貫穿整體業(yè)務(wù)流程的信控

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主持人：信控制度是哪個部門來制定？大概分幾個部分？各部門內(nèi)容是什么？通常會參考哪幾方面因素來制定？

劉燕：紫光在2001年有專人來做信控的事情，在2002年專門成立信控部門，銷售和信用之間的關(guān)系準確地說二者是協(xié)助和制衡的關(guān)系。從制度的設(shè)計上分三個模塊，有事前控制、事中控制和事后處理的相關(guān)的制度，從大范圍按照這三個環(huán)節(jié)來分控，但小的細節(jié)內(nèi)容有幾十個。信控從部門角度上看是獨立的，但在制度和流程的角度上看不是獨立的，而是幾乎貫穿商務(wù)、銷售、財務(wù)的業(yè)務(wù)運營中。從信控的角度看，它所有的制度貫穿了公司整個業(yè)務(wù)流程的每一環(huán)。

參考的因素體現(xiàn)在各環(huán)節(jié)上，如事前主要是對代理商的評估方面；事中，更多的關(guān)注公司內(nèi)部，在流程流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中是否會產(chǎn)生信用風險，例如售后確認是否完整等；事后，更多主要體現(xiàn)在反應(yīng)及時性上，如很快判斷什么原因?qū)е掠馄?，這個逾期是能容忍還是必須立刻采取手段。不同的環(huán)節(jié)中，關(guān)注的重點不完全一樣。

吳燕凌：方正的信控部門是去年4月成立的專職單獨部門，但信控的工作是從方正世紀一成立就有，公司剛成立時，合作伙伴多為非常熟悉的客戶，故沒有設(shè)立獨立的機構(gòu)，而從商務(wù)、財務(wù)、法務(wù)、總裁辦部門臨時抽調(diào)人組成一個團隊，對日常的風險問題進行處理。但隨著業(yè)務(wù)量增加，管理的客戶增多，就有了現(xiàn)在獨立信控部門。

在整體上分幾方面內(nèi)容，從組織結(jié)構(gòu)上決定信控的職責分工，因為信控涉及到公司各個環(huán)節(jié)的過程管理，如：對業(yè)務(wù)、商務(wù)、物流、財務(wù)的不同要求，有時甚至是對高級管理人員的要求，每個角色有不同職責。主要內(nèi)容是對客戶的受信、對應(yīng)收賬的管理以及出現(xiàn)壞賬的處理規(guī)則及流程等等。在參考因素上，首先從外部市場環(huán)境考慮，如何讓我們信控制度更有競爭力，另外從公司內(nèi)部業(yè)務(wù)考量，今年的業(yè)務(wù)重點在哪里？哪個區(qū)域要重點支持？應(yīng)該抓哪個環(huán)節(jié)的風險控制等。

游喜賢：有專門的信控部門，是在財務(wù)下面的一個專門機構(gòu)，同屬財務(wù)部。信控制度的制定是先出草案，各個事業(yè)部人員一起溝通，因為不同產(chǎn)品有不同的賬期。信控制度主要包括賬期和額度兩方面，另外根據(jù)營業(yè)數(shù)據(jù)、還款的歷史資料來綜合考慮最后制定的信控制度。

主持人：信控通常是公司前臺（渠道銷售部）和后臺的銜接，公司如何協(xié)調(diào)不同部門之間的通暢管理？

劉燕：信控部門是獨立的，但所設(shè)計的流程不是獨立的，必須要貫穿。我們并不看重銜接本身，因為銜接本身就是割裂和接口，而接口很多時候產(chǎn)生瓶頸，我們內(nèi)部提出“全民皆信用”，信控部門本身是規(guī)則的制定者，更像一個裁判。但整個日常信用管理中，銷售、商務(wù)、財務(wù)、法務(wù)承擔不同責任，各個部門扮演不同的角色。

銷售主要側(cè)重了解客戶的業(yè)務(wù)動態(tài)、背景、業(yè)務(wù)方向；商務(wù)主要看每個環(huán)節(jié)是否符合公司的規(guī)章制度；財務(wù)部門更多是及時和代理商對賬。
在信控系統(tǒng)上，我們在2003年上了SAP的erp系統(tǒng)，這期間有升級和優(yōu)化。另外很多咨詢公司是我們的合作伙伴，我們經(jīng)常討論信控的問題，一方面他們能提供先進成熟的管理理念，但另一方面由于國內(nèi)環(huán)境特殊，對我們來說，也不一定完全適用于本土。
  
