軟件企業(yè)新的“牛背”動向

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來源：泛普軟件 波士頓咨詢公司創(chuàng)立者基恩在軟件行業(yè)做了30多年后，總結(jié)了一句非常經(jīng)典的評語：“做軟件就像騎上了牛背，你不得不隨時注意牛的動向。因為每次你以為你贏了的時候，你反而會被從牛背上甩下來…… ” 而對于中國軟件企業(yè)來說，觀察和駕馭這個“牛背”成為許多企業(yè)時時刻刻的重心所在。近幾年來，中國軟件一直在探討印度軟件行業(yè)成功的秘訣，印度大軟件公司的項目按合同完成率在95%以上，個別公司甚至達到了99%以上，而在麥肯錫公司的一項調(diào)查中表明，全球軟件開發(fā)項目中只有16%能按計劃完成。在全球目前通過CMM-5認證的52家軟件企業(yè)中，印度就占了42家。   印度軟件企業(yè)成功的奧秘在哪里呢？此前我們研究印度軟件業(yè)的發(fā)展，大都講印度人有語言優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、成本優(yōu)勢，還有產(chǎn)業(yè)定位準(zhǔn)確、國際市場機遇把握準(zhǔn)確、政府大力支持等等。作為國內(nèi)最大的應(yīng)用軟件和系統(tǒng)集成商之一，神州數(shù)碼對此有著自己獨特的理解，公司認為，印度軟件發(fā)達真正的焦點在于項目管理，IT企業(yè)中大多數(shù)為項目驅(qū)動型企業(yè)，對它們而言，項目的圓滿完成才是最根本的生命線。成功的工業(yè)企業(yè)都有一套完善的erp系統(tǒng)，而項目管理體系就是軟件企業(yè)的ERP。   作為中國為數(shù)不多的倚靠成功ERP實施而進入哈佛商學(xué)院教材的企業(yè)之一，早在6年前，神州數(shù)碼就開始在ERP基礎(chǔ)上，借鑒ERP的一些管理思想，用項目管理軟件來輔助管理，開發(fā)出PMCenter這一項目管理信息系統(tǒng)。神州數(shù)碼每年新發(fā)生50—60個較大型的項目，有了這一套軟件的幫助，項目管理能力成為其在軟件行業(yè)成功的基本能力之一。   項目組合管理的“道”與“術(shù)”   項目組合管理（PPM，Project Portfolio Management）概念來源于金融領(lǐng)域，哈里·馬科維茨（Harry Markowitz）于1952年創(chuàng)立了現(xiàn)代資產(chǎn)組合理論（MPT - Modern Portfolio Theory），核心是解釋組合投資的機制與效應(yīng)，指出分散投資對象能一定程度的規(guī)避風(fēng)險，這一理論迅速成為當(dāng)時經(jīng)濟學(xué)的主導(dǎo)趨勢。1981年，沃倫·麥克法蘭（F.WARREN MCFARLAN）教授首次將這一理論運用到IT項目的選擇和管理中，通過項目組合的運作方式實現(xiàn)了風(fēng)險一定情況下的收益最大化。到1990年，通過10年發(fā)展PPM的概念已得到了廣泛運用。   在項目型運作的企業(yè)中，項目總監(jiān)們多把目光投注于項目的具體運作上。“完美CLOSE項目”習(xí)慣性的成為關(guān)注的焦點，CEO也常常將這個標(biāo)準(zhǔn)用來評判項目經(jīng)理是否稱職。但是企業(yè)規(guī)模的越來越大了，并行運作的項目數(shù)量不斷增多，“一擁而上”的使得許多企業(yè)捉襟見肘，導(dǎo)致很多項目的延誤甚至失敗。傳統(tǒng)項目管理強調(diào)“如何做項目”，是一種自下而上的管理方式，關(guān)注項目底層數(shù)據(jù)的收集；而項目組合管理則強調(diào)“做什么項目”，是自上而下的管理方式，關(guān)注如何將企業(yè)戰(zhàn)略落地。   如果說“道”指的是管理過程中的信念、價值觀和倫理標(biāo)準(zhǔn)?！靶g(shù)”指的是管理當(dāng)中的方法與謀略以及可轉(zhuǎn)化和使用的工具。中國企業(yè)在引進國外先進管理思想時，需要的是把“道”轉(zhuǎn)化成“術(shù)”，讓思想轉(zhuǎn)化為實用的工具。從1999年開始，神州數(shù)碼結(jié)合自身的項目管理實踐，將項目管理的“道”變成了PMCenter這套軟件工具，在項目組合管理信息化的建立方面走出了自己的道路。   神州數(shù)碼認為：項目管理體系不是為管理而管理的，項目管理體系的根本目標(biāo)是為企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)的。全新的思想提供了對于企業(yè)整個程序、項目和資源的組合精確、全局化的視角，這種視角可以是企業(yè)級的也可以是任何中間層次的；它賦予管理人員做出信息周詳?shù)臎Q定和采取合適行動的能力。 一個組織級的項目管理工具在思想的指導(dǎo)下誕生：PMCenter于2005年7月上線試運行。   中國式的柔性管理   要想讓項目組合管理這件“衣服”讓中國企業(yè)“穿”得舒適合體，必須仔細琢磨中國企業(yè)的實際管理情況。在西方國家中，有板有眼的森嚴(yán)等級，使得管理模式的框架也是方正有型。但外國的月亮不一定圓，如果將ERP等剛性管理硬套到中國企業(yè)身上，就會“水土不服”了。為什么？在中國，復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和人際關(guān)系，都要求管理有很大的靈活性，因此簡單的拷貝是行不通的。   “所以我們的設(shè)計一定要是柔性的。”在這一點上，PMCenter的使用者――神州數(shù)碼IT服務(wù)集團企劃部總經(jīng)理馮建平感受頗深。它不同于ERP那樣的剛性管理，是從中國式的柔性管理出發(fā)，但又帶有隨意性根據(jù)的規(guī)范，通過柔性管理推行一種比較規(guī)范的管理，引導(dǎo)大家?！拔覀冊趦?nèi)部的推廣也不是強勢的，但是結(jié)果大家都在用，而且在大家的不斷適應(yīng)過程中將系統(tǒng)做得更加完善。”   實踐表明，柔性管理正是PMCenter的一個創(chuàng)新點。它以流程管理為核心，以項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為依托，由項目實施者錄入底層數(shù)據(jù)，對不同崗位開放不同權(quán)限，以此成為集團領(lǐng)導(dǎo)對項目實施監(jiān)控的依據(jù)。

