IT如何化解集團企業(yè)跨國管理之痛

來源：泛普軟件

曾經(jīng)視國際化為畏途的中國企業(yè)，如今落子如飛。2006年2月，首批聯(lián)想品牌的PC產(chǎn)品開始推向全球45個國家和地區(qū)，此舉被稱為聯(lián)想集團有限公司（下稱“聯(lián)想集團”）步入國際品牌打造新階段的標志；同在2月底，中國五礦集團公司（下稱“五礦集團”）在國際化的征程上“再下一城”，與智利國家銅業(yè)公司達成共同開發(fā)智利銅礦資源的協(xié)議；此前，TCL集團股份有限公司（下稱“TCL集團”）收購法國湯姆遜公司（Thomson）、中國海洋石油總公司和中國石油天然氣總公司多起油田購并征戰(zhàn)已廣為人知。

在全球經(jīng)濟中迅速崛起的中國企業(yè)，正逐漸融入到全球產(chǎn)業(yè)鏈之中，并開始整合全球資源及市場為己所用。與早期依賴低人工成本進行國際貿(mào)易的中國企業(yè)略有不同，如今進入國際市場勢如破竹者，多為流程規(guī)范、商業(yè)科技應(yīng)用較為普及的企業(yè)。這些企業(yè)在制訂國際化戰(zhàn)略或設(shè)計全球商業(yè)模型時，尤其是在全球購并整合的過程中，更為注重商業(yè)科技戰(zhàn)略工具的支持和應(yīng)用。

中國企業(yè)的國際化歷程已經(jīng)漸顯成熟之態(tài)，棋到中盤。而中盤之棋局，又尤為考驗弈者之功力。商業(yè)科技，已經(jīng)成為了這些國際化企業(yè)最為有力的戰(zhàn)略工具之一。

跨國管理之痛

“一夜之間，聯(lián)想集團的業(yè)務(wù)拓展到了66個國家；一夜之間，聯(lián)想集團要應(yīng)對以前從未接觸過的成千上萬的供應(yīng)商和客戶；一夜之間，聯(lián)想集團就遇到了數(shù)不清的物流和供應(yīng)鏈的問題?！甭?lián)想集團高級副總裁兼首席信息官（CIO）史蒂文·班德羅夫查克(Steven Bandrowczak)，在2005《信息周刊》秋季大會上，用多個“一夜之間”和排比句，來形容聯(lián)想集團購并國際商業(yè)機器公司（IBM）PC業(yè)務(wù)后，一下子所面臨的挑戰(zhàn)和變化帶來的惶惑。

許多國際化企業(yè)的首席執(zhí)行官（CEO）都坦承，在跨出國門的一剎那，面對一個如此龐大而且未知的世界，都曾有過壓力感和擔(dān)心業(yè)務(wù)失去掌控的憂慮。畢竟，國際化后，面臨的管理難題并非僅僅是國情、文化的差異。

商業(yè)科技管理者們，試圖從IT角度破解購并之后的整合難題。

這是一個從未有過的考驗。一旦介入企業(yè)國際分公司的IT部署，CIO們發(fā)現(xiàn)，國際化企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)面臨的復(fù)雜程度，遠甚于單純的國內(nèi)企業(yè)。

五礦集團信息中心總經(jīng)理張秋波對此最有體會。五礦集團作為中國最大的金屬、礦產(chǎn)品公司，擁有全球化的營銷網(wǎng)絡(luò)，在世界主要國家和地區(qū)擁有40多家海外企業(yè)，2005年總營業(yè)額達177億美元。張秋波曾率人到德國等多個國外子公司深入調(diào)查，結(jié)果許多問題讓他頭痛不已。首先，軟件難以統(tǒng)一。各個國家的工商、稅務(wù)、法規(guī)很不相同，尤其是小語種國家?！皹I(yè)務(wù)模式、財務(wù)管理模式都可以統(tǒng)一，但是財務(wù)軟件、財務(wù)流程就很難統(tǒng)一?！睙o奈之下，五礦集團在海外采取了一個變通的辦法，有的海外子公司同時運行兩套軟件；有的則以定期傳送報表方式來匯報財務(wù)數(shù)據(jù)。

