培訓(xùn)管理系統(tǒng)
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培訓(xùn)：一個中心，兩個基本點
企業(yè)培訓(xùn)要想使員工由“要我培訓(xùn)”向“我要培訓(xùn)”轉(zhuǎn)變，并取得“事半功倍”的培訓(xùn)效果，HR應(yīng)當(dāng)要善于把握培訓(xùn)的“一個中心，兩個基本點”。
培訓(xùn)的“一個中心”指的是“培訓(xùn)對誰有好處”；兩個基本點指的是“培訓(xùn)需求分析”和“是培訓(xùn)效果評估”。
在培訓(xùn)管理實踐中HR通常會碰到諸如“公司高層對培訓(xùn)支持力度不夠，不肯投入更多的培訓(xùn)經(jīng)費”和“員工參與培訓(xùn)積極性不高，直線經(jīng)理經(jīng)常以部門工作任重而不樂意為員工參加培開綠燈”等問題而大傷腦筋。其實，歸根結(jié)底是HR還沒很好地解決培訓(xùn)的一個中心“培訓(xùn)究竟對誰有好處”。如果說HR不懂得培訓(xùn)的好處究竟有哪些，恐怕不現(xiàn)實。然而，現(xiàn)實中并非是每一個HR都能恰到好處地向培訓(xùn)的利益相關(guān)方（老板、員工、直線經(jīng)理）“差異化”的闡述清楚“培訓(xùn)究竟對誰有好處”這個中心點。
因為在企業(yè)培訓(xùn)管理過程中“培訓(xùn)究竟對誰有好處”這個中心，必須得要因人而宜地采取“差異化”的闡述。在此之所以強(qiáng)調(diào)“差異化”的闡述，基于馬斯洛需求層次論而言在培訓(xùn)需求中培訓(xùn)的相關(guān)方（老板、員工、直線經(jīng)理）的需求是不一致的。對于老板而言總是希望自己真金白銀的培訓(xùn)經(jīng)費投入能夠獲得最大的“報酬率”；而對員工而言（尤其是新生代員工）最忌諱的是“被培訓(xùn)”，企業(yè)提供的培訓(xùn)機(jī)會是自己不感興趣的，而自己想學(xué)的卻又學(xué)不到或者說企業(yè)不可能提供；另外的一點是假若“我學(xué)會了，工資能漲嗎？職位可以晉升嗎”等現(xiàn)實問題全都是未知數(shù)。相對直線經(jīng)理來說部門工作任務(wù)本來就夠重的了，還得把人派出去培訓(xùn)，完不成任務(wù)怎么辦？再說自己的屬下通過培訓(xùn)能力、技術(shù)提高了，對他這個部門的頭來說又能得到什么呢？似乎還是未知數(shù)。如此以來，HR如果不能“長袖善舞”，從人性假設(shè)中的“趨利避害”的本質(zhì)出發(fā)，針對培訓(xùn)利益相關(guān)方的不同需求，差異化地闡述清楚“培訓(xùn)究竟對誰有好處”的話，要想讓相關(guān)各方都積極支持你的培訓(xùn)管理工作恐怕很難吧。
培訓(xùn)的中心點“培訓(xùn)究竟對誰有好處”
HR究竟該如何去闡述并無定論。但是HR必須要從人性假中的“趨利避害”本質(zhì)出發(fā)，有針對性的展開“游說”才能獲得相關(guān)各方（老板、員工、直線經(jīng)理）的“鼎力支持”。
培訓(xùn)的第一個基本點“培訓(xùn)需求分析”
是HR們在培訓(xùn)管理過程中做得最為深入的工作了。值得一提的是在進(jìn)行“培訓(xùn)需求分析”時應(yīng)當(dāng)把握兩個重點，一是“培訓(xùn)需求分析”應(yīng)當(dāng)盡可能地讓培訓(xùn)利益相關(guān)方充分參與，杜絕那種憑“一張培訓(xùn)需求調(diào)查表”收集來的所謂的“數(shù)據(jù)”由HR進(jìn)行分析后形成的“培訓(xùn)需求”。而是要“創(chuàng)新”培訓(xùn)需求調(diào)查分析方法，比如針對培訓(xùn)經(jīng)費出資方（老板）的培訓(xùn)需求分析調(diào)查可采用“深度訪談”方式進(jìn)行。只有與老板面對面的進(jìn)行深度訪談，HR才能真正了解到企業(yè)組織中哪些地方需要培訓(xùn)以及需要何種程度的培訓(xùn)，同時才可能真正了解到老板對企業(yè)培訓(xùn)的期望與要求。二是系統(tǒng)化地思考“培訓(xùn)需求分析”中“組織分析、任務(wù)分析和人員分析”，將三者有機(jī)結(jié)合起來，系統(tǒng)思考分析。實踐表明，中小企業(yè)的培訓(xùn)需求分析往往是容易把三者“顧此失彼”，常常是只重任務(wù)分析而忽視“組織分析”或“人員分析”。誠然，由于管理的規(guī)范程度不夠大多數(shù)的中小企業(yè)沒有建立起內(nèi)部數(shù)據(jù)庫，導(dǎo)致培訓(xùn)需求分析過程中“人員分析”相關(guān)數(shù)據(jù)不全甚至完全缺失。因此，筆者建議HR在日常工作中要善于建立、搜集并整理與人力資源管理相關(guān)的數(shù)據(jù)，以備不時之需。