  項目過程監(jiān)控體系   據(jù)麥肯錫寫的《軟件業(yè)成功的奧秘》一書中的統(tǒng)計，大多數(shù)的軟件開發(fā)項目都是失敗的，“軟件開發(fā)就是不可能完成的任務(wù)”這個論調(diào)雖然比較消極，但對于一個公司來講，如果高層不知道一個項目隨時的進展情況，從一開始就不能判斷項目成功與失敗的概率，這確實非常令人郁悶。   傳統(tǒng)項目管理強調(diào)“如何做項目”，延用的是一種自下而上的管理方式，一個樸素的目標(biāo)就是如何“看”住那些項目，關(guān)注項目底層數(shù)據(jù)的收集和過程實施中的監(jiān)控；而神州數(shù)碼在解決了組織級項目管理最基本的職能——項目監(jiān)管之后，公司必須能夠看清楚項目在如何進行，如何證明花在項目上的每塊錢都能帶來回報，而且符合戰(zhàn)略的要求？多項目管理中，如何協(xié)調(diào)高層管理人員共同確定項目優(yōu)先級，并明確在哪些項目上投資能達到要求的投資回報？這些問題的出現(xiàn)決定了神州數(shù)碼今后的組織級項目管理之路首要強調(diào)“做什么項目”，重點關(guān)注如何將企業(yè)戰(zhàn)略落地，過程監(jiān)控轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略性決策提供數(shù)據(jù)支持和分析的基本工具。   PMCenter的出現(xiàn)，則為底層信息向高層傳達鋪設(shè)了有效的管道。在這個信息系統(tǒng)中，各個項目的計劃、進度、人員、溝通、質(zhì)量、風(fēng)險、合同（采購）、費用（成本）等各類數(shù)據(jù)都被及時輸入，然后各部門和管理層根據(jù)自身擁有的授權(quán)，獲取自己需要并有權(quán)利得知的信息。形象地來說，就像有無形的手在牽引著這些數(shù)據(jù)流，導(dǎo)向有能力、有職責(zé)作出判斷或決策的人面前。從最初判斷這個項目該不該做，到之后決定怎樣做，以及隨著項目變更作出快速反應(yīng)等各項管理工作，都可以在這些數(shù)據(jù)的下情上達中高效完成。這樣一來，可以把企業(yè)對項目運營的全部注意力放在系統(tǒng)上，大大加快信息傳遞的速度，并有效縮減了溝通成本。更重要的是，它把這個組織中個人的影響降到最低，而將最大程度上的客觀事實作為了決策依據(jù)，使管理層的決策更具科學(xué)性。   透過PMCenter中的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，最令企業(yè)頭疼的項目變更和風(fēng)險問題也得到了有效的監(jiān)控。決策層可以根據(jù)項目的實際運轉(zhuǎn)情況，判斷“一擁而上”的項目中，哪些是真正的“金?！笨蛻?，節(jié)省大量的資源和財富。   項目管理四步走   在軟件開發(fā)中，IT項目的獨特性、階段性和不確定性已經(jīng)成為家常便飯，并隨時都有可能成為項目行進中的絆腳石。PMCenter的核心設(shè)計意圖，就是將企業(yè)眼中“一團迷霧”的項目導(dǎo)向可視化的控制，讓絆腳石沒有存在的依托。為達到這一目標(biāo)，神州數(shù)碼人實現(xiàn)了項目管理“四步走”：   首先是“掐頭”、“去尾”?！捌^”是指規(guī)范項目審批流程，只有滿足一定入口條件的項目才能“通關(guān)”進入到實施階段。與此同時，項目的目標(biāo)和績效測量基準(zhǔn)也要明確建立?！叭ノ病眲t是指完善項目的結(jié)項審批工作，對項目的結(jié)果進行驗證與評估。另外，在“頭”“尾”之間還要進行狀態(tài)跟蹤，從項目經(jīng)理的報告中了解項目的進展。   在項目的真實執(zhí)行軌跡漸漸清晰之后，下一步就是通過將項目分為若干階段來化繁為簡。在這項工作中，需要建立專業(yè)的項目管理團隊，按照統(tǒng)一的規(guī)范和要求收集并分析數(shù)據(jù)，以進一步看清項目的狀態(tài)。要獲取這些數(shù)據(jù)，可以通過開展階段評估和偏差控制，得到項目的進度偏差和成本偏差。   現(xiàn)在，項目的問題已經(jīng)擺在了管理層眼前。但如果只是一味去對問題追究責(zé)任卻不改進生產(chǎn)過程，仍然無法真正提升項目的質(zhì)量。這時，企業(yè)就需要教會項目經(jīng)理每個特定階段的“好”方法。換句話說，企業(yè)需要逐步制定每個階段、每個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)“生產(chǎn)流程”，并使之得以貫徹。在這個階段神州數(shù)碼引入了“過程審計”的工作，確保每個項目在主要環(huán)節(jié)都能按標(biāo)準(zhǔn)方法來進行。