其次，相對語言和財務(wù)制度的錯綜復(fù)雜，軟件標準無法統(tǒng)一，也令I(lǐng)T部門束手無策。系統(tǒng)之間的接口解決不了，系統(tǒng)之間就無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的交換和業(yè)務(wù)的實時交流。五礦集團曾經(jīng)在德國有一家子公司，為了解決當?shù)匦畔⑾到y(tǒng)的問題，IT人員在德國折騰了好幾個月，最后當?shù)豂T服務(wù)公司還是拒絕提供該子公司所用軟件的接口?！拔覀冊诤Ｍ膺@么多家企業(yè)，總不能每家去跑吧。后來我們的策略是財務(wù)系統(tǒng)上還保持各自相對獨立，業(yè)務(wù)系統(tǒng)上統(tǒng)一規(guī)劃?！睆埿虏◣ьI(lǐng)的IT部門不得不做出折衷之策。

再次，因為軟件認證問題，國內(nèi)的軟件很難部署到國外去。張秋波透露，很多國內(nèi)軟件公司的軟件未經(jīng)過國際認證，國外根本不認可。因此，為了推進五礦集團整體戰(zhàn)略，在最新的IT規(guī)劃中，五礦集團準備馬上部署國際軟件巨頭的大型套裝軟件。原因很簡單，思愛普軟件系統(tǒng)公司（SAP）、甲骨文公司（Oracle）這些公司的大型套裝軟件，在國外絕大多數(shù)國家都通過了認證，而且是多語種版本，能夠幫助五礦集團解決系統(tǒng)不統(tǒng)一的問題。

還有一個不得不考慮的現(xiàn)實問題是，包括五礦集團在內(nèi)，許多中國企業(yè)的海外子公司分布在第三世界國家，這些國家的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施比較薄弱，很難推行相應(yīng)的信息技術(shù)應(yīng)用。天津天獅集團有限公司（下稱“天獅集團”）董事長李金元就深有體會。有一次，他到非洲某國家的分公司考察，飛機到了機場遲遲無法降落，后來一打聽，原來是該國電力不足導(dǎo)致機場停電，飛機無法降落。這對中國企業(yè)來說很難想象。連機場的供電都容易出問題，更別說企業(yè)用電了。因此，國際化企業(yè)的商業(yè)科技戰(zhàn)略通常選擇基礎(chǔ)設(shè)施較好的地區(qū)先行部署。天獅集團去年部署e-HR系統(tǒng)時，就優(yōu)先選擇了北美和亞太地區(qū)。

流程再造，是一個更為根本和深層次的的問題。國際化的企業(yè)大多在國內(nèi)市場經(jīng)過了千錘百煉，流程相對固化成熟，而伴隨著國際化擴張，流程再造重組不可避免。

廣東格蘭仕集團有限公司（下稱“格蘭仕集團”）是全球最大的微波爐等小家電生產(chǎn)企業(yè)，其在全球（包括中國）共部署了1萬多個銷售網(wǎng)點。為了應(yīng)對國際化的管理難題，格蘭仕集團建立了一套嚴格的全球銷售管理體系，包括對這些銷售網(wǎng)點進行評審，判斷代理商是否具備銷售能力、付款能力等?！拔覀兠恳荒甑匿N售目標都不是拍腦袋想出來的，” 格蘭仕集團IT經(jīng)理龍勇表示，集團有一個計算機建模模型，對歷史數(shù)據(jù)進行分析，得出相對可靠的分析結(jié)果，以此作為決策依據(jù)。比如，美國“9·11”事件前，格蘭仕集團的美國市場占有量高速增長；但是“9·11”之后，增長趨緩，直到兩年后才得以恢復(fù)之前的增長速度。

不僅如此，格蘭仕集團還專門請國內(nèi)軟件公司開發(fā)了企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，將集團的全部流程簡化及固化下來?！霸谪攧?wù)、國際貿(mào)易方面都比較容易實現(xiàn)。但是銷售方面做流程就比較難，我們需要盡量簡化流程。”龍勇說。

