培訓管理系統(tǒng)
當前位置：工程項目OA系統(tǒng) > 學校OA管理系統(tǒng) > 相關系統(tǒng) > 培訓管理系統(tǒng)
九種“科學的”培訓需求分析方法
培訓需求分析是培訓活動全流程的首要環(huán)節(jié)，是制定培訓計劃、設計培訓方案、培訓活動實施和培訓效果評估的基礎。因此，正確的培訓需求分析十分重要，如果這一步忽略了或出了差錯，隨后進行的所有的工作都可能是錯誤的，至少效果會大打折扣。因此，培訓需求分析是培訓經(jīng)理的第一基本功。鑒于培訓需要分析十分重要，我將用七篇文章（“張詩信談企業(yè)學習”系列文章的第17-23篇）來專門討論相關問題，希望這對培訓經(jīng)理們的工作效能的提高有所幫助或啟示。
大多數(shù)培訓經(jīng)理都能基本理解進行培訓需求分析的作用和意義：可以了解到企業(yè)真實客觀的培訓需求；可以使企業(yè)有限的培訓經(jīng)費用在最需要的地方；可以體現(xiàn)培訓部門的專業(yè)高度，贏得合作與尊重；可以有效地激發(fā)學習者的學習興趣，保證培訓效果……
因而，培訓經(jīng)理們無論是在制定年度培訓計劃之前，還是在制定一個培訓項目的計劃之前，乃至在執(zhí)行一次單一培訓課程之前，都會進行培訓需求分析，或者是由培訓經(jīng)理們自己進行分析，或者是要求參與服務/競爭的培訓公司/培訓師進行分析?？傊?，這已經(jīng)是培訓活動過程中的“標準動作”了。
可以用來進行培訓需求分析的方法有許多種，在這里我主要介紹9種可供選擇使用的培訓需求分析方法：訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法、關鍵事件法、績效分析法、經(jīng)驗判斷法、頭腦風暴法、專項測評法和勝任能力分析法。
1.訪談法
這是一種大家都了解的方法，就是通過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需求信息。應用過程中，可以與企業(yè)管理層面談，以了解組織對人員的期望；也可以與有關部門的負責人面談，以便從專業(yè)和工作角度分析培訓需求。一般來講，在訪談之前，要求先確定到底需要何種信息，然后準備訪談提綱。訪談中提出的問題可以是封閉性的，也可以是開放性的。封閉式的訪談結(jié)果比較容易分析，但開放式的訪談常常能發(fā)現(xiàn)意外的更能說明問題的事實。訪談可以是結(jié)構(gòu)式的，即以標準的模式向所有被訪者提出同樣的問題；也可以是非結(jié)構(gòu)式的，即針對不同對象提出不同的開放式問題。一般情況下是把兩種方式結(jié)合起來使用，并以結(jié)構(gòu)式訪談為主，非結(jié)構(gòu)式訪談為輔。
采用訪談法了解培訓需求，應注意以下幾點：
（1）確定訪談的目標，明確“什么信息是最有價值的、必須了解到的”。
（2）準備完備的訪談提綱。這對于啟發(fā)、引導被訪談人討論相關問題、防止訪談中心轉(zhuǎn)移是十分重要的。
（3）建立融洽的、相互信任的訪談氣氛。在訪談中，訪談人員需要首先取得被訪談人的信任，以避免產(chǎn)生敵意或抵制情緒。這對于保證收集到的信息具有正確性與準確性非常重要。
另外，訪談法還可以與下述問卷調(diào)查法結(jié)合起來使用，通過訪談來補充或核實調(diào)查問卷的內(nèi)容，討論填寫不清楚的地方，探索比較深層次的問題和原因。
2.訪談法
這也是一種為大家所熟知的方法。它是以標準化的問卷形式列出一組問題，要求調(diào)查對象就問題進行打分或做是非選擇。當需要進行培訓需求分析的人較多，并且時間較為緊急時，就可以精心準備一份問卷，以電子郵件、傳真或直接發(fā)放的方式讓對方填寫，也可以在進行面談和電話訪談時由調(diào)查人自己填寫。在進行問卷調(diào)查時，問卷的編寫尤為重要。
編寫一份好的問卷通常需要遵循以下步驟：
（1）列出希望了解的事項清單。
（2）一份問卷可以由封閉式問題和開放式問題組成，兩者應視情況各占一定比例。
（3）對問卷進行編輯，并最終形成文件。
