培訓(xùn)管理系統(tǒng)
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關(guān)于銀行業(yè)管理培訓(xùn)的幾點(diǎn)思考
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10年來與銀行業(yè)的培訓(xùn)合作了幾百場(chǎng)，我時(shí)常詫異的是銀行業(yè)的專業(yè)技術(shù)方面我并不十分通曉，就是曾經(jīng)通曉但隨著銀行產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展，過往的技術(shù)已難以登上講壇。但我發(fā)現(xiàn)銀行業(yè)專業(yè)技術(shù)強(qiáng)，多年來培訓(xùn)的最大癥結(jié)不是同業(yè)學(xué)習(xí)上的困難，而是異業(yè)學(xué)習(xí)上的缺失。無論是對(duì)工行、建行、郵行的多年培訓(xùn)，還是近期密集地為農(nóng)村合作銀行的培訓(xùn)，急需解決的問題不是業(yè)務(wù)方面、技術(shù)方面、服務(wù)方面，大多癥結(jié)集中在管理方面，而管理“術(shù)不同，道相通”。本文參考相關(guān)研究成果與個(gè)人心得試做些探索性思考，以期拋磚引玉。
一、銀行組織管理方面的幾大癥結(jié)
銀行業(yè)是資金密集型、智力密集型服務(wù)行業(yè)，很多管理干部是從技術(shù)骨干或業(yè)務(wù)骨干方面提升而來，管理知識(shí)、管理思想、管理方法、管理工具等方面儲(chǔ)備有些不足。個(gè)別管理干部在具體職能事務(wù)、人事方面管理有所專長(zhǎng)，但對(duì)整個(gè)組織管理方面就頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，沒有整體的組織思維。
從銀行業(yè)組織管理角度上，當(dāng)前國(guó)內(nèi)銀行業(yè)組織管理通常有以下幾大癥結(jié)：
從現(xiàn)象上看：
（一）管理團(tuán)隊(duì)易犯的十大錯(cuò)誤
1、不知道做什么？（沒有目標(biāo)/任務(wù)不清/沒有規(guī)劃）
2、消極等待/漫無目的/兵閑則亂
3、盲目/盲從/盲動(dòng)
4、亂做/無章法/有苦勞/無功勞
5、走錯(cuò)路/走老路/執(zhí)迷不悟
6、有領(lǐng)導(dǎo)人員無決策指揮：放羊/瞎指揮
7、有管理人員無管理行為：計(jì)劃/組織/指揮/協(xié)調(diào)/控制
8、有組織無紀(jì)律/有規(guī)定無遵守
9、有個(gè)人績(jī)效無團(tuán)隊(duì)績(jī)效
10、怪規(guī)則/怪領(lǐng)導(dǎo)/怪組織
個(gè)人英雄主義/山頭主義
悲觀主義/自由主義/逃跑主義
（二）管理團(tuán)隊(duì)中的十一項(xiàng)"落后與破壞分子"
1、績(jī)效不佳，消極等待,守業(yè)疲勞。
2、老油條，不執(zhí)行制度，鉆政策空子。
3、崗位調(diào)動(dòng)，聞風(fēng)也不動(dòng)，雷打也不動(dòng)，躺在老根據(jù)地不動(dòng)。
4、自詡跟隨多年，沒功勞有苦勞，業(yè)績(jī)考核不過關(guān)，還擺資格，要老臉。
5、人員老化、心態(tài)麻木、溫水中的青蛙。
6、有令不從，有組織無紀(jì)律，拉幫結(jié)派，占山頭封王。
7、人際關(guān)系復(fù)雜，只捉摸人，不捉摸事。
8、老虎屁股摸不得，受不得挫折、委屈、打擊....
9、小富即安，績(jī)效增長(zhǎng)率低，無長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，無事業(yè)精神。
10、工資性支出大，坐吃費(fèi)用，管理腐敗，管理成本高居不下。
11、打擊報(bào)復(fù)、上電梯找老大告狀......