培訓(xùn)的第二個基本點“培訓(xùn)效果評估”
在絕大多數(shù)的企業(yè)尤其是中小企業(yè)的培訓(xùn)管理過程中恐怕是最為缺乏的了。這種缺乏一方面將導(dǎo)致培訓(xùn)過程不完善，另一方面必將影響后續(xù)培訓(xùn)的開展，因為沒有任何一個Boss愿意為看不到效果的培訓(xùn)投入“真金白銀”。
培訓(xùn)效果評估究竟怎么做？唐納。克帕屈格提出的“四層次評估模型”是當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)效果評估的通用方法即：
·反應(yīng)（Reaction)：針對學(xué)員對課程及學(xué)習(xí)過程的滿意度進(jìn)行評估。
·學(xué)習(xí)（Learning)：針對學(xué)員完成課程后所保留的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評估。
·行為（Behavior)：針對學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的改變進(jìn)行評估。
·結(jié)果（Result)：針對訓(xùn)練的整體投資報酬率進(jìn)行評估。
實踐表明，絕大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)的培訓(xùn)評估僅僅停留在反應(yīng)層次，更有甚者培訓(xùn)結(jié)束后幾乎不做任何效果評估。如此以來，HR又將拿什么來證明你的培訓(xùn)效果？！沒有效果的培訓(xùn)，那么培訓(xùn)的利益相關(guān)方（老板、員工、直線經(jīng)理）又將拿什么來“愛上培訓(xùn)”？！
來源：聰慧網(wǎng)
培訓(xùn)的“一個中心”指的是“培訓(xùn)對誰有好處”；兩個基本點指的是“培訓(xùn)需求分析”和“是培訓(xùn)效果評估”。
在培訓(xùn)管理實踐中HR通常會碰到諸如“公司高層對培訓(xùn)支持力度不夠，不肯投入更多的培訓(xùn)經(jīng)費”和“員工參與培訓(xùn)積極性不高，直線經(jīng)理經(jīng)常以部門工作任重而不樂意為員工參加培開綠燈”等問題而大傷腦筋。其實，歸根結(jié)底是HR還沒很好地解決培訓(xùn)的一個中心“培訓(xùn)究竟對誰有好處”。如果說HR不懂得培訓(xùn)的好處究竟有哪些，恐怕不現(xiàn)實。然而，現(xiàn)實中并非是每一個HR都能恰到好處地向培訓(xùn)的利益相關(guān)方（老板、員工、直線經(jīng)理）“差異化”的闡述清楚“培訓(xùn)究竟對誰有好處”這個中心點。
因為在企業(yè)培訓(xùn)管理過程中“培訓(xùn)究竟對誰有好處”這個中心，必須得要因人而宜地采取“差異化”的闡述。在此之所以強(qiáng)調(diào)“差異化”的闡述，基于馬斯洛需求層次論而言在培訓(xùn)需求中培訓(xùn)的相關(guān)方（老板、員工、直線經(jīng)理）的需求是不一致的。對于老板而言總是希望自己真金白銀的培訓(xùn)經(jīng)費投入能夠獲得最大的“報酬率”；而對員工而言（尤其是新生代員工）最忌諱的是“被培訓(xùn)”，企業(yè)提供的培訓(xùn)機(jī)會是自己不感興趣的，而自己想學(xué)的卻又學(xué)不到或者說企業(yè)不可能提供；另外的一點是假若“我學(xué)會了，工資能漲嗎？職位可以晉升嗎”等現(xiàn)實問題全都是未知數(shù)。相對直線經(jīng)理來說部門工作任務(wù)本來就夠重的了，還得把人派出去培訓(xùn)，完不成任務(wù)怎么辦？再說自己的屬下通過培訓(xùn)能力、技術(shù)提高了，對他這個部門的頭來說又能得到什么呢？似乎還是未知數(shù)。如此以來，HR如果不能“長袖善舞”，從人性假設(shè)中的“趨利避害”的本質(zhì)出發(fā)，針對培訓(xùn)利益相關(guān)方的不同需求，差異化地闡述清楚“培訓(xùn)究竟對誰有好處”的話，要想讓相關(guān)各方都積極支持你的培訓(xùn)管理工作恐怕很難吧。