“消化不良癥”藥方

人們擔(dān)憂中國企業(yè)向海外急速擴張，特別是大量購并，將引起“消化不良癥”，給中國企業(yè)國際化帶來隱憂。TCL集團等素以戰(zhàn)略清晰、驍勇善戰(zhàn)聞名的企業(yè)，最后都受海外購并之拖累，導(dǎo)致業(yè)績萎靡不振，更何況其他企業(yè)？

不過，假如企業(yè)擁有良好的商業(yè)科技戰(zhàn)略和部署能力，問題的解決似乎并沒有想像中的那么困難。

聯(lián)想集團購并IBM公司PC業(yè)務(wù)已近1年，其內(nèi)部整合也被業(yè)界認為較為成功。去年9月，聯(lián)想集團還專門從敦豪公司(DHL)挖來了有豐富供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗的班德羅夫查克，來擔(dān)任聯(lián)想集團高級副總裁兼CIO，推進聯(lián)想集團的商業(yè)科技戰(zhàn)略。

去年11月，《信息周刊》記者采訪班德羅夫查克時，他表示，自己初期的任務(wù)就是與董事長、CEO以及所有IT人員進行溝通，建立新的IT戰(zhàn)略以配合聯(lián)想集團全球新的商業(yè)模型。在IT戰(zhàn)略的制訂上，班德羅夫查克認為：“最重要的是，企業(yè)要確保所制訂的IT戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致。聯(lián)想集團推出全球性的技術(shù)應(yīng)用方案，一定是根據(jù)業(yè)務(wù)模型需要而來的。”

任何購并案都涉及到復(fù)雜的IT系統(tǒng)整合問題。聯(lián)想集團收購IBM公司PC業(yè)務(wù)后，原來的IBM公司PC業(yè)務(wù)所使用的一套應(yīng)用系統(tǒng)將逐漸被聯(lián)想集團的信息系統(tǒng)所替代。而另一個重型的購并案例，明基集團（BenQ）收購德國西門子公司（Siemens）手機業(yè)務(wù)，整個IT整合過程則相對困難。據(jù)知情人士透露，兩家公司在IT系統(tǒng)整合初期，IT系統(tǒng)對接、IT人員溝通等環(huán)節(jié)均存在技術(shù)上、組織上的諸多困難。

該知情人士認為，明基集團與西門子公司手機業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合的關(guān)鍵問題在于，明基集團采用的是甲骨文公司的 erp系統(tǒng)，而西門子公司采用的是SAP公司的ERP系統(tǒng)，明基集團試圖將兩者的生產(chǎn)系統(tǒng)整合，以便管理全面的制造過程，包括在制品(Work In Process ，WIP）。但實際上，這幾乎難以辦到。首先，兩家公司的IT系統(tǒng)不同；其次，原本的生產(chǎn)流程不同；第三，兩個IT系統(tǒng)對產(chǎn)品的定義不同。該人士舉例稱，同樣的產(chǎn)品型號，放在德國生產(chǎn)和放在中國生產(chǎn)，物料清單（Bill Of Material，BOM）很大程度上是不同的；而放在中國生產(chǎn)之后內(nèi)銷，和放在中國生產(chǎn)之后出口到海外，BOM又不相同。

該知情人士建議，假設(shè)明基集團采取數(shù)據(jù)交換格式，可以解決當前的不少難題。不過長遠來看，明基集團還是需要實行統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)。否則若干年后再整合應(yīng)用，系統(tǒng)投入就會巨大無比。有了解內(nèi)情的CIO認為，既然明基集團收購了西門子公司的手機業(yè)務(wù)，目標是要逐步把生產(chǎn)線從德國轉(zhuǎn)移出來，那么德國的SAP制造模塊將逐漸不再重要，而新增加的生產(chǎn)線，應(yīng)該采用明基集團統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)。所以，明基集團只需交換德國那邊的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，在轉(zhuǎn)移過程中較好地掌控那邊的業(yè)務(wù)。也就是說，只要把生產(chǎn)作為“黑匣子”，把兩端的數(shù)據(jù)管理好，過程不去考慮就可以了?！八圆⒉皇前褍商紫到y(tǒng)進行整合，而是讓其中一套‘安樂死’。這才是真正的合并成功之道。”這位知情人士說道。