筆者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前銀行業(yè)總行行長(zhǎng)大多年富力強(qiáng)，年輕氣盛，事業(yè)心強(qiáng)。受上述問題困擾時(shí)，通常想到的是人有問題。國(guó)內(nèi)很多銀行業(yè)是從國(guó)有體制中轉(zhuǎn)變而來，總體薪資待遇高于大多數(shù)行業(yè)，解決人的問題單從個(gè)別人、個(gè)別事上著手是治標(biāo)不治本，從本質(zhì)上說，應(yīng)該是組織管理方面要做加強(qiáng)與提升。
（三）銀行業(yè)組織管理本質(zhì)上的癥結(jié)
企業(yè)文化方面：
1.企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展不平衡，部分分支機(jī)構(gòu)尚處于起步階段。
2.思想認(rèn)識(shí)上存在較大的偏差，部分行對(duì)企業(yè)文化建設(shè)重視不夠。
3.企業(yè)文化建設(shè)上下聯(lián)動(dòng)不夠，沒有形成合力
4.企業(yè)文化建設(shè)與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展融合不夠緊密，兩張皮中看不中用。
5.沒有明確的職能分工，員工缺乏對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感。
管理體系方面:
1、管理模式不恰當(dāng)，單一的直線職能式管理居多。
這個(gè)模式最大的特點(diǎn)就是總分行支行,一條線下來,不是一種全能的。時(shí)常出現(xiàn)信息傳達(dá)不及時(shí)，難以對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)做出及時(shí)反應(yīng)。在相當(dāng)一部分商業(yè)銀行管理中由于不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的管理創(chuàng)新要求,造成企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)困難甚至陷入困境。銀行的運(yùn)作要求就是快速和高效，由于業(yè)務(wù)多，工作繁瑣，如果不能改良管理模式，就會(huì)堆積越來越多的問題。
2、管理戰(zhàn)略的意識(shí)薄弱，跟同行風(fēng)，盲目/盲打/盲從，什么都想做，什么都沒做到最好。
很多銀行都制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略管理效率不是很高，有時(shí)會(huì)滯后。原因在于銀行企業(yè)普遍重視市場(chǎng)運(yùn)作、偏好多元化、對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展考慮不夠全面導(dǎo)致管理意識(shí)欠缺。管理團(tuán)隊(duì)老化麻木，對(duì)資金觀淡薄，資金應(yīng)用不活躍。有些政策性銀行與政策性業(yè)務(wù)實(shí)行多級(jí)統(tǒng)籌，執(zhí)行成本非常高。一方面資金管理本身的行政成本很高；另一方面由于地方政府的行政人員冗余，部門和單位之間沒有做好相關(guān)職能的有效定位,引發(fā)的組織管理成本上升也過高。這些問題在很大程度上侵蝕著銀行對(duì)于資金的實(shí)際效用。
3、銀行管理理論與內(nèi)容不適應(yīng)決策需要
在我國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)管理時(shí)代下，銀行經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式來源于舊式的機(jī)器、傳統(tǒng)的技術(shù)、政治經(jīng)濟(jì)學(xué)理論指導(dǎo)，這些偏離了在創(chuàng)新管理形勢(shì)下的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代理念，銀行管理也是以最基礎(chǔ)的計(jì)算機(jī)軟件、人才素質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、資源整合、資本再造等無形資產(chǎn)等以比重較大的趨勢(shì)不斷提升，可目前國(guó)內(nèi)銀行管理理論與其內(nèi)容對(duì)無形資產(chǎn)涉及甚少，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行管理理論和內(nèi)容已不適應(yīng)投資決策所需要。