（4）請他人檢查問卷，并加以評價。
（5）在小范圍內(nèi)對問卷進行模擬測試，并對結(jié)果進行評估。
（6）對問卷進行必要的修改。
（7）實施調(diào)查。
3.觀察法
觀察法是通過到工作現(xiàn)場，觀察員工的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題，獲取信息數(shù)據(jù)。運用觀察法的第一步是要明確所需要的信息，然后確定觀察對象。觀察法最大的一個缺陷是，當被觀察者意識到自己正在被觀察時，他們的一舉一動可能與平時不同，這就會使觀察結(jié)果產(chǎn)生偏差。因此觀察時應該盡量隱蔽并進行多次觀察，這樣有助于提高觀察結(jié)果的準確性。當然，這樣做需要考慮時間上和空間條件上是否允許。
在運用觀察法時應該注意以下幾點：
（1）觀察者必須對要進行觀察的員工所進行的工作有深刻的了解，明確其行為標準。否則，無法進行有效觀察。
（2）進行現(xiàn)場觀察不能干擾被觀察者的正常工作，應注意隱蔽。
（3）觀察法的適用范圍有限，一般適用于易被直接觀察和了解的工作，不適用于技術要求較高的復雜性工作。
（4）必要時，可請陌生人進行觀察，如請人扮演顧客觀察終端銷售人員的行為表現(xiàn)是否符合標準或處于何種狀態(tài)。
4.關鍵事件法
關鍵事件法與我們通常所說的整理記錄法相似，它可以用以考察工作過程和活動情況以發(fā)現(xiàn)潛在的培訓需求。被觀察的對象通常是那些對組織目標起關鍵性積極作用或消極作用的事件。確定關鍵事件的原則是：工作過程中發(fā)生的對企業(yè)績效有重大影響的特定事件，如系統(tǒng)故障、獲取大客戶、大客戶流失、產(chǎn)品交期延遲或事故率過高等等。關鍵事件的記錄為培訓需求分析提供了方便而有意義的消息來源。關鍵事件法要求管理人員記錄員工工作中的關鍵事件，包括導致事件發(fā)生的原因和背景，員工特別有效或失敗的行為，關鍵行為的后果，以及員工自己能否支配或控制行為后果等。
進行關鍵事件分析時應注意以下兩個方面：
（1）制定保存重大事件記錄的指導原則并建立記錄媒體（如工作日志、主管筆記等）。
（2）對記錄進行定期分析，找出員工在知識和技能方面的缺陷，以確定培訓需求。
5.績效分析法
培訓的最終目的是改進工作績效，減少或消除實際績效與期望績效之間的差距。因此，對個人或團隊的績效進行考核可以作為分析培訓需求的一種方法。
運用績效分析法需要注意把握以下四個方面：
（1）將明確規(guī)定并得到一致同意的標準作為考核的基線。
（2）集中注意那些希望達到的關鍵業(yè)績指標。
（3）確定未達到理想業(yè)績水平的原因。
（4）確定通過培訓能否達到的業(yè)績水平。
6.經(jīng)驗判斷法
有些培訓需求具有一定的通用性或規(guī)律性，可以憑借經(jīng)驗加以判斷。比如，一位經(jīng)驗豐富的管理者能夠輕易地判斷出他的下屬在哪些能力方面比較欠缺，因而應進行哪些內(nèi)容的培訓。又比如，人力資源部門僅僅根據(jù)過去的工作經(jīng)驗，不用調(diào)查就知道那些剛進入公司的新員工需要進行哪些方面的培訓；還比如，公司在準備將一批基層管理者提拔為中層干部時，公司領導和人力資源部門不用做調(diào)研，也能大致知道這批準備提拔的人員應該接受哪些培訓。再比如，在企業(yè)重組或兼并過程中，有關決策者或管理部門不用調(diào)研，也能大致知道要對相關人員進行哪些方面的培訓。
采取經(jīng)驗判斷法獲取培訓需求信息在方式上可以十分靈活，既可以設計正式的問卷表交由相關人員，由他們憑借經(jīng)驗判斷提出培訓需求。還可以通過座談會、一對一溝通的方式獲得這方面的信息。培訓部門甚至可以僅僅根據(jù)自己的經(jīng)驗直接對某些層級或部門人員的培訓需要做出分析判斷。那些通常由公司領導親自要求舉辦的培訓活動，其培訓需求無一不來自公司領導的經(jīng)驗判斷。
7.頭腦風暴法
