用BI實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理需求

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要實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理需求，商業(yè)智能(BI)應(yīng)用在技術(shù)實現(xiàn)層面不可或缺。

張家口卷煙廠（以下簡稱張煙）屬大中型國有企業(yè) ，全廠一級管理部門28個，二級部門超過100個。近年來，企業(yè)日益膨脹的組織規(guī)模，日常業(yè)務(wù)多樣化，使得企業(yè)監(jiān)管者面臨巨大壓力。

雖然張煙的企業(yè)制度建設(shè)相對健全、完善，但有章不循、制度落實不到位的現(xiàn)象也時有發(fā)生。制度執(zhí)行當(dāng)中的監(jiān)督工作難度大、成本高。企業(yè)每年經(jīng)營信息成千上萬條，每天流動資金達(dá)數(shù)百萬乃至千萬元。一方面企業(yè)數(shù)據(jù)大量積累，存在信息隔離現(xiàn)象; 但是另一方面，企業(yè)已有的erp系統(tǒng)和其他應(yīng)用系統(tǒng)大多只能提供相對固定的分析報表，難以滿足企業(yè)個性化和快速綜合經(jīng)營決策的分析需求。傳統(tǒng)上，采用直線參謀制的監(jiān)管體系，通過相應(yīng)的監(jiān)管部門，應(yīng)用統(tǒng)計、會計體系對相應(yīng)的事件進(jìn)行事后監(jiān)管，及時處理的時效性差。受人員素質(zhì)、能力、情感、責(zé)任的影響，監(jiān)管缺少剛性，監(jiān)管力度大打折扣。

張煙所處的煙草行業(yè)屬于國家專賣行業(yè)，每年煙廠的產(chǎn)量、銷量及上繳的利稅都是固定的。要實現(xiàn)公司年度經(jīng)營目標(biāo)利潤，只能在成本和費用的控制上下功夫。為了實現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)，企業(yè)需要從目前重視事后核算轉(zhuǎn)變?yōu)楦又匾暿虑暗念A(yù)測和計劃，實現(xiàn)透明化經(jīng)營。全面預(yù)算管理是確保企業(yè)利潤目標(biāo)達(dá)成的重要基礎(chǔ)管理，但是，如何有效地實行全面預(yù)算內(nèi)部監(jiān)管并快速響應(yīng)市場變化，成為張煙必須面對的重大課題。

規(guī)劃全面預(yù)算管理體系

目前，張家口卷煙廠全面預(yù)算管理體系逐步形成了集編制、控制、分析、考核、評價、調(diào)整于一體的全業(yè)務(wù)、全流程、全員參與的較為完善的三大系統(tǒng)。

1.全面預(yù)算指導(dǎo)系統(tǒng)

以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為總綱，根據(jù)下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，確定年度經(jīng)營計劃和效益水平，指導(dǎo)確定全面預(yù)算管理目標(biāo)。預(yù)算編制之前，預(yù)算委員會編制下達(dá)包括年度預(yù)算假設(shè)、預(yù)算目標(biāo)、部門預(yù)算編制責(zé)任、相關(guān)預(yù)算項目的具體規(guī)定、預(yù)算表格及編制進(jìn)度要求等在內(nèi)的預(yù)算編制指南和以金蝶K/3預(yù)算軟件操作流程為中心的編制操作手冊。

2.全面預(yù)算編制系統(tǒng)

張煙預(yù)算編制系統(tǒng)包括編制的準(zhǔn)備、時間進(jìn)度、具體內(nèi)容、方式方法以及編制的具體流程等。張煙根據(jù)“歷史數(shù)據(jù)+預(yù)計假設(shè)=預(yù)算計劃”的思路，本著“誰來做、誰來編; 做什么、編什么”，全員參與的原則，依據(jù)企業(yè)預(yù)算的穩(wěn)定程度和各預(yù)算項目的具體特點，靈活采用固定預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算方法，按照從上到下、從下到上、上下結(jié)合的編制方式，從業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算兩大類入手，逐層、逐級細(xì)化和量化進(jìn)行編制; 同時，嚴(yán)格控制，突出預(yù)算的剛性，保證預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。

3．全面預(yù)算管理系統(tǒng)

在預(yù)算的組織上，以預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室為主體，突出歸口部門的預(yù)算管理權(quán)限，充分發(fā)揮各部門預(yù)算專職管理小組的作用，突出加強預(yù)算管理的綜合協(xié)調(diào)與事前控制能力，確保預(yù)算管理的有效性和嚴(yán)肅性。

在預(yù)算的執(zhí)行上，本著“流程大于權(quán)力”的原則，在保證年度總體預(yù)算目標(biāo)的前提下，實行季度分解、月度細(xì)化、滾動使用，逐月逐項目累進(jìn)控制。通過金蝶K/3預(yù)算管理軟件和合理受權(quán)，不在本期預(yù)算內(nèi)或不符合預(yù)算發(fā)生條件的項目一律不予審批。

