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越洋聯(lián)姻CIO如何駕馭合包

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來源:泛普軟件

外包與合包只有一字之差,卻代表了不同的態(tài)度。CIO需要分身有術(shù)—一邊是自身的IT部門,一邊是外包服務(wù)商。CIO要抱著誠實(shí)和信任的態(tài)度,建立起真正的伙伴關(guān)系,才能成功完成項(xiàng)目。

把應(yīng)用軟件交給一家異國他鄉(xiāng)的公司很誘人,然而很多CIO戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,因?yàn)橥獍慕Y(jié)局可能是失敗,甚至真的導(dǎo)致CIO(Career Is Over,職業(yè)生涯完蛋)。
 
為了避免悲劇,CIO與外包服務(wù)提供商合作模式尤其重要,不同的CIO有不同的認(rèn)識和做法,但至少可以分為三類—合包聯(lián)姻、戰(zhàn)略合作、交易關(guān)系。

“合包聯(lián)姻(Co-Sourcing Alliance)”是美國麻省理工大學(xué)信息系統(tǒng)研究中心(CISR)一名科學(xué)家珍妮·羅斯提出的。所謂合包聯(lián)姻,是指企業(yè)雇主與供應(yīng)廠商共同管理項(xiàng)目,尤其以外包軟件開發(fā)或維護(hù)項(xiàng)目為主。通常在外包模式中,CIO會斷斷續(xù)續(xù)地將商品化的或重復(fù)性的工作外包給一個(gè)供應(yīng)廠商,羅斯將這種關(guān)系定義為交易關(guān)系。合包聯(lián)姻則不同,它需要企業(yè)雇主與供應(yīng)廠商之間建立互依共生的關(guān)系。

據(jù)CISR和CIO雜志的一項(xiàng)新近調(diào)查顯示,企業(yè)雇主采用合包方式的成功率為63%。相比之下,交易關(guān)系的成功率高達(dá)90%。該調(diào)查還指出第三種類型的外包,即戰(zhàn)略合作伙伴,成功率為50%。

盡管合包的成功率并不是排在第一位,但CIO們興趣正濃。只要做法得當(dāng),你就可以一呼百應(yīng)——外包服務(wù)商訓(xùn)練有素的技術(shù)人員以及項(xiàng)目經(jīng)理,能夠招之即來。如此一來,既能省錢,又能保住一定的管理控制權(quán)力,何樂而不為?關(guān)鍵是要具備成功的條件。CIO必須首先保證合包雙方都具備必需的能力,然后明確期望值和管理程序,建立起互惠互利的聯(lián)姻。最后,再回過頭來考察曾經(jīng)設(shè)定的期望值和管理規(guī)則,通過這種關(guān)系使價(jià)值得到維系。

羅斯表示,也許成功不容易,但完全有可能實(shí)現(xiàn)。本文幾位CIO對合包聯(lián)姻的實(shí)踐,證實(shí)成功完全有可能。

選對合作伙伴

法雷爾·德爾曼(Farrell Delman)曾經(jīng)非常努力,希望將“合包聯(lián)姻”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。他的第一次以失敗告終,幸運(yùn)的是第二次成功了。

德爾曼是美國煙商協(xié)會(Tobacco Merchants Association,TMA)總裁兼CIO,主要負(fù)責(zé)煙草行業(yè)的信息匯集和分發(fā)。由于TMA電子信息圖書館日益膨脹,因此德爾曼需要外包內(nèi)容管理系統(tǒng)以解決這個(gè)問題。2001年,他與印度一家大型IT服務(wù)提供商簽訂了合約,以25.6萬美元的價(jià)格外包了一個(gè)預(yù)估成本高達(dá)165萬美元(如果不外包)的項(xiàng)目。這是他第一次將應(yīng)用軟件開發(fā)外包給印度一家IT公司,結(jié)果雙方合作遠(yuǎn)不及他所希望的那樣實(shí)現(xiàn)互惠互利。

讓他遺憾的是,這家印度外包服務(wù)提供商對內(nèi)容管理系統(tǒng)純屬新手上路,開發(fā)人員都是邊學(xué)邊做。他們低估了開發(fā)應(yīng)用軟件的工作量,所以才開出那么低的價(jià)錢。德爾曼回憶說:“為了節(jié)省時(shí)間和費(fèi)用,他們‘設(shè)計(jì)’出來的應(yīng)用軟件大都是圓鑿方枘。”盡管德爾曼頻繁往返印度、美國兩地,但感覺自己沒被放在眼里,他們關(guān)心的只有TMA的編碼。德爾曼說:“雖然分派到項(xiàng)目組的人員個(gè)個(gè)都是IT精兵強(qiáng)將,可是他們忽略了我們的商務(wù)模式?!眴栴}就出在這里,外包的內(nèi)容管理系統(tǒng)恰恰是TMA的商務(wù)模式生存的基礎(chǔ)。