吳燕凌：作為總代，我們會受廠商策略及市場變化的影響，如果市場或營銷模式發(fā)生變化，業(yè)務(wù)部門都會把這些信息反映到職能部門，業(yè)務(wù)部門和職能部門會根據(jù)具體情況共同分析這個客戶或這個單子，是否存在風險，針對風險采取哪些保障措施，如第三方擔保等。另外，職能部門也會通過一些途徑找到聯(lián)盟機構(gòu)提供的代理商信用記錄轉(zhuǎn)給事業(yè)部來判斷，聯(lián)盟機構(gòu)主要是咨詢公司或第三方的渠道商會提供部分商家的信用記錄。因當前的市場信用環(huán)境尚不規(guī)范，信息有時會出現(xiàn)失真真實，我們需要多個方面渠道來獲得信息。

從廠商角度說，在簽定合同前，廠商如何保證出貨時間，從工廠發(fā)貨可能會出現(xiàn)問題，如碰上十運會，運輸出現(xiàn)問題不可避免，之前要和客戶把問題說清楚，我能做什么，不能做什么，一旦真出現(xiàn)問題，客戶有一定的判斷，明確我們的責任是什么，廠商的責任是什么，客戶會很理解，一旦出現(xiàn)問題不會因為我們服務(wù)不到位作為借口拖款。在IT的合同生意中，爭執(zhí)主要來源于之前的職責不分。

游喜賢：公司目前都是統(tǒng)一由電腦聯(lián)網(wǎng)控制，一般情況會直接在網(wǎng)上及時看到信息。會按照規(guī)定制度來執(zhí)行，但也有些特例，如一些大單需要特別的審批，超過額度的有特別對待，會賬期延長等，這都是有渠道銷售部門來提出，大家共同來處理特例，而這些都有內(nèi)容表格來嚴格執(zhí)行。

“防火”重于“救火”

主持人：以前在信控上出現(xiàn)問題，通常是追債，如何把靠后的預(yù)警提前？
  
劉燕：首先，從評估上就有這方面注意，如果在評估上發(fā)現(xiàn)問題就不會給他受信。另外，除了之前要注意外，事中也防范，例如在商務(wù)付款上，我們會讓商務(wù)提前幾天提醒客戶要付款，防止客戶由于忘記而產(chǎn)生不必要的逾期。

在事前收集資料時，銷售有一定職責，因為受信申請需要銷售配合，當然要其他部門共同相關(guān)收集資料，如果不收集資料就不能受信，當然也就不能正常開展業(yè)務(wù)，這樣銷售就會主動的提交這方面資料。在事中信息反饋時，由于銷售有壞賬和逾期考核，這樣銷售會仔細關(guān)注客戶行動，一旦發(fā)現(xiàn)代理商在市場上有異樣舉動，如業(yè)務(wù)調(diào)整、結(jié)構(gòu)重組等，他會主動通知；事后，出現(xiàn)了逾期，銷售也會全力配合。
  
吳燕凌：首先評估要提前，如果銷售前發(fā)現(xiàn)客戶是有風險的，我們可以選擇不簽單，或者如果選擇可以簽單我們也會要求提供保障，如提供第三方的擔保、提供債權(quán)轉(zhuǎn)移等等。這樣如果將來出現(xiàn)問題，在事后債權(quán)追索上相對更有保障。

另外，出現(xiàn)逾期了，有時并不完全是客戶的責任，可能是因為業(yè)務(wù)人員事情多忘了，沒有提醒客戶他可能沒有意識，現(xiàn)在我們通過系統(tǒng)提醒，在付款的5天前要提醒客戶，詢問是否有問題，到逾期后追債很累的。一旦逾期出現(xiàn)問題，銷售承擔主要責任，所以會主動做這些事情。

游喜賢：平常在應(yīng)收賬款上，時時更新，不能讓時間拖長了，如果賬期到了，讓前臺銷售提醒客戶，如果拖時間長了有問題，及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決。另外，所有定單的單據(jù)要齊全，證件齊全就付款，證件不足的話就真的拿不到錢。

主持人：信用評價的主要指標是什么？如何動態(tài)地算出額度的變化，從而控制風險？

劉燕：我們在信用評價上非常多，主要看一個公司的營業(yè)規(guī)模、公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)以往信用記錄等很多數(shù)據(jù)資料。正常情況下，主要根據(jù)還款能力，和我們合作的規(guī)模會有一個額度，在實際運行中，如果運行是良性的，沒有出現(xiàn)逾期問題，就會保持原有的額度；但如果到一定的階段，這個公司業(yè)務(wù)在不斷上漲，我們會考慮提高它的受信額度，但如果在實際業(yè)務(wù)上出現(xiàn)問題，盡管業(yè)務(wù)上漲，我們也可能會不提高額度。