在實施一項新的項目、工程或推出新的產(chǎn)品之前需要進行培訓需求分析時，可將一群合適的人員集中在一起共同工作、思考和分析。在公司內(nèi)部尋找那些具有較強分析能力的人并讓他們成為頭腦風暴小組的成員。還可以邀請公司以外的有關人員參加，如客戶或供應商。
頭腦風暴法的主要步驟如下：
（1）將有關人員召集在一起，通常是圍桌而坐，人數(shù)不宜過多，一般十幾人為宜。
（2）讓參會者就某一主題盡快提出培訓需求，并在一定時間內(nèi)進行無拘無束的討論。
（3）只許討論，不許批評和反駁。觀點越多、思路越廣越好。
（4）所有提出的方案都當場記錄下來，不作結(jié)論，只注重產(chǎn)生方案或意見的過程。
事后，對每條培訓需求的迫切程度與可培訓程度提出看法，以確認當前最迫切的培訓需求信息。
8.專項測評法
專項測評是一種高度專門化的問卷調(diào)查方法，設計或選擇專項測評表并進行有效測評需要大量的專業(yè)知識。通常，一般的問卷只能獲得表面或描述性的數(shù)據(jù)，專項測評表則復雜得多，它可通過深層次的調(diào)查，提供具體而且較系統(tǒng)的信息，比如可測量出員工對計劃中的公司變化的心理反應以及接受培訓的應對準備等等。由于專項測評法操作要求極高，并需要大量的專業(yè)知識作支撐，企業(yè)一般是外請專業(yè)的測評公司來進行。然而，使用外部專業(yè)公司提供專項測評，會受到時間和經(jīng)費的限制。
9.勝任能力分析法
勝任能力是指員工勝任某一工作所應具備的知識、技能、態(tài)度和價值觀等。現(xiàn)在，許多公司都在依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略建立各崗位的勝任能力模型，以為公司員工招聘與甄選、培訓、績效考評和薪酬管理提供依據(jù)。
基于勝任能力的培訓需求分析有兩個主要步驟：
（1）職位描述：描述出該職位的任職者必須具備的知識、技能、態(tài)度和價值。
（2）能力現(xiàn)狀評估：依據(jù)任職能力要求來評估任職者目前的能力水平。
使用這一方法的企業(yè)或培訓經(jīng)理普遍認為，當職位應具備的能力和個人滿足職務的實際能力得到界定后，確定培訓需求就變得容易了。
最后，我要強調(diào)指出的是，運用這些方法分析培訓需求時，你需要慎重考慮每一種被使用的方法的具體使用效果：其中的一些方法本身就可能無法得出“全面客觀”的結(jié)果；而其中的另一些方法則需要你“用到位”才可能產(chǎn)生“全面客觀”的結(jié)果。
來源：HR論壇
大多數(shù)培訓經(jīng)理都能基本理解進行培訓需求分析的作用和意義：可以了解到企業(yè)真實客觀的培訓需求；可以使企業(yè)有限的培訓經(jīng)費用在最需要的地方；可以體現(xiàn)培訓部門的專業(yè)高度，贏得合作與尊重；可以有效地激發(fā)學習者的學習興趣，保證培訓效果……
因而，培訓經(jīng)理們無論是在制定年度培訓計劃之前，還是在制定一個培訓項目的計劃之前，乃至在執(zhí)行一次單一培訓課程之前，都會進行培訓需求分析，或者是由培訓經(jīng)理們自己進行分析，或者是要求參與服務/競爭的培訓公司/培訓師進行分析?？傊?，這已經(jīng)是培訓活動過程中的“標準動作”了。
可以用來進行培訓需求分析的方法有許多種，在這里我主要介紹9種可供選擇使用的培訓需求分析方法：訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法、關鍵事件法、績效分析法、經(jīng)驗判斷法、頭腦風暴法、專項測評法和勝任能力分析法。
1.訪談法
這是一種大家都了解的方法，就是通過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需求信息。應用過程中，可以與企業(yè)管理層面談，以了解組織對人員的期望；也可以與有關部門的負責人面談，以便從專業(yè)和工作角度分析培訓需求。一般來講，在訪談之前，要求先確定到底需要何種信息，然后準備訪談提綱。訪談中提出的問題可以是封閉性的，也可以是開放性的。封閉式的訪談結(jié)果比較容易分析，但開放式的訪談常常能發(fā)現(xiàn)意外的更能說明問題的事實。訪談可以是結(jié)構(gòu)式的，即以標準的模式向所有被訪者提出同樣的問題；也可以是非結(jié)構(gòu)式的，即針對不同對象提出不同的開放式問題。一般情況下是把兩種方式結(jié)合起來使用，并以結(jié)構(gòu)式訪談為主，非結(jié)構(gòu)式訪談為輔。
