IT事關(guān)國(guó)際化購(gòu)并成敗

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作為國(guó)際知名咨詢公司，國(guó)際商業(yè)機(jī)器(中國(guó))有限公司（IBM中國(guó)）、凱捷咨詢(上海)有限公司（Capgemini），都曾為不少中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際出謀劃策，提供戰(zhàn)略咨詢以及IT實(shí)施方案。在頻繁的互動(dòng)中，他們?nèi)绾慰创@些中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化？IT在其中又起到了什么樣的作用？中國(guó)企業(yè)究竟應(yīng)該怎樣來制訂理想的IT戰(zhàn)略？日前，記者就以上問題，對(duì)國(guó)際商業(yè)機(jī)器(中國(guó))有限公司業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部總監(jiān)、大中華區(qū)戰(zhàn)略變革負(fù)責(zé)人徐永華、凱捷咨詢(上海)有限公司副總裁李波進(jìn)行了采訪。

信息周刊：您如何看待中國(guó)企業(yè)當(dāng)前的國(guó)際化熱潮？

徐永華：首先要明確國(guó)際化的概念。中國(guó)很多企業(yè)其實(shí)還沒有真正的國(guó)際化。單純向國(guó)外出口產(chǎn)品，不算國(guó)際化；有些資源型企業(yè)在國(guó)外收購(gòu)了很多企業(yè)，其實(shí)只是把國(guó)外的資源運(yùn)到國(guó)內(nèi)來用，這也不能叫國(guó)際化。

真正意義上的國(guó)際化，應(yīng)該是在國(guó)外有大規(guī)模的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，并且制造、銷售等環(huán)節(jié)在國(guó)外，還擁有國(guó)際化的品牌，國(guó)際市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)收入也已占到總體營(yíng)業(yè)額的一定比例。

我的看法是，中國(guó)企業(yè)不能盲目國(guó)際化。以日本企業(yè)為例，日本企業(yè)上世紀(jì)七、八十年代在國(guó)際市場(chǎng)有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，他們無論是管理還是產(chǎn)品都有自己很強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而很多中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在還沒有具備管理國(guó)際化企業(yè)的能力。過去，出口型或資源型企業(yè)一般都是通過設(shè)立海外部或國(guó)外部來管理海外業(yè)務(wù)。在這種管理模式下，并不存在一個(gè)全球化的企業(yè)供應(yīng)鏈，在國(guó)際市場(chǎng)缺乏采購(gòu)、供貨等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實(shí)際上這類企業(yè)國(guó)際化的管理能力普遍不足。

信息周刊：你公司曾經(jīng)為很多國(guó)內(nèi)企業(yè)提供過國(guó)際化的戰(zhàn)略或技術(shù)咨詢，在你們看來，在這些企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中，他們遇到的主要問題是什么？目前的IT水平又如何？

李波：根據(jù)我們之前的了解，許多大型企業(yè)，如銀行、物流以及貿(mào)易領(lǐng)域的企業(yè)，盡管原先全球各地的系統(tǒng)獨(dú)立分散，但現(xiàn)在都已經(jīng)在考慮建設(shè)全球統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)可以說是相當(dāng)高級(jí)的一個(gè)系統(tǒng)。另外，還有企業(yè)在考慮通過一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)將海外業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來。

實(shí)際上，能夠向海外快速擴(kuò)張的中國(guó)企業(yè)，大多數(shù)本身就已具有非常好的信息系統(tǒng)。

徐永華：中國(guó)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化，將會(huì)面對(duì)很多困難。首先，國(guó)外的市場(chǎng)、法律、社會(huì)保障體系等與中國(guó)大不相同；第二，人的問題，缺乏真正懂得國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的人才來擔(dān)綱；第三，語言障礙；第四，國(guó)內(nèi)品牌在國(guó)際市場(chǎng)目前普遍缺乏影響力。

信息周刊：在中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的過程中，IT戰(zhàn)略起到了怎樣的作用？有人用“關(guān)鍵”兩字來形容，準(zhǔn)確嗎？

徐永華：這里邊存在一個(gè)誤區(qū)。很多企業(yè)認(rèn)為IT只是工具，實(shí)際上IT在企業(yè)的國(guó)際化過程中至關(guān)重要。盡管中國(guó)企業(yè)向國(guó)際進(jìn)軍的過程中，在不同的國(guó)家遇到的問題和面臨的外部環(huán)境可能各不相同，但是處理事情的整體流程、管理模式卻基本相同，而IT系統(tǒng)可以幫助企業(yè)將這些相似的東西固化、統(tǒng)一化。

李波：企業(yè)一旦開始國(guó)際化，就將面臨以下兩種風(fēng)險(xiǎn)，第一，整合風(fēng)險(xiǎn)；第二，管理失控風(fēng)險(xiǎn)。而信息系統(tǒng)可以很好地幫助企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的提示；并將海外市場(chǎng)的重要信息及時(shí)上傳，實(shí)時(shí)把握業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)狀況，建立風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制；同時(shí)，借助收購(gòu)整合的機(jī)會(huì)，企業(yè)還可以進(jìn)一步統(tǒng)一關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