4、改制后的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)總體指導(dǎo)思想發(fā)生偏差
在總體管理上看，很多國(guó)內(nèi)改制的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)總體指導(dǎo)思想發(fā)生偏差，導(dǎo)致銀行內(nèi)調(diào)內(nèi)控受阻，內(nèi)部監(jiān)督力度弱化等問題相繼發(fā)生。自從銀行趨向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)化改革以來，商業(yè)銀行不斷調(diào)整自身的市場(chǎng)定位，在調(diào)整過程中：“重發(fā)展、輕調(diào)控”、“重業(yè)績(jī)、輕管理”、“重激勵(lì)、輕管制”的不良現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)，各地方分行的一級(jí)代理人很容易和總行之間形成“尾隨其后”、“各自為政”、“內(nèi)部頂?！钡戎T侯割劇現(xiàn)象，忽略稽核、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管控等體系中出現(xiàn)的問題，減弱檢查審稽核體系在銀行經(jīng)營(yíng)中的職能與作用。
人力資源方面：
1、總量嚴(yán)重過剩。由于待遇收入等方面，很多勞動(dòng)者托關(guān)系走門路進(jìn)銀行，每個(gè)銀行在冊(cè)正式員工加頂崗臨時(shí)工都人滿為患，人均業(yè)務(wù)量、人均資產(chǎn)利潤(rùn)率以及員工勞動(dòng)生產(chǎn)率與國(guó)外金融同業(yè)和國(guó)內(nèi)優(yōu)秀商業(yè)銀行相比存在較為明顯的差距，減員增效的任務(wù)十分艱巨，關(guān)鍵是減員還很難減或根本減不了、減不動(dòng)。
2、資源分布不合理。由于區(qū)域之間地理環(huán)境、經(jīng)濟(jì)條件差異較大，銀行的人才資源分布極不均衡。高、中級(jí)職稱人才大多數(shù)集中在地市級(jí)以上分行，直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與操作的基層行處卻極少有高級(jí)、中級(jí)專業(yè)技術(shù)人員。這與快速發(fā)展的銀行業(yè)務(wù)是很不適應(yīng)的。
3、學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理。很多銀行一線人員存在一定的缺口，但由于受政策所限，近年來引進(jìn)的全是本科生，而這些人在一線時(shí)間長(zhǎng)了，往往不安心，高學(xué)歷低能力現(xiàn)象十分普遍。地市級(jí)、總行中能力素質(zhì)強(qiáng)的人多，但體制機(jī)制不靈活，人才高地在窩里斗內(nèi)耗中產(chǎn)生不了人才效益。
4、年齡結(jié)構(gòu)不合理。由于人員嚴(yán)重過剩，很多銀行全面推行了減員增效。一些行多年基本沒有進(jìn)人，造成了年齡斷層和老化。高層人員多為高學(xué)歷高能力干將，多大30-40歲之間。而下屬各分行行長(zhǎng)通常在35-45歲之間，有的更大。很多銀行全行職工平均年齡達(dá)40歲，40歲以上人員占比超過50%，30歲以下青年人占比不到10%，結(jié)構(gòu)極不合理。
5、人才氛圍欠佳。具體表現(xiàn)在：一是思想認(rèn)識(shí)滯后。部分行領(lǐng)導(dǎo)不重視人才工作，甚至寧可重用庸才，也不愿啟用人才。二是人事管理滯后。目前，很多銀行對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的配備主要還是行政任命。也有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部在管理干部中不考核業(yè)績(jī)，僅憑個(gè)人主觀的好惡和個(gè)人的感情印象來評(píng)價(jià)。三是培訓(xùn)機(jī)制滯后。在培訓(xùn)體制、實(shí)施手段和培訓(xùn)內(nèi)容等方面都不盡完善。
二、銀行業(yè)組織管理癥結(jié)解決之道
從組織管理的角度來看，任何組織管理都應(yīng)該有基礎(chǔ)的三大管理體系
一是縱向垂直系統(tǒng)
二是橫向協(xié)作系統(tǒng)
三是網(wǎng)狀檢查系統(tǒng)
國(guó)內(nèi)銀行總體制度方面內(nèi)部無力改變，但在現(xiàn)在管理體系中如何做到最好是管理團(tuán)隊(duì)共同的職責(zé)。
國(guó)內(nèi)任何銀行這三大基礎(chǔ)管理體系都有并在日漸完善與到位，關(guān)鍵是人沒做對(duì)，人沒做好，人沒到位！