項(xiàng)目最終沒有超出預(yù)算,這是個(gè)好消息,但也是唯一的好消息。整個(gè)項(xiàng)目工期比原定時(shí)間超出7個(gè)月。內(nèi)容管理系統(tǒng)與TMA的業(yè)務(wù)需求格格不入,缺乏德爾曼需要的那種靈活性。而應(yīng)用軟件的日常維護(hù)是既難做,又費(fèi)錢。

德爾曼的遭遇并不罕見,像這樣的CIO,錯就錯在沒能在合包項(xiàng)目中建立起真正意義的伙伴關(guān)系。合包——憑借供應(yīng)廠商的專業(yè)技能知識以及企業(yè)雇主的深度管理知識,只有在雙方都具備強(qiáng)大的實(shí)力,并建立起一種真正的合作伙伴關(guān)系,讓這些實(shí)力發(fā)揮出更大的力量時(shí)才能成功。

羅斯認(rèn)為,如果不能像對待團(tuán)隊(duì)比賽那樣對待合包,注定是要失敗。德爾曼說,他的供應(yīng)廠商不僅沒有提供必需的技術(shù)知識,而且致企業(yè)的商業(yè)模式于不顧,致使這個(gè)項(xiàng)目沒能成功。

有過一次失足的教訓(xùn),德爾曼在著手第二次合包之前三思了一番,以免重蹈覆轍。由于內(nèi)容管理系統(tǒng)的維護(hù)工作變得愈加繁重,他再次想到外包,目的就是重新開發(fā)一個(gè)更靈活的內(nèi)容管理應(yīng)用軟件。但他并沒有重新設(shè)立一個(gè)外包開發(fā)項(xiàng)目,而是雇傭了Cordiant——位于印度的一家軟件公司,負(fù)責(zé)維護(hù)第一個(gè)外包服務(wù)供應(yīng)商開發(fā)的應(yīng)用軟件。而Cordiant整整花了一年多的時(shí)間對系統(tǒng)進(jìn)行全面維護(hù)。

德爾曼就這樣解決了第一次合包遺留的問題。“通過維護(hù)工作,Cordiant更加了解系統(tǒng)管理的是什么樣內(nèi)容,所以他們能夠找到解決問題的方法?!钡聽柭f:“而且他們在這個(gè)過程中排除了一些潛在的問題。這樣做可以很好地掌握雙方的溝通程度,避免南轅北轍。維護(hù)過程更像是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程?!?/FONT>

2004年6月著手開發(fā)一個(gè)新系統(tǒng)時(shí),雙方就最適合TMA的系統(tǒng)達(dá)成了一致。Cordiant用了7個(gè)月的時(shí)候,花費(fèi)30萬美元完成了一個(gè)開放源碼的內(nèi)容管理系統(tǒng)。據(jù)德爾曼估計(jì),如果公司自己完成的,所需成本200萬。 更為重要的是,Cordiant開發(fā)的系統(tǒng)足以滿足TMA對于內(nèi)容管理靈活性的要求。這是德爾曼最為看重的,用他的話說,就是“對這個(gè)新的應(yīng)用軟件有點(diǎn)著迷”,TMA商業(yè)模式靠的就是它?!叭绻到y(tǒng)不行,生意也沒得做了?!?/FONT>

德爾曼希望在2007年與Cordiant續(xù)簽合同。“我對待Cordiant就像是對待自己的部門一樣。”他說:“事實(shí)上,我的確把他們看作是自己的IT系統(tǒng)部門了?!?/FONT>

羅斯說,TMA第二次合包經(jīng)歷非常成功,是因?yàn)榈聽柭x對了合作伙伴,并且給對方一些時(shí)間了解各自的能力和需求。只要從小規(guī)模做起,邊做邊學(xué),CIO就能借助合包以更低的成本找到合適的IT人才,同時(shí)更好地利用內(nèi)部的員工。