當(dāng)前面的手段得到建設(shè)后，就可以獲得項目運行中準(zhǔn)確而有效的數(shù)據(jù)了。最后的工作將交付給管理層，從他們的角度來分析項目的偏差、質(zhì)量問題以及項目的風(fēng)險，并用統(tǒng)一的指標(biāo)去衡量目前正在運行的項目，發(fā)揮管理職能。

墻內(nèi)開花墻外香

有意思的是，神州數(shù)碼在開發(fā)PMCenter時，只是單純地針對自身龐大復(fù)雜的結(jié)構(gòu)來開發(fā)，并沒有打算將其商品化。但是沒想到，在幾次與客戶的交流中，客戶說：“把你們的開發(fā)隊伍帶到我們這里來試試，我們的情況比你們還要復(fù)雜！”這樣，工行、建行就把PMCenter開發(fā)團隊請過去，電信行業(yè)的一些公司也對此表現(xiàn)出很大的興趣。   負責(zé)PMCenter開發(fā)的一名軟件工程師說起這件事時，一臉的興奮：“開始我們以為自己做得很復(fù)雜，別人不會那么復(fù)雜。結(jié)果人家說我們的問題就是他們的問題，大家的問題都是相通的，而且他們的結(jié)構(gòu)更復(fù)雜。”在不經(jīng)意間，他們用自己的切身實踐把握了新的“牛背”動向。(神州數(shù)碼)