在預(yù)算分析反饋上，要求各部門要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，定期以預(yù)算分析報表、分析報告和專題報告的形式，全面、系統(tǒng)地報告每個責(zé)任部門及企業(yè)整體預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與結(jié)果。預(yù)算管理辦公室要根據(jù)自己的記錄，結(jié)合各部門預(yù)算分析報告進(jìn)行綜合分析，分析差異產(chǎn)生的原因，落實責(zé)任部門。預(yù)算反饋分析報告及相關(guān)材料的上報時間和質(zhì)量水平列入預(yù)算管理考核之中，確保預(yù)算分析反饋信息的及時性和準(zhǔn)確性。

在預(yù)算的評價上，一是通過對各季及年度財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，即現(xiàn)金流量情況、資產(chǎn)負(fù)債情況、財務(wù)損益情況的分析，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績做出客觀、綜合評價，找出影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要問題，制定解決對策，確保企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。二是通過對各部門預(yù)算執(zhí)行情況的分析評價，找出各部門的工作偏差。三是對預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評價，預(yù)算管理軟件存在的缺陷與不足、找出預(yù)算編制的松緊項目和預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題與矛盾，提出解決方案。

適時導(dǎo)入BI系統(tǒng)

張煙全面預(yù)算管理的全業(yè)務(wù)、全流程、全員參與特征，給企業(yè)的實際執(zhí)行帶來了巨大的挑戰(zhàn)。首先，實際監(jiān)管的環(huán)節(jié)多，涉及的信息量異常龐大。其次，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)信息化應(yīng)用的深淺程度不一，存在信息隔離。再者，財務(wù)、物流ERP應(yīng)用的重點在于具體業(yè)務(wù)的過程處理，而在決策分析方面較弱。所以，必須適時引入集成的商業(yè)智能（Business Intelligence, BI）系統(tǒng)，將這些信息轉(zhuǎn)換為對企業(yè)有決策價值的知識。

張煙在全面覆蓋預(yù)算管理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的前提下，根據(jù)企業(yè)的實際情況確定了BI 應(yīng)用的五條主線: 部門指標(biāo)主線、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)主線、凈資產(chǎn)收益率主線、行業(yè)標(biāo)桿主線、工程項目主線。

部門指標(biāo)主線: 預(yù)算目標(biāo)的各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)相應(yīng)職責(zé)、權(quán)限，方便快捷查詢自己部門控制的項目、費用執(zhí)行情況，通過鉆取可以看到每個明細(xì)情況。

供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)主線: 按銷售、生產(chǎn)、采購、庫存、成本等主業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實際運行進(jìn)行監(jiān)控。

凈資產(chǎn)收益率主線: 通過凈資產(chǎn)收益率及相應(yīng)項目的分析，剖析企業(yè)可持續(xù)發(fā)展動因及存在的問題。

行業(yè)標(biāo)桿主線: 針對煙草行業(yè)綜合指標(biāo)，通過相應(yīng)指標(biāo)的分析，及時動態(tài)反映上級考核指標(biāo)完成情況以及企業(yè)同行業(yè)的情況。

工程項目主線: 對企業(yè)技術(shù)改造和其它項目工程進(jìn)行全過程的項目進(jìn)程、資金支出與成本發(fā)生情況。

應(yīng)用成效

張煙領(lǐng)導(dǎo)層對全面預(yù)算管理體系和商業(yè)智能系統(tǒng)給予了高度重視。全廠各大部門傾力協(xié)作，與項目實施團隊緊密配合，從2005年8月初開始全面進(jìn)入全面預(yù)算管理與BI項目實施階段，至2005年底，項目目標(biāo)全面達(dá)成。應(yīng)用范圍覆蓋張家口卷煙廠、下屬鉆石工貿(mào)公司、鉆石實業(yè)公司、金葉賓館、金葉車隊等。完全貫徹了“全業(yè)務(wù)、全過程、全員參與”的思想，煙廠的全體員工和下屬獨立核算公司的全體員工都參與到預(yù)算管理，企業(yè)預(yù)算管理全部上線，充分利用BI分析工具，為企業(yè)管理者提供了有效的預(yù)算監(jiān)控與預(yù)警手段。

該項目的應(yīng)用還促進(jìn)了張煙提出的廠務(wù)公開的全新治廠模式。即少部分人與大多數(shù)人相結(jié)合、群眾監(jiān)管與領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)管相結(jié)合、職能部門監(jiān)管與業(yè)務(wù)部門監(jiān)管相結(jié)合的新型體系。目前，全面預(yù)算管理制度、ERP的財務(wù)/業(yè)務(wù)/預(yù)算應(yīng)用以及商業(yè)智能決策系統(tǒng)已實現(xiàn)了高度協(xié)同，確保了新型企業(yè)監(jiān)管體系全面、可執(zhí)行的高效運作。

同時，商業(yè)智能決策平臺使各業(yè)務(wù)部門的信息共享度大為提升，改變了過去由于應(yīng)用深度不一、應(yīng)用平臺不一、甚至小部門利益行為造成的信息數(shù)據(jù)隔。在全廠統(tǒng)一的預(yù)算目標(biāo)管理指標(biāo)和BI大集中平臺下，企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的營運脈絡(luò)，清晰全面地展示在管理者的眼前。結(jié)合實際情況，在許多環(huán)節(jié)，通過BI建立了管理控制模型，確保了預(yù)算管理在事前與事中的控制。 (ccw)