垂直指揮系統(tǒng)注重效率，有令不行，有禁不止，就沒應(yīng)有效率；
橫向協(xié)作系統(tǒng)注重效益，山頭主義，條塊分割，就沒應(yīng)有效益；
檢查反饋系統(tǒng)把控效能，好人主義，崗位麻木就不能把控效能。
垂直指揮系統(tǒng)要義是命令與服從；
橫向協(xié)作系統(tǒng)的要義是團(tuán)隊(duì)與義務(wù)；
檢查反饋系統(tǒng)的要義是萬一與懷疑。
相關(guān)制度體系請(qǐng)參閱分論題文章，其它組織管理體系都只是這三大基礎(chǔ)管理平臺(tái)的外延與補(bǔ)充。
基礎(chǔ)不牢，將地動(dòng)山搖。
三、銀行組織管理培訓(xùn)
1、銀行管理團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)捧的多，欠的是訓(xùn)！
特此向合作伙伴致謝！
穿上軍裝 就只有軍人 沒有學(xué)員 只有學(xué)員 沒有職位
軍旗獵獵 軍歌嘹亮 軍事化管理
2、銀行管理團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)講得多，聽得多，學(xué)而不習(xí)，知道不做到！
從“茫茫人?！敝醒堇[“管理團(tuán)隊(duì)易犯的十大罪” 然后劈頭蓋臉地猛訓(xùn)
管理團(tuán)隊(duì)就是欠罵 罵到點(diǎn)上 罵到心里 罵到痛處 罵到心服口服 罵得越爽越舒服 訓(xùn)得越狠越有用
3、銀行管理團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)缺得是異業(yè)學(xué)習(xí)，在行業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)榜樣面前只有借口。
難過就好 不難過不長(zhǎng)記性 認(rèn)真就好 不認(rèn)真就會(huì)麻木 異業(yè)學(xué)習(xí)就好 同業(yè)間學(xué)不到認(rèn)真和難過
4、銀行管理團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)多的是“術(shù)”，缺的是“道”。
如何用軍魂凝聚團(tuán)隊(duì)！
如何用組織管控團(tuán)隊(duì)！
如何用機(jī)智成就團(tuán)隊(duì)！
如何用紀(jì)律全面執(zhí)行！
如何用軍校錘煉人才！
來源：全球品牌網(wǎng)
一、銀行組織管理方面的幾大癥結(jié)
銀行業(yè)是資金密集型、智力密集型服務(wù)行業(yè)，很多管理干部是從技術(shù)骨干或業(yè)務(wù)骨干方面提升而來，管理知識(shí)、管理思想、管理方法、管理工具等方面儲(chǔ)備有些不足。個(gè)別管理干部在具體職能事務(wù)、人事方面管理有所專長(zhǎng)，但對(duì)整個(gè)組織管理方面就頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，沒有整體的組織思維。
從銀行業(yè)組織管理角度上，當(dāng)前國(guó)內(nèi)銀行業(yè)組織管理通常有以下幾大癥結(jié)：
從現(xiàn)象上看：
（一）管理團(tuán)隊(duì)易犯的十大錯(cuò)誤
1、不知道做什么？（沒有目標(biāo)/任務(wù)不清/沒有規(guī)劃）
2、消極等待/漫無目的/兵閑則亂
3、盲目/盲從/盲動(dòng)
4、亂做/無章法/有苦勞/無功勞
5、走錯(cuò)路/走老路/執(zhí)迷不悟
6、有領(lǐng)導(dǎo)人員無決策指揮：放羊/瞎指揮
7、有管理人員無管理行為：計(jì)劃/組織/指揮/協(xié)調(diào)/控制
8、有組織無紀(jì)律/有規(guī)定無遵守
9、有個(gè)人績(jī)效無團(tuán)隊(duì)績(jī)效
10、怪規(guī)則/怪領(lǐng)導(dǎo)/怪組織
個(gè)人英雄主義/山頭主義
悲觀主義/自由主義/逃跑主義
（二）管理團(tuán)隊(duì)中的十一項(xiàng)"落后與破壞分子"
1、績(jī)效不佳，消極等待,守業(yè)疲勞。
2、老油條，不執(zhí)行制度，鉆政策空子。
3、崗位調(diào)動(dòng)，聞風(fēng)也不動(dòng)，雷打也不動(dòng)，躺在老根據(jù)地不動(dòng)。
4、自詡跟隨多年，沒功勞有苦勞，業(yè)績(jī)考核不過關(guān)，還擺資格，要老臉。
5、人員老化、心態(tài)麻木、溫水中的青蛙。
6、有令不從，有組織無紀(jì)律，拉幫結(jié)派，占山頭封王。
7、人際關(guān)系復(fù)雜，只捉摸人，不捉摸事。
8、老虎屁股摸不得，受不得挫折、委屈、打擊....