目前，額度計算是個動態(tài)過程，因為在這方面涉及的復(fù)雜因素比較多，可能每個咨詢公司給出的計算公式不一樣，在中國，營銷行業(yè)變數(shù)太多，尤其是小代理商，用一個固定公式計算不符合實際，我們根據(jù)內(nèi)部相關(guān)資料來綜合計算。在我們?nèi)粘Ｔu估過程中，我們會在公式上加入一些不同時期和階段和業(yè)務(wù)相關(guān)的系數(shù)，讓額度的計算更靈活。很多外資公司到中國容易水土不服，就是太倚賴公式，作為本土公司，經(jīng)驗是足夠的，而公式可以幫你更廣泛的覆蓋一些問題。
  
吳燕凌：信用評價的指標并不單一，比如周轉(zhuǎn)情況、以往交易記錄情況、企業(yè)資金規(guī)模等等。動態(tài)算出額度的變化可以通過系統(tǒng)來實現(xiàn)。對于已經(jīng)授信的客戶，可以通過系統(tǒng)隨時查看額度使用情況。一旦出現(xiàn)超出授信出貨，將提出預(yù)警。如果需超額度出貨，會有相應(yīng)的特批流程加以控制。某客戶額度是否最終會調(diào)整，還要看業(yè)務(wù)的實際情況，并結(jié)合交易記錄情況等多種因素綜合評價后再確定。

游喜賢：根據(jù)產(chǎn)品在市場上的流通速度，合理的確定回款時間，另外跟產(chǎn)品特點有關(guān)系，在額度上從兩方面考慮，1、我們希望的營業(yè)額，制定合理的額度；2、商家的購買實力，另外考慮其綜合實力，不能單考慮營業(yè)額，要多方面考慮。例如一個產(chǎn)品在市場上，一周的賬期是合理的，我們希望他一個月100萬的營業(yè)額，那就是4周，合理的就是25萬，是1/4。商家很小，25萬根本就承擔不起，那就不敢放。回款時間會根據(jù)產(chǎn)品在市場的流通速度來確定。在不同市場上，較近的市場套現(xiàn)快，回款快，地方偏遠的由于收款慢，賬期長，這方面會有些變化。

前臺和后臺如何制衡？

主持人：在渠道信控上，作為前臺銷售部門和后臺信控部門是相互配合的，但從某種角度上雙方的工作是對立的，如何解決？

劉燕：作為銷售更多是獲取足夠信息，而信控更多是治衡，相互配合避免風險。另一方面，雙方一定是有矛盾的，但一定會解決，如果沒有矛盾和沖突，公司發(fā)展會出現(xiàn)問題，雙方都在制衡，朝任何一方放松都有問題，信控部門認為所有代理商都有風險，那公司沒有業(yè)績；銷售希望給所有代理商放長賬期，那公司必有風險。

如果發(fā)生了逾期，信控部門可能感覺到，但銷售感覺不到，兩邊都把各自的采集的信息收集分析，有可能公司表面是量性運做，但實際上出現(xiàn)隱患，是靠感覺說話，還是靠數(shù)字說話呢？主要是平衡，如果只有數(shù)據(jù)，沒有經(jīng)驗，有可能會傷害代理商。信控部門和銷售不斷溝通，最后信控部門做決定，銷售只是配合信控完成工作。如果碰到大單，信控部門主要看這個延期是否正常，是否是公司經(jīng)營出現(xiàn)問題，是長期還是短期，最后由信控部門做裁斷。如果出現(xiàn)壞賬，相關(guān)銷售會有責任，所以也會積極配合信控部門完成工作。

吳燕凌：因為兩部門是相互制衡，需要經(jīng)常交流。業(yè)務(wù)要資源，信控要控制風險，如何找到平衡點。職能部門要很清楚業(yè)務(wù)部門的規(guī)劃、方向和重點，只有了解的業(yè)務(wù)，才能清楚的制定信控制度，職能部門如果不了解業(yè)務(wù)，雙方就是對立的，我們不希望是那樣的關(guān)系，信控是在業(yè)務(wù)中控制風險，而不是要踩剎車不做業(yè)務(wù)。

如果雙方有沖突，我們會了解，例如這個客戶做與不做對市場份額影響有多大，我們會探討，如果這個業(yè)務(wù)做下來，他的控制點在哪？比如知道他原來和其它總代有不好記錄，如何用另外一種方法來保障，不一定和別的總代理合作不好，和我們合作也不好，不是絕對的，要看我們的控制能力。在客戶方面，是做一單就不做了，還是有持續(xù)合作的可能，這些都要綜合考量，信控也有彈性的一面。