道富集團(tuán)認(rèn)為,網(wǎng)新恒宇成為集團(tuán)戰(zhàn)略的重要部分,最終完全掌控網(wǎng)新恒宇。

相識相知

道富銀行(State Street Corp.)——一家坐落于波士頓的金融服務(wù)公司,在25年前就播下了成功合包的種子。杰瑞·克里斯托夫若(Jerry Cristoforo)是公司CTO兼企業(yè)信息及全球市場技術(shù)服務(wù)執(zhí)行副總裁。1980年,他結(jié)識了浙江大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)專業(yè)創(chuàng)始人何志均教授,并開始建立長期合作關(guān)系。轉(zhuǎn)眼25年過去了,如今道富已經(jīng)與浙大網(wǎng)新恒宇軟件有限公司建立起合包聯(lián)姻的關(guān)系,這家浙江大學(xué)下屬的外包服務(wù)提供商專門負(fù)責(zé)道富銀行的應(yīng)用軟件開發(fā)和維護(hù)工作。

浙大網(wǎng)新恒宇軟件有限公司成立于2003年,在此之前道富銀行的研發(fā)工作曾交由浙江大學(xué)博士生完成。盡管克里斯托夫若與浙江大學(xué)有多年的合作關(guān)系,但他不得不花時(shí)間來培養(yǎng)參與開發(fā)的學(xué)生與公司IT員工和商業(yè)用戶之間的關(guān)系。2001年,浙江大學(xué)的三位教授來到波士頓,與道富銀行的開發(fā)經(jīng)理共事了9個(gè)月,一方面了解公司業(yè)務(wù),另一方面擔(dān)任幾個(gè)長期技術(shù)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。具體的開發(fā)工作是回到中國以后進(jìn)行的。

不久之后,道富的交易執(zhí)行軟件出了問題。這個(gè)系統(tǒng)是在1997年引入的,當(dāng)時(shí)預(yù)估過渡管理業(yè)務(wù)(涉及大量的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移)將會大有作為。結(jié)果事與愿違,導(dǎo)致那些熟知系統(tǒng)工作原理的員工因無用武之地都離開了公司。2002年,過渡管理活動突然興起,勢不可擋,可是公司支持過渡管理的軟件已經(jīng)落伍了。從一年“罷工”一次,到一個(gè)小時(shí)崩潰好幾次,系統(tǒng)日漸困窘,公司卻束手無策,沒有懂專業(yè)的人。

克里斯托夫若想到一個(gè)現(xiàn)成的解決辦法:委托浙江大學(xué)的開發(fā)人員解決難題。這些人個(gè)個(gè)才華橫溢是不用說了,問題是他們能不能在有限的時(shí)間里解決問題,畢竟他們以前僅與研發(fā)部門合作。結(jié)果,有了中國的技術(shù)智囊與波士頓的商業(yè)知識,再加上兩地項(xiàng)目經(jīng)理的牽線搭橋,形成了一個(gè)強(qiáng)大的組合,最終成功地解決了問題??死锼雇蟹蛉粽f:“10個(gè)月之后,我們就用上了新的系統(tǒng)?!?/FONT>

這次合作的成功讓浙江大學(xué)成了道富集團(tuán)不可多得的資源,但這樣的合作總不是長久之計(jì)?!昂献黜?xiàng)目的時(shí)候,我們的核心開發(fā)知識完全暴露在學(xué)生面前?!?克里斯托夫若說:“一旦這些聰明能干的學(xué)生畢業(yè)走上工作崗位,會發(fā)生什么事情不好說?!背鲇谶@種顧慮,他與浙江大學(xué)合資成立一家公司,長期雇傭出類拔萃的畢業(yè)生,從事道富集團(tuán)的應(yīng)用軟件開發(fā)及維護(hù)工作。如今,浙大網(wǎng)新恒宇軟件有限公司幫助道富銀行解決許多遺留應(yīng)用軟件的問題,無論是高端項(xiàng)目,還是普通工作,他們總能在最短的時(shí)間內(nèi),以最低的成本完成任務(wù)。

克里斯托夫若不愿意用“外包”來描述道富銀行與浙江大學(xué)之間的關(guān)系?!叭绻峭獍J?,你看重的是對方的技術(shù);如果是合包,你要的是長期合作關(guān)系,看重的是對方的戰(zhàn)略作用。” 克里斯托夫若說。