9、小富即安，績(jī)效增長(zhǎng)率低，無長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，無事業(yè)精神。
10、工資性支出大，坐吃費(fèi)用，管理腐敗，管理成本高居不下。
11、打擊報(bào)復(fù)、上電梯找老大告狀......
筆者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前銀行業(yè)總行行長(zhǎng)大多年富力強(qiáng)，年輕氣盛，事業(yè)心強(qiáng)。受上述問題困擾時(shí)，通常想到的是人有問題。國(guó)內(nèi)很多銀行業(yè)是從國(guó)有體制中轉(zhuǎn)變而來，總體薪資待遇高于大多數(shù)行業(yè)，解決人的問題單從個(gè)別人、個(gè)別事上著手是治標(biāo)不治本，從本質(zhì)上說，應(yīng)該是組織管理方面要做加強(qiáng)與提升。
（三）銀行業(yè)組織管理本質(zhì)上的癥結(jié)
企業(yè)文化方面：
1.企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展不平衡，部分分支機(jī)構(gòu)尚處于起步階段。
2.思想認(rèn)識(shí)上存在較大的偏差，部分行對(duì)企業(yè)文化建設(shè)重視不夠。
3.企業(yè)文化建設(shè)上下聯(lián)動(dòng)不夠，沒有形成合力
4.企業(yè)文化建設(shè)與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展融合不夠緊密，兩張皮中看不中用。
5.沒有明確的職能分工，員工缺乏對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感。
管理體系方面:
1、管理模式不恰當(dāng)，單一的直線職能式管理居多。
這個(gè)模式最大的特點(diǎn)就是總分行支行,一條線下來,不是一種全能的。時(shí)常出現(xiàn)信息傳達(dá)不及時(shí)，難以對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)做出及時(shí)反應(yīng)。在相當(dāng)一部分商業(yè)銀行管理中由于不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的管理創(chuàng)新要求,造成企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)困難甚至陷入困境。銀行的運(yùn)作要求就是快速和高效，由于業(yè)務(wù)多，工作繁瑣，如果不能改良管理模式，就會(huì)堆積越來越多的問題。
2、管理戰(zhàn)略的意識(shí)薄弱，跟同行風(fēng)，盲目/盲打/盲從，什么都想做，什么都沒做到最好。
很多銀行都制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略管理效率不是很高，有時(shí)會(huì)滯后。原因在于銀行企業(yè)普遍重視市場(chǎng)運(yùn)作、偏好多元化、對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展考慮不夠全面導(dǎo)致管理意識(shí)欠缺。管理團(tuán)隊(duì)老化麻木，對(duì)資金觀淡薄，資金應(yīng)用不活躍。有些政策性銀行與政策性業(yè)務(wù)實(shí)行多級(jí)統(tǒng)籌，執(zhí)行成本非常高。一方面資金管理本身的行政成本很高；另一方面由于地方政府的行政人員冗余，部門和單位之間沒有做好相關(guān)職能的有效定位,引發(fā)的組織管理成本上升也過高。這些問題在很大程度上侵蝕著銀行對(duì)于資金的實(shí)際效用。
3、銀行管理理論與內(nèi)容不適應(yīng)決策需要