游喜賢：偏后臺的工作要遵守保守原則，對賬期和額度有嚴謹?shù)膽B(tài)度，如單據(jù)的交付、發(fā)票等，還款時間，頻率不能太高，歷史資料一定要綜合看，額度也要看，但保守也不能僵硬，需要前臺的銷售時時掌握商家信息，及時把信息傳達到后臺，共同完成。

后臺要保守，但也要靈活，從后臺數(shù)據(jù)顯示出的危險信息，也應(yīng)該及時的傳達給前臺，以及有相應(yīng)的措施解決。相互的交流必須及時，后臺的這些資料都放在網(wǎng)上準備好的，銷售可以及時查看。

主持人：信控在具體執(zhí)行中具體是什么流程？哪個環(huán)節(jié)最容易出現(xiàn)什么問題？能否舉例說明？

劉燕：對我們來說信控在具體執(zhí)行中哪個環(huán)節(jié)都很重要，信控無小事，任何環(huán)節(jié)都有可能產(chǎn)生問題。公司內(nèi)部管理很重要，很多公司很少是一夜之間就倒閉的，之前其實有很多征兆，如果內(nèi)部管理做的很細致，從很多方面都可以避免風險。

在管理方面，我這邊有個例子，幾年前，中關(guān)村曾有個很大的代理商出了問題，在這個代理商出事前，紫光和這個大代理商也有業(yè)務(wù)上的合作。后來通過一件小事，銷售人員覺察出問題，立刻就把這個信息傳達到公司，我們在仔細分析他的業(yè)務(wù)模型后，發(fā)現(xiàn)他是“高進低出”，是極不健康的業(yè)務(wù)模型，最后公司決定，即使放棄了這個大客戶也堅決不放賬，要做生意必須是現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)，最后該代理問題暴露后，紫光沒有受到任何損失，從這件事看，公司內(nèi)部管理流程很重要。

吳燕凌：首先，信控制度不是由單獨部門來制定，我們先會牽頭做這件事情，把我們?nèi)粘Ｖ锌吹降娘L險和一些經(jīng)驗放在里面，然后套用專業(yè)模式，把大致方案拿出來后和事業(yè)部進行溝通討論。

因為先有業(yè)務(wù)才能談信控，沒有業(yè)務(wù)談不上信控，必須考慮制定出的信控制度對業(yè)務(wù)的支持力度有多少，對業(yè)務(wù)發(fā)生的風險控制是怎樣的，搭建一個相對較客觀、實用的信控制度。而在執(zhí)行中，信用處制定信控制度，商務(wù)及其它相關(guān)部門根據(jù)制度進行日常操作及控制。作為一個流程，信控在任何一個環(huán)節(jié)都有可能發(fā)生問題。

游喜賢：關(guān)鍵是保證數(shù)據(jù)要如實的表達和傳輸，有些客戶提了貨后，就拿到其他地方以低于其利潤的價格竄貨，就是套現(xiàn)，這方面要重點注意，必須結(jié)合其歷史資料來綜合考量。

用制度取代感觀

主持人：信控管理在實際工作中有哪些基礎(chǔ)工作？如何用制度取代感觀？

劉燕：其實，信息系統(tǒng)非常重要，人為因素有很多不可控性，如果在市場數(shù)據(jù)管理做很好后，在CASE BY CASE中，在數(shù)據(jù)分析中能發(fā)現(xiàn)表面看不到的一些問題，對整個宏觀的信控指導有很大幫助。

吳燕凌：去年開始做客戶信用管理模塊，通過模塊主要對客戶的評價信息，要綜合各個因素來考量客戶，根據(jù)這些，對客戶有A級、B級的評估，在日常操作中，根據(jù)這些評估給予客戶不同的額度和賬期。

游喜賢：在隱性問題上，還是要注意小的細節(jié)，例如：看竄貨，沒有利潤的竄貨，一、二次很正常，但頻繁的沒利潤竄貨就是問題的前兆了，再比如進貨頻繁，回款放慢，也要之前就注意。主要在銷售前臺上多注意，找到問題出在哪里，但有些時候商家是有不方便或是些特例，保護措施要得當，也不能太嚴，主要是拿捏的適度。例如：給一個客戶出貨，但由于一些原因回款沒那么快，但帳期到了，如果停止發(fā)貨，就有問題，但也不能沒有原則，這方面是需要經(jīng)驗判斷。

但經(jīng)驗判斷，不能只停留在感覺上，在具體數(shù)據(jù)上要掌握，如：過往交易頻率有多高，金額有多大，如果正常過往的交易頻率，經(jīng)額不是很大，進出貨的頻率還正常的話，經(jīng)驗判斷還是要依據(jù)一些歷史資料。