采用訪談法了解培訓需求，應注意以下幾點：
（1）確定訪談的目標，明確“什么信息是最有價值的、必須了解到的”。
（2）準備完備的訪談提綱。這對于啟發(fā)、引導被訪談人討論相關問題、防止訪談中心轉(zhuǎn)移是十分重要的。
（3）建立融洽的、相互信任的訪談氣氛。在訪談中，訪談人員需要首先取得被訪談人的信任，以避免產(chǎn)生敵意或抵制情緒。這對于保證收集到的信息具有正確性與準確性非常重要。
另外，訪談法還可以與下述問卷調(diào)查法結(jié)合起來使用，通過訪談來補充或核實調(diào)查問卷的內(nèi)容，討論填寫不清楚的地方，探索比較深層次的問題和原因。
2.訪談法
這也是一種為大家所熟知的方法。它是以標準化的問卷形式列出一組問題，要求調(diào)查對象就問題進行打分或做是非選擇。當需要進行培訓需求分析的人較多，并且時間較為緊急時，就可以精心準備一份問卷，以電子郵件、傳真或直接發(fā)放的方式讓對方填寫，也可以在進行面談和電話訪談時由調(diào)查人自己填寫。在進行問卷調(diào)查時，問卷的編寫尤為重要。
編寫一份好的問卷通常需要遵循以下步驟：
（1）列出希望了解的事項清單。
（2）一份問卷可以由封閉式問題和開放式問題組成，兩者應視情況各占一定比例。
（3）對問卷進行編輯，并最終形成文件。
（4）請他人檢查問卷，并加以評價。
（5）在小范圍內(nèi)對問卷進行模擬測試，并對結(jié)果進行評估。
（6）對問卷進行必要的修改。
（7）實施調(diào)查。
3.觀察法
觀察法是通過到工作現(xiàn)場，觀察員工的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題，獲取信息數(shù)據(jù)。運用觀察法的第一步是要明確所需要的信息，然后確定觀察對象。觀察法最大的一個缺陷是，當被觀察者意識到自己正在被觀察時，他們的一舉一動可能與平時不同，這就會使觀察結(jié)果產(chǎn)生偏差。因此觀察時應該盡量隱蔽并進行多次觀察，這樣有助于提高觀察結(jié)果的準確性。當然，這樣做需要考慮時間上和空間條件上是否允許。
在運用觀察法時應該注意以下幾點：
（1）觀察者必須對要進行觀察的員工所進行的工作有深刻的了解，明確其行為標準。否則，無法進行有效觀察。
（2）進行現(xiàn)場觀察不能干擾被觀察者的正常工作，應注意隱蔽。
（3）觀察法的適用范圍有限，一般適用于易被直接觀察和了解的工作，不適用于技術要求較高的復雜性工作。
（4）必要時，可請陌生人進行觀察，如請人扮演顧客觀察終端銷售人員的行為表現(xiàn)是否符合標準或處于何種狀態(tài)。
4.關鍵事件法
關鍵事件法與我們通常所說的整理記錄法相似，它可以用以考察工作過程和活動情況以發(fā)現(xiàn)潛在的培訓需求。被觀察的對象通常是那些對組織目標起關鍵性積極作用或消極作用的事件。確定關鍵事件的原則是：工作過程中發(fā)生的對企業(yè)績效有重大影響的特定事件，如系統(tǒng)故障、獲取大客戶、大客戶流失、產(chǎn)品交期延遲或事故率過高等等。關鍵事件的記錄為培訓需求分析提供了方便而有意義的消息來源。關鍵事件法要求管理人員記錄員工工作中的關鍵事件，包括導致事件發(fā)生的原因和背景，員工特別有效或失敗的行為，關鍵行為的后果，以及員工自己能否支配或控制行為后果等。
進行關鍵事件分析時應注意以下兩個方面：
（1）制定保存重大事件記錄的指導原則并建立記錄媒體（如工作日志、主管筆記等）。
（2）對記錄進行定期分析，找出員工在知識和技能方面的缺陷，以確定培訓需求。
5.績效分析法
培訓的最終目的是改進工作績效，減少或消除實際績效與期望績效之間的差距。因此，對個人或團隊的績效進行考核可以作為分析培訓需求的一種方法。