在我國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)管理時(shí)代下，銀行經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式來源于舊式的機(jī)器、傳統(tǒng)的技術(shù)、政治經(jīng)濟(jì)學(xué)理論指導(dǎo)，這些偏離了在創(chuàng)新管理形勢(shì)下的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代理念，銀行管理也是以最基礎(chǔ)的計(jì)算機(jī)軟件、人才素質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、資源整合、資本再造等無形資產(chǎn)等以比重較大的趨勢(shì)不斷提升，可目前國(guó)內(nèi)銀行管理理論與其內(nèi)容對(duì)無形資產(chǎn)涉及甚少，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行管理理論和內(nèi)容已不適應(yīng)投資決策所需要。
4、改制后的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)總體指導(dǎo)思想發(fā)生偏差
在總體管理上看，很多國(guó)內(nèi)改制的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)總體指導(dǎo)思想發(fā)生偏差，導(dǎo)致銀行內(nèi)調(diào)內(nèi)控受阻，內(nèi)部監(jiān)督力度弱化等問題相繼發(fā)生。自從銀行趨向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)化改革以來，商業(yè)銀行不斷調(diào)整自身的市場(chǎng)定位，在調(diào)整過程中：“重發(fā)展、輕調(diào)控”、“重業(yè)績(jī)、輕管理”、“重激勵(lì)、輕管制”的不良現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)，各地方分行的一級(jí)代理人很容易和總行之間形成“尾隨其后”、“各自為政”、“內(nèi)部頂?！钡戎T侯割劇現(xiàn)象，忽略稽核、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管控等體系中出現(xiàn)的問題，減弱檢查審稽核體系在銀行經(jīng)營(yíng)中的職能與作用。
人力資源方面：
1、總量嚴(yán)重過剩。由于待遇收入等方面，很多勞動(dòng)者托關(guān)系走門路進(jìn)銀行，每個(gè)銀行在冊(cè)正式員工加頂崗臨時(shí)工都人滿為患，人均業(yè)務(wù)量、人均資產(chǎn)利潤(rùn)率以及員工勞動(dòng)生產(chǎn)率與國(guó)外金融同業(yè)和國(guó)內(nèi)優(yōu)秀商業(yè)銀行相比存在較為明顯的差距，減員增效的任務(wù)十分艱巨，關(guān)鍵是減員還很難減或根本減不了、減不動(dòng)。
2、資源分布不合理。由于區(qū)域之間地理環(huán)境、經(jīng)濟(jì)條件差異較大，銀行的人才資源分布極不均衡。高、中級(jí)職稱人才大多數(shù)集中在地市級(jí)以上分行，直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與操作的基層行處卻極少有高級(jí)、中級(jí)專業(yè)技術(shù)人員。這與快速發(fā)展的銀行業(yè)務(wù)是很不適應(yīng)的。
3、學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理。很多銀行一線人員存在一定的缺口，但由于受政策所限，近年來引進(jìn)的全是本科生，而這些人在一線時(shí)間長(zhǎng)了，往往不安心，高學(xué)歷低能力現(xiàn)象十分普遍。地市級(jí)、總行中能力素質(zhì)強(qiáng)的人多，但體制機(jī)制不靈活，人才高地在窩里斗內(nèi)耗中產(chǎn)生不了人才效益。