培訓(xùn)的中心點“培訓(xùn)究竟對誰有好處”
HR究竟該如何去闡述并無定論。但是HR必須要從人性假中的“趨利避害”本質(zhì)出發(fā)，有針對性的展開“游說”才能獲得相關(guān)各方（老板、員工、直線經(jīng)理）的“鼎力支持”。
培訓(xùn)的第一個基本點“培訓(xùn)需求分析”
是HR們在培訓(xùn)管理過程中做得最為深入的工作了。值得一提的是在進(jìn)行“培訓(xùn)需求分析”時應(yīng)當(dāng)把握兩個重點，一是“培訓(xùn)需求分析”應(yīng)當(dāng)盡可能地讓培訓(xùn)利益相關(guān)方充分參與，杜絕那種憑“一張培訓(xùn)需求調(diào)查表”收集來的所謂的“數(shù)據(jù)”由HR進(jìn)行分析后形成的“培訓(xùn)需求”。而是要“創(chuàng)新”培訓(xùn)需求調(diào)查分析方法，比如針對培訓(xùn)經(jīng)費出資方（老板）的培訓(xùn)需求分析調(diào)查可采用“深度訪談”方式進(jìn)行。只有與老板面對面的進(jìn)行深度訪談，HR才能真正了解到企業(yè)組織中哪些地方需要培訓(xùn)以及需要何種程度的培訓(xùn)，同時才可能真正了解到老板對企業(yè)培訓(xùn)的期望與要求。二是系統(tǒng)化地思考“培訓(xùn)需求分析”中“組織分析、任務(wù)分析和人員分析”，將三者有機(jī)結(jié)合起來，系統(tǒng)思考分析。實踐表明，中小企業(yè)的培訓(xùn)需求分析往往是容易把三者“顧此失彼”，常常是只重任務(wù)分析而忽視“組織分析”或“人員分析”。誠然，由于管理的規(guī)范程度不夠大多數(shù)的中小企業(yè)沒有建立起內(nèi)部數(shù)據(jù)庫，導(dǎo)致培訓(xùn)需求分析過程中“人員分析”相關(guān)數(shù)據(jù)不全甚至完全缺失。因此，筆者建議HR在日常工作中要善于建立、搜集并整理與人力資源管理相關(guān)的數(shù)據(jù)，以備不時之需。
培訓(xùn)的第二個基本點“培訓(xùn)效果評估”
在絕大多數(shù)的企業(yè)尤其是中小企業(yè)的培訓(xùn)管理過程中恐怕是最為缺乏的了。這種缺乏一方面將導(dǎo)致培訓(xùn)過程不完善，另一方面必將影響后續(xù)培訓(xùn)的開展，因為沒有任何一個Boss愿意為看不到效果的培訓(xùn)投入“真金白銀”。
培訓(xùn)效果評估究竟怎么做？唐納。克帕屈格提出的“四層次評估模型”是當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)效果評估的通用方法即：
·反應(yīng)（Reaction)：針對學(xué)員對課程及學(xué)習(xí)過程的滿意度進(jìn)行評估。
·學(xué)習(xí)（Learning)：針對學(xué)員完成課程后所保留的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評估。
·行為（Behavior)：針對學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的改變進(jìn)行評估。
·結(jié)果（Result)：針對訓(xùn)練的整體投資報酬率進(jìn)行評估。
實踐表明，絕大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)的培訓(xùn)評估僅僅停留在反應(yīng)層次，更有甚者培訓(xùn)結(jié)束后幾乎不做任何效果評估。如此以來，HR又將拿什么來證明你的培訓(xùn)效果？！沒有效果的培訓(xùn)，那么培訓(xùn)的利益相關(guān)方（老板、員工、直線經(jīng)理）又將拿什么來“愛上培訓(xùn)”？！
來源：聰慧網(wǎng)