運用績效分析法需要注意把握以下四個方面：
（1）將明確規(guī)定并得到一致同意的標準作為考核的基線。
（2）集中注意那些希望達到的關鍵業(yè)績指標。
（3）確定未達到理想業(yè)績水平的原因。
（4）確定通過培訓能否達到的業(yè)績水平。
6.經(jīng)驗判斷法
有些培訓需求具有一定的通用性或規(guī)律性，可以憑借經(jīng)驗加以判斷。比如，一位經(jīng)驗豐富的管理者能夠輕易地判斷出他的下屬在哪些能力方面比較欠缺，因而應進行哪些內(nèi)容的培訓。又比如，人力資源部門僅僅根據(jù)過去的工作經(jīng)驗，不用調(diào)查就知道那些剛進入公司的新員工需要進行哪些方面的培訓；還比如，公司在準備將一批基層管理者提拔為中層干部時，公司領導和人力資源部門不用做調(diào)研，也能大致知道這批準備提拔的人員應該接受哪些培訓。再比如，在企業(yè)重組或兼并過程中，有關決策者或管理部門不用調(diào)研，也能大致知道要對相關人員進行哪些方面的培訓。
采取經(jīng)驗判斷法獲取培訓需求信息在方式上可以十分靈活，既可以設計正式的問卷表交由相關人員，由他們憑借經(jīng)驗判斷提出培訓需求。還可以通過座談會、一對一溝通的方式獲得這方面的信息。培訓部門甚至可以僅僅根據(jù)自己的經(jīng)驗直接對某些層級或部門人員的培訓需要做出分析判斷。那些通常由公司領導親自要求舉辦的培訓活動，其培訓需求無一不來自公司領導的經(jīng)驗判斷。
7.頭腦風暴法
在實施一項新的項目、工程或推出新的產(chǎn)品之前需要進行培訓需求分析時，可將一群合適的人員集中在一起共同工作、思考和分析。在公司內(nèi)部尋找那些具有較強分析能力的人并讓他們成為頭腦風暴小組的成員。還可以邀請公司以外的有關人員參加，如客戶或供應商。
頭腦風暴法的主要步驟如下：
（1）將有關人員召集在一起，通常是圍桌而坐，人數(shù)不宜過多，一般十幾人為宜。
（2）讓參會者就某一主題盡快提出培訓需求，并在一定時間內(nèi)進行無拘無束的討論。
（3）只許討論，不許批評和反駁。觀點越多、思路越廣越好。
（4）所有提出的方案都當場記錄下來，不作結(jié)論，只注重產(chǎn)生方案或意見的過程。
事后，對每條培訓需求的迫切程度與可培訓程度提出看法，以確認當前最迫切的培訓需求信息。
8.專項測評法
專項測評是一種高度專門化的問卷調(diào)查方法，設計或選擇專項測評表并進行有效測評需要大量的專業(yè)知識。通常，一般的問卷只能獲得表面或描述性的數(shù)據(jù)，專項測評表則復雜得多，它可通過深層次的調(diào)查，提供具體而且較系統(tǒng)的信息，比如可測量出員工對計劃中的公司變化的心理反應以及接受培訓的應對準備等等。由于專項測評法操作要求極高，并需要大量的專業(yè)知識作支撐，企業(yè)一般是外請專業(yè)的測評公司來進行。然而，使用外部專業(yè)公司提供專項測評，會受到時間和經(jīng)費的限制。
9.勝任能力分析法
勝任能力是指員工勝任某一工作所應具備的知識、技能、態(tài)度和價值觀等。現(xiàn)在，許多公司都在依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略建立各崗位的勝任能力模型，以為公司員工招聘與甄選、培訓、績效考評和薪酬管理提供依據(jù)。
基于勝任能力的培訓需求分析有兩個主要步驟：
（1）職位描述：描述出該職位的任職者必須具備的知識、技能、態(tài)度和價值。
（2）能力現(xiàn)狀評估：依據(jù)任職能力要求來評估任職者目前的能力水平。
使用這一方法的企業(yè)或培訓經(jīng)理普遍認為，當職位應具備的能力和個人滿足職務的實際能力得到界定后，確定培訓需求就變得容易了。
最后，我要強調(diào)指出的是，運用這些方法分析培訓需求時，你需要慎重考慮每一種被使用的方法的具體使用效果：其中的一些方法本身就可能無法得出“全面客觀”的結(jié)果；而其中的另一些方法則需要你“用到位”才可能產(chǎn)生“全面客觀”的結(jié)果。
來源：HR論壇
