工自我發(fā)展的意識。
加強過程跟蹤，保持高效溝通。為確保該模式得以有效貫徹，及時收集一線的反應(yīng)情況，由人力資源部專門指派了一位專職人員負責(zé)模式的推廣，并主要開展過程跟蹤，為基層單位實施提供技術(shù)支撐。同時，通過定期的座談會、培養(yǎng)實施情況的抽查、新員工職業(yè)談話記錄情況的跟蹤等，確保新員工培養(yǎng)工作的順利開展和有效實施。
NET-5M的實施效果經(jīng)過NET-5M系統(tǒng)培養(yǎng)的新員工不僅清晰地知道了公司的基本情況、部門的工作流程、自己的工作職責(zé)，樹立了與公司司完全一致的價值觀，而且已經(jīng)在“學(xué)中干、干中學(xué)”的過程中提升了自身綜合實力，掌握了專業(yè)技能、六西格瑪工具與方法、體系管理知識、職業(yè)生涯規(guī)劃方法，并培養(yǎng)了較強的外語能力以及良好的團隊合作、吃苦耐勞的意識和精神。這些素質(zhì)將促使他們在未來的工作中創(chuàng)造出不可估量的效益。項目實施三年多以來，新進公司的員工100%通過二年期培養(yǎng)期考核，不僅全部順利上崗，而且大多數(shù)已經(jīng)成為所在單元的骨干，擔(dān)當(dāng)了解決現(xiàn)場問題、項目攻關(guān)、科研管理等方面的重任，并已產(chǎn)生了一批專利、技術(shù)秘密和較為可觀的經(jīng)濟效益，個別主動性強、悟性較好的新員工已經(jīng)成為了所在部門的骨干力量。
成長速度快，創(chuàng)新成果多。有不少新進員工，在進廠1年的時間內(nèi)獨立承擔(dān)科研項目，并取得斐然業(yè)績，2007年公司合理化建議綜合積分前100名中，公司2003年后進廠的員工占20%.從個例上來說，新員工的創(chuàng)新成果比比皆是。如2003年進公司的本科生李文武經(jīng)過培養(yǎng)后，已經(jīng)申請了3項專利，總結(jié)技術(shù)秘密8項，提出合理化建議47項，累計產(chǎn)生效益222.6萬元。又如2004年進公司的研究生張賀詠經(jīng)過培養(yǎng)后，總結(jié)技術(shù)秘密2項，并通過項目攻關(guān)，打破了熱軋卷取溫度控制精度的“世界紀錄”，被譽為“勇超世界一流”的花木蘭。
縮短了培養(yǎng)周期，降低了人才培養(yǎng)成本。該模式的推行，將公司原有的新員工培養(yǎng)時間從三年壓縮為二年，大大縮短了培養(yǎng)周期，不僅降低了人才培養(yǎng)成本，而且使新員工提前為公司創(chuàng)造效益。按縮短一年的培養(yǎng)周期來測算，2005年公司因此產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益1.135億，2006年直接經(jīng)濟效益1.
88億。
培養(yǎng)新員工工作的科學(xué)性、系統(tǒng)性和邏輯性。培養(yǎng)模式很好地結(jié)合了新員工的成長特點和職業(yè)生涯設(shè)計原理，為新員工結(jié)合自身實際成功地實現(xiàn)身份的轉(zhuǎn)換提供了很好的指導(dǎo)和幫助。該模型為鋼鐵制造行業(yè)的新員工培養(yǎng)提供了較好的模式，對鋼鐵業(yè)同行實施新員工培養(yǎng)具有良好的指導(dǎo)作用和推廣價值。