不過，不同領(lǐng)域、不同運(yùn)營(yíng)模式的企業(yè)，在國(guó)際化的過程里，對(duì)IT的需求會(huì)有所不同。在電子制造、計(jì)算機(jī)這些領(lǐng)域，國(guó)際化購(gòu)并、整合的例子比較突出，對(duì)于這類企業(yè)，信息手段可以起到很重要的作用。而通過收購(gòu)海外企業(yè)建立生產(chǎn)基地、采購(gòu)基地的企業(yè)，信息化也同等重要。原因是中國(guó)企業(yè)目前尚沒有形成當(dāng)年美國(guó)、日本企業(yè)大規(guī)模國(guó)際化時(shí)的獨(dú)特管理模式，日后要實(shí)現(xiàn)整合收益，必須依靠IT系統(tǒng)，用流程來說話。

全球500強(qiáng)企業(yè)在收購(gòu)整合的過程中，將IT預(yù)算50%以上的費(fèi)用都投入到了信息系統(tǒng)建設(shè)上。而這已經(jīng)成為國(guó)際企業(yè)購(gòu)并整合中的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)。

信息周刊：作為咨詢和IT服務(wù)公司，請(qǐng)問你公司在為國(guó)際化企業(yè)提供咨詢時(shí)，會(huì)給企業(yè)一個(gè)什么樣的建議？

李波：我們比較傾向于建議企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況分步實(shí)施，具體實(shí)施中，也會(huì)通過一些專業(yè)的工具來幫助企業(yè)分析。一般，在國(guó)際化的開始階段，不同公司之間往往存在運(yùn)行系統(tǒng)不同的問題，需要在兩個(gè)或者更多系統(tǒng)之間進(jìn)行取舍和整合。當(dāng)然，整合的結(jié)果，未必是統(tǒng)一部署中國(guó)總部的系統(tǒng)。

在系統(tǒng)整合的過渡期，可以存在多個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)交替并存的情況，比如說財(cái)務(wù)系統(tǒng)，允許多套系統(tǒng)同時(shí)運(yùn)行，然后通過一定的合并報(bào)表工具來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的迅速整合。前提一定要保證錄入數(shù)據(jù)在標(biāo)準(zhǔn)上的統(tǒng)一和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

不過，整合的最終目的，即最后一步，在關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)上還是要實(shí)現(xiàn)全球統(tǒng)一。比如汽車企業(yè)的全球采購(gòu)平臺(tái)；統(tǒng)一的財(cái)務(wù)平臺(tái)等等，需要企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)來判斷。

徐永華：我們常說，國(guó)際化企業(yè)的管理要落實(shí)到“根”上。這個(gè)“根”其實(shí)就是IT系統(tǒng)。但是企業(yè)也不能為IT而IT。企業(yè)設(shè)計(jì)目前的IT戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，需要兼顧到公司將來的國(guó)際化戰(zhàn)略。因?yàn)镮T建設(shè)本身存在周期，等到國(guó)際化業(yè)務(wù)開展以后，才去考慮IT的問題，企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略往往將因?yàn)镮T支持的力度不夠而擱淺。

信息周刊：許多中國(guó)企業(yè)正在積極部署國(guó)際化戰(zhàn)略，這些企業(yè)在制訂IT規(guī)劃時(shí)要考慮到哪些因素，從而變國(guó)際化這條“畏途”為“坦途”？

徐永華：我經(jīng)常奉勸大企業(yè)集團(tuán)在邁出國(guó)際化腳步之前，先把業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程理順；然后再制訂一個(gè)完善的IT戰(zhàn)略規(guī)劃；再次是確定具體IT實(shí)施的策略，這需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來做出判斷；最后才是實(shí)施。

流通企業(yè)、金融企業(yè)，以及各企業(yè)的海外銷售平臺(tái)等對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制系數(shù)要求非常高。所以企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)海外企業(yè)資信數(shù)據(jù)的要求，應(yīng)收賬款的控制。假如總部不能在這些領(lǐng)域進(jìn)行有效管理，非常容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象。因此，企業(yè)家僅有IT戰(zhàn)略的眼光，這還不夠。企業(yè)必須建立一套好的管理制度，定好游戲規(guī)則，管理者同樣要受到制度的制約。

李波：根據(jù)企業(yè)未來幾年的收購(gòu)戰(zhàn)略，特別是如果有明確的被收購(gòu)對(duì)象，來設(shè)定合適的IT戰(zhàn)略和規(guī)劃，當(dāng)然是好事。但實(shí)際上，企業(yè)往往并不清楚下一步會(huì)去收購(gòu)誰，所以，比較現(xiàn)實(shí)的做法是，企業(yè)應(yīng)該立足于自身特點(diǎn)，首先整合自身的流程，著眼于管理的變革，把內(nèi)功練好。

對(duì)于在海外進(jìn)行購(gòu)并整合的企業(yè)來說，IT的整合尤其重要。對(duì)于采取除購(gòu)并之外其他方式開拓國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)，國(guó)際化企業(yè)的IT系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)該分優(yōu)先級(jí)，分步驟去做。其中，關(guān)鍵的應(yīng)用系統(tǒng)肯定需要整合，至于具體部署什么系統(tǒng)，需要考察不同企業(yè)的具體戰(zhàn)略，開始的投入并不一定要太大。(信息周刊)