今年1月,道富集團(tuán)干脆完全收購了網(wǎng)新恒宇,原來的外包現(xiàn)在成了內(nèi)包。

人人為我,我為人人

羅斯表示,如同任何一種外包模式,合包也只有在企業(yè)雇主與供應(yīng)廠商雙贏時(shí),才能取得成功。供應(yīng)廠商通過為企業(yè)開發(fā)應(yīng)用軟件而受益,企業(yè)雇主則以低成本獲得供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)知識。然而,真正意義的合包聯(lián)姻還要上升一個(gè)高度,即共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

蓋·波爾克(Guy de Poerck)是國際金融公司(IFC)的CIO。IFC是世界銀行的分支機(jī)構(gòu),致力于促進(jìn)私人投資。他認(rèn)為,分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)對外包應(yīng)用軟件開發(fā)和維護(hù)工作至關(guān)重要。IFC將軟件開發(fā)工作外包給印度合作伙伴Satyam Computer Systems。合作18個(gè)月之后,公司改變了以成本及原材料為基礎(chǔ)的預(yù)算方式,取而代之的是固定成本模式。換句話說,企業(yè)雇主與供應(yīng)廠商在合作之前就確定開發(fā)所需要的費(fèi)用。

這就要求波爾克坦誠地對待Satyam。他把公司的IT及商務(wù)計(jì)劃告訴這家外包服務(wù)提供商,以便他們能夠確定IFC的項(xiàng)目需要哪些資源。如果Satyam想獲得經(jīng)濟(jì)效益,它必須保證不超出既定的預(yù)算(除非項(xiàng)目范圍發(fā)生變化)?!斑@才是真正意義的分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?!辈柨苏f:“你不能像買一件商品那樣簡簡單單匆匆了事。合包需要雙方認(rèn)真對待每一個(gè)細(xì)節(jié),積極投入。”

但做到這種程度對IFC可不容易。波爾克是在2004年初開始與Satyam合作的,最初是一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目,按照人力物力計(jì)算成本。但波爾克很快意識到,要想真正分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與管理責(zé)任,他的部門就必須隨著項(xiàng)目的開展而漸漸對所有的程序建立更加深刻的認(rèn)識?!澳阋_切地了解所有的程序以及你的服務(wù)水平,并記錄在案。事實(shí)上,你很難做到這一點(diǎn)。但合包是個(gè)絕妙的助推器,它會迫使你這樣做,提高整個(gè)IT部門的服務(wù)會平。”

影響合包的另一個(gè)重要因素就是信任與坦誠。澤發(fā)·阿澤爾(Zafar Azhar)是IFC的信息官兼外包經(jīng)理,是波爾克的手下。他介紹說,對于參與項(xiàng)目的Satyam員工,IFC堅(jiān)持“百分之百透明”的原則。一個(gè)原因就是,IFC向Satyam公開了自己的網(wǎng)絡(luò)。“我們對待Satyam的開發(fā)中心(位于印度晨奈Chennai),就像對待全球105個(gè)分支機(jī)構(gòu)一樣。我們審核每個(gè)工作人員,查看他們的護(hù)照,詢問他們的背景等等。”

羅斯認(rèn)為,如果CIO過于依賴外包服務(wù)提供商的技術(shù)能力,那么他自己的員工可能就會因此缺乏相關(guān)的技術(shù)知識,而無法有效地使用開發(fā)出來的應(yīng)用軟件。反之,如果供應(yīng)商花太多的精力向企業(yè)雇主傳授開發(fā)軟件或者項(xiàng)目專業(yè)知識,那么他等于承擔(dān)了合同以外的責(zé)任。

分工明確 各司其職

能夠駕馭合包關(guān)系的CIO,總要明確雙方的貢獻(xiàn),甚至具體到個(gè)人的責(zé)任,同時(shí)不破壞合包的協(xié)作本質(zhì)。羅斯表示,往往很難說清企業(yè)雇主做了什么貢獻(xiàn),供應(yīng)商提供了什么服務(wù),二者的界限是模糊不清的。

Omgeo公司——證券交易領(lǐng)域的軟件供應(yīng)商,去年與印度公司Patni建立了合包關(guān)系。工作開展得非常順利,以至于公司管理總監(jiān)麥克·艾戈(Michael Agnew)愛稱Patni為Omgeo的“開發(fā)、質(zhì)保和測試部門”。這離不開他仔細(xì)的分工?!胺止な琼?xiàng)目的一部分,每個(gè)角色及其應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任都要寫在項(xiàng)目流程圖中?!卑杲榻B說:“我們根據(jù)職能、項(xiàng)目以及個(gè)人來劃分所有的權(quán)責(zé)。”但是,僅僅說一句誰負(fù)責(zé)什么是不夠的?!拔业慕?jīng)驗(yàn)是,要進(jìn)行非常正式的溝通,要明確大家的期望值,這些對成功合包極為重要。在整個(gè)項(xiàng)目周期中,必須明確每個(gè)人的職責(zé)?!?/FONT>

