注意ERP項(xiàng)目里的中層經(jīng)理

“想要引入一個(gè)重大的改變舉動(dòng)？注意中層經(jīng)理——那是你將會(huì)遇到最大阻力的地方。想重構(gòu)業(yè)務(wù)流程？從掃除中層經(jīng)理下手——他們就是中間人。直到最近，任何花時(shí)間閱讀關(guān)于管理實(shí)踐書(shū)籍的人，及對(duì)應(yīng)觀察工作中真實(shí)的管理的人，可能都會(huì)得出結(jié)論：中層經(jīng)理注定將被消滅或者應(yīng)該被消滅?！?/P>

ERP似乎成了一把笤帚，高高舉起在企業(yè)高層的手上，隨時(shí)都可以將中層經(jīng)理們掃地出門(mén)。組織扁平化、權(quán)利再分配、打破信息私有化，這種種ERP項(xiàng)目的動(dòng)因和目標(biāo)，都象鐘聲一樣，震痛了中層經(jīng)理的耳膜，敲打著他們的本已繃的緊緊的神經(jīng)。

然而中層經(jīng)理真的只是企業(yè)中上傳下達(dá)的傳聲筒嗎？在ERP項(xiàng)目的進(jìn)程中只能是緊盯自己頭上烏紗、緊握手中權(quán)力而阻礙變革的那部分人嗎？難道實(shí)施ERP后的扁平化網(wǎng)絡(luò)型組織中就應(yīng)該把中層經(jīng)理們“消滅”？ERP——一個(gè)現(xiàn)代的管理思想、體系和方法就那么和中層經(jīng)理格格不入？

等等老板，先別急著動(dòng)手。在《管理悖論》一書(shū)中，普華永道變革整合小組是這樣說(shuō)的：“優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)以一種全新的視點(diǎn)來(lái)重新審視中層管理者的作用。他們不再把中層經(jīng)理看成是無(wú)所作為的傳聲筒，而是將中層經(jīng)理們視為處在中間位置、能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行全方位觀察的獨(dú)一無(wú)二的寶貴資源。由于中層經(jīng)理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的具體實(shí)施，因而他們的位置是將公司有機(jī)整合起來(lái)的最佳著力點(diǎn)?！?/P>

一、中層經(jīng)理在那些準(zhǔn)備實(shí)施ERP的企業(yè)中更重要

在描述企業(yè)與ERP這類(lèi)信息化項(xiàng)目的關(guān)系時(shí)，我們常常把企業(yè)比作人。我們說(shuō)，組織如骨骼、資金如血液、信息如神經(jīng)。我們還可以繼續(xù)比方，老板就是腦袋，要去思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；基層員工就像四肢，具體完成任務(wù)。那么中層呢？中層就是企業(yè)的脊梁，你說(shuō)重要不重要？

中國(guó)的企業(yè)大多是成長(zhǎng)型企業(yè)，成長(zhǎng)型企業(yè)可根據(jù)其發(fā)展階段不同分為5種類(lèi)型：其中，集體化、規(guī)范化和精細(xì)化等三個(gè)階段的企業(yè)往往對(duì)授權(quán)、控制、提高經(jīng)營(yíng)效率、深化細(xì)化管理有著最強(qiáng)烈的欲望。因此這幾類(lèi)企業(yè)也是對(duì)ERP最感興趣、實(shí)施ERP最積極、上馬ERP概率最大的企業(yè)，這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的特點(diǎn)是：

員工人數(shù)相對(duì)較多的生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位。

多伙伴型企業(yè)。指企業(yè)對(duì)供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、客戶(hù)等伙伴。

發(fā)展速度快、地理區(qū)域跨度大的擴(kuò)張型企業(yè)

在《你的企業(yè)決戰(zhàn)在？層》一文中，這類(lèi)企業(yè)被定義為“決戰(zhàn)在中層的企業(yè)”。這樣的企業(yè)，單靠創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)管不過(guò)來(lái)，又尚未達(dá)到靠制度、流程就可以良性運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)，不靠中層靠誰(shuí)呢？

二、中層經(jīng)理們?cè)贓RP項(xiàng)目中的重要性

通常在談起ERP項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)，我們總強(qiáng)調(diào)一把手、項(xiàng)目小組的重要性，可實(shí)施ERP不是要我們?cè)谄髽I(yè)中另立中央，再建一套管理班子。中層經(jīng)理們不參加，項(xiàng)目即便運(yùn)行起來(lái)，也永遠(yuǎn)是兩層皮——系統(tǒng)歸系統(tǒng)，實(shí)際管理歸實(shí)際管理。而這樣的系統(tǒng)，叫他“大型電子游戲”也不為過(guò)。

何況，如果我們不重視中層經(jīng)理們的作用，只怕連電子游戲都玩不成，太多地方可能把你卡住，erp系統(tǒng)很難上線(xiàn)。在我曾經(jīng)參與的一個(gè)項(xiàng)目中，臨退休的財(cái)務(wù)處長(zhǎng)對(duì)來(lái)自財(cái)務(wù)的項(xiàng)目組成員說(shuō)“你整天去開(kāi)會(huì)也就罷了，千萬(wàn)不要攬一大堆活回來(lái)干”，可想而知財(cái)務(wù)部門(mén)編碼、數(shù)據(jù)整理的效率和效果了。

其實(shí)中層經(jīng)理們的積極性并不像想象中那么難以調(diào)動(dòng)?！把芯堪l(fā)現(xiàn)，中層經(jīng)理對(duì)于一個(gè)公司的根本改變的實(shí)現(xiàn)做出了有價(jià)值的貢獻(xiàn)——這種貢獻(xiàn)大部分未被高層經(jīng)理承認(rèn)。這些貢獻(xiàn)發(fā)生在四個(gè)領(lǐng)域。首先，中層經(jīng)理經(jīng)常會(huì)提供有價(jià)值的創(chuàng)新想法，他們有能力并且有意愿去實(shí)現(xiàn)——只要他們能被認(rèn)真聽(tīng)??；第二，他們遠(yuǎn)比大多數(shù)高層經(jīng)理在利用非正式關(guān)系網(wǎng)方面出色，這使得可持續(xù)的、持久的改變成為可能；第三，他們能與雇員的情緒和情感需要保持協(xié)調(diào)，因而保證改革的動(dòng)力；最后一點(diǎn)，他們?cè)谶B續(xù)性改變之間保持力度——一方面使組織避免陷入慣性的極端，另一方面避免了混亂的極端?！边@些貢獻(xiàn)，對(duì)實(shí)施ERP并在未來(lái)持續(xù)運(yùn)用ERP提升管理來(lái)講，實(shí)在是太寶貴了！