這是CIO們的一個共同認識，由海外擴張引起的整合風(fēng)險，必須要在IT應(yīng)用架構(gòu)、管理體系上加以考慮。五礦集團隨著在海外業(yè)務(wù)的不斷收購及擴張，其公司業(yè)務(wù)也在不斷轉(zhuǎn)型，由純進出口公司向產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴張?！罢麄€集團的業(yè)務(wù)現(xiàn)在涉及很多領(lǐng)域，采掘、生產(chǎn)，甚至酒店，如果要量身定做，怎么量也量不出來?！睆埱锊ㄔ?jīng)為此擔(dān)憂。

因此，今年4月，五礦集團即將制訂新的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，考慮如何建立全球統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和平臺。早在技術(shù)層面上五礦集團已經(jīng)采用IBM公司的軟件建設(shè)了企業(yè)應(yīng)用集成（EAI）系統(tǒng)，從而完成不同軟件間的信息交換?！叭绻麌馐召彽钠髽I(yè)在系統(tǒng)上不一樣，就要考慮是重新上一套系統(tǒng)，還是用EAI系統(tǒng)對接?！睆埱锊ㄕf。

如何未雨綢繆

國際化的重大決策，一旦失敗，往往代價慘重。當諸多企業(yè)向國際化方向擴張時，又該如何未雨綢繆，早日制訂恰當?shù)纳虡I(yè)科技戰(zhàn)略？青島啤酒股份有限公司（下稱“青啤公司”）是全球排名前十的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，其海外銷售量占中國啤酒企業(yè)總出口量的50%以上。除了全球設(shè)立有5個辦事處之外，去年6月，青啤公司還在臺灣地區(qū)建立了一個生產(chǎn)廠。由于國外酒稅較高等原因，目前青啤公司的海外銷售主要還是依靠代理商來進行，但“國際化是公司下一步的整體方向，也必然涉及到信息系統(tǒng)的調(diào)整。”青啤公司信息管理部部長徐海青表示。

為了配合公司未來整體國際化戰(zhàn)略的發(fā)展，青啤公司的IT系統(tǒng)需要支持多組織多架構(gòu)的變化，因此選用甲骨文公司的電子商務(wù)套件在公司內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一實施。之前，青啤公司在頻繁的國內(nèi)收購過程中，發(fā)現(xiàn)很難與購并企業(yè)的系統(tǒng)進行整合，不得不實行產(chǎn)銷分離的經(jīng)營模式。青啤公司使用國際供應(yīng)商的電子商務(wù)套件后，不僅滿足了這一要求，而且也為未來國際化戰(zhàn)略做了一個前瞻性的鋪墊。
徐海青認為：“國際化戰(zhàn)略必然涉及到當?shù)胤烧?，要考慮到系統(tǒng)的擴展性，不能造成信息系統(tǒng)的重復(fù)投資。而且單從信息系統(tǒng)考慮，企業(yè)管理模式不是一成不變的，要更多考慮到靈活性?！辈贿^，他同時表示，IT不是國際化的必要條件，只有在企業(yè)發(fā)展壯大后才可能提出企業(yè)信息化的策略。

溫州企業(yè)是國內(nèi)較早探索國際化的群體，電氣制造企業(yè)正泰集團公司（下稱“正泰集團”）的觸角已經(jīng)延伸到中國之外的亞洲、歐洲、北美、南美、中東等地。該集團的“鳳凰計劃”，更是要在未來5年內(nèi)把正泰集團打造成為世界一流的電氣制造企業(yè)。正泰集團信息中心的李偉認為，正泰集團未來的IT戰(zhàn)略肯定要加強。目前，正泰集團已經(jīng)使用視頻會議、VoIP等技術(shù)手段，加強全球各分支機構(gòu)的聯(lián)系。不過，他認為，目前集團所采用的這些技術(shù)只是降低成本的一種手段，真正要提升企業(yè)的國際化