Omgeo設(shè)有最高級別的全球外包總監(jiān)一職,負(fù)責(zé)管理所有的外包業(yè)務(wù)并監(jiān)控所有成本、業(yè)績以及人員指標(biāo)。另有項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)開發(fā)團(tuán)隊(duì),同時(shí)與供應(yīng)廠商的項(xiàng)目經(jīng)理合作。Omgeo還安排了三位經(jīng)理負(fù)責(zé)與Patni位于孟買的質(zhì)保團(tuán)隊(duì)合作。最重要的是,Omgeo和Patni都各自有一位項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人,二者平起平坐,配合對方的工作。

一位研究外包的教授認(rèn)為,能否配備合適的人選來管理合作關(guān)系是合包聯(lián)姻成敗的分水嶺?!叭绻苓x對兩個(gè)關(guān)鍵人物負(fù)責(zé)企業(yè)與服務(wù)提供商的合包聯(lián)姻,就萬事大吉了。尋找合適的人選并不容易。如果這兩個(gè)人能夠絕對坦誠對待下屬,毫不隱瞞,甚至讓大家了解財(cái)務(wù)狀況,就能促成合包成功。”

衡量成敗 維系價(jià)值

有人說,外包模式不成功,并不是哪個(gè)開發(fā)人或者經(jīng)理的錯誤,而是全球商業(yè)活動活躍的影響?,F(xiàn)在處在一個(gè)高速發(fā)展的時(shí)代,經(jīng)濟(jì)變化無處不在。在這樣的背景下,沒人能保證所有的IT項(xiàng)目都能百分之百成功。

外包模式還沒有靈活到可以適應(yīng)如此活躍的商業(yè)環(huán)境。它還需要改進(jìn),才能適應(yīng)各個(gè)階段的商業(yè)需求。與其把責(zé)任推到外包服務(wù)供應(yīng)商身上,不如改進(jìn)外包模式,盡快適應(yīng)活躍的商業(yè)步伐。

毋庸置疑,成功的合包項(xiàng)目意味著嚴(yán)格遵守進(jìn)度和預(yù)算,并實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。但是,要評估合包關(guān)系的成敗,就需要進(jìn)入到更深刻的層面。

對于道富銀行的克里斯托夫若而言,單是項(xiàng)目取得成功還不夠,更值得關(guān)注的是,合包結(jié)構(gòu)能否經(jīng)得住時(shí)間的考驗(yàn)?!耙淮纬晒ψC明不了什么,關(guān)鍵是合包模式的可持續(xù)性?!睂死锼雇蟹蛉魜碚f,這種合作伙伴關(guān)系的成功只能用時(shí)間來證明?!拔覀兣c浙江大學(xué)的合作有五年之久,和他們一起親歷了公司從15人壯大到300人的過程。他們已經(jīng)證實(shí)了自己處理各種工作的實(shí)力,無論任務(wù)難度高低。道富有許多不同的開發(fā)社區(qū),現(xiàn)在浙江大學(xué)已經(jīng)與其中的大多數(shù)建立了合作,成為他們的一部分?!睂死锼雇蟹蛉舳裕@都是成功信號,越來越明顯。

再來看TMA,德爾曼認(rèn)為他與Cordiant的合包聯(lián)姻是一個(gè)堅(jiān)不可摧的陣線聯(lián)盟。“在我眼里,這就像一場婚姻。生活總是喜憂參半,過生日的時(shí)候開心,女兒考試成績不好的時(shí)候我也會擔(dān)心。但總的來說,生活一如既往。合包關(guān)系正是如此。有時(shí)候有意外的驚喜,有時(shí)候也會苦惱—為什么有些事情進(jìn)展緩慢。但是雙方關(guān)系的發(fā)展始終保持一個(gè)不變的節(jié)奏,這是我所習(xí)慣的節(jié)奏,它告訴我事情一直在向前發(fā)展?!?AMT)

發(fā)布:2007-04-22 11:03    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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