4、年齡結(jié)構(gòu)不合理。由于人員嚴(yán)重過剩，很多銀行全面推行了減員增效。一些行多年基本沒有進(jìn)人，造成了年齡斷層和老化。高層人員多為高學(xué)歷高能力干將，多大30-40歲之間。而下屬各分行行長(zhǎng)通常在35-45歲之間，有的更大。很多銀行全行職工平均年齡達(dá)40歲，40歲以上人員占比超過50%，30歲以下青年人占比不到10%，結(jié)構(gòu)極不合理。
5、人才氛圍欠佳。具體表現(xiàn)在：一是思想認(rèn)識(shí)滯后。部分行領(lǐng)導(dǎo)不重視人才工作，甚至寧可重用庸才，也不愿啟用人才。二是人事管理滯后。目前，很多銀行對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的配備主要還是行政任命。也有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部在管理干部中不考核業(yè)績(jī)，僅憑個(gè)人主觀的好惡和個(gè)人的感情印象來評(píng)價(jià)。三是培訓(xùn)機(jī)制滯后。在培訓(xùn)體制、實(shí)施手段和培訓(xùn)內(nèi)容等方面都不盡完善。
二、銀行業(yè)組織管理癥結(jié)解決之道
從組織管理的角度來看，任何組織管理都應(yīng)該有基礎(chǔ)的三大管理體系
一是縱向垂直系統(tǒng)
二是橫向協(xié)作系統(tǒng)
三是網(wǎng)狀檢查系統(tǒng)
國(guó)內(nèi)銀行總體制度方面內(nèi)部無力改變，但在現(xiàn)在管理體系中如何做到最好是管理團(tuán)隊(duì)共同的職責(zé)。
國(guó)內(nèi)任何銀行這三大基礎(chǔ)管理體系都有并在日漸完善與到位，關(guān)鍵是人沒做對(duì)，人沒做好，人沒到位！
垂直指揮系統(tǒng)注重效率，有令不行，有禁不止，就沒應(yīng)有效率；
橫向協(xié)作系統(tǒng)注重效益，山頭主義，條塊分割，就沒應(yīng)有效益；
檢查反饋系統(tǒng)把控效能，好人主義，崗位麻木就不能把控效能。
垂直指揮系統(tǒng)要義是命令與服從；
橫向協(xié)作系統(tǒng)的要義是團(tuán)隊(duì)與義務(wù)；
檢查反饋系統(tǒng)的要義是萬一與懷疑。
相關(guān)制度體系請(qǐng)參閱分論題文章，其它組織管理體系都只是這三大基礎(chǔ)管理平臺(tái)的外延與補(bǔ)充。
基礎(chǔ)不牢，將地動(dòng)山搖。
三、銀行組織管理培訓(xùn)
1、銀行管理團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)捧的多，欠的是訓(xùn)！
特此向合作伙伴致謝！
穿上軍裝 就只有軍人 沒有學(xué)員 只有學(xué)員 沒有職位
軍旗獵獵 軍歌嘹亮 軍事化管理
2、銀行管理團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)講得多，聽得多，學(xué)而不習(xí)，知道不做到！
從“茫茫人?！敝醒堇[“管理團(tuán)隊(duì)易犯的十大罪” 然后劈頭蓋臉地猛訓(xùn)
管理團(tuán)隊(duì)就是欠罵 罵到點(diǎn)上 罵到心里 罵到痛處 罵到心服口服 罵得越爽越舒服 訓(xùn)得越狠越有用
3、銀行管理團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)缺得是異業(yè)學(xué)習(xí)，在行業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)榜樣面前只有借口。
難過就好 不難過不長(zhǎng)記性 認(rèn)真就好 不認(rèn)真就會(huì)麻木 異業(yè)學(xué)習(xí)就好 同業(yè)間學(xué)不到認(rèn)真和難過
4、銀行管理團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)多的是“術(shù)”，缺的是“道”。
如何用軍魂凝聚團(tuán)隊(duì)！
如何用組織管控團(tuán)隊(duì)！
如何用機(jī)智成就團(tuán)隊(duì)！
如何用紀(jì)律全面執(zhí)行！
如何用軍校錘煉人才！
來源：全球品牌網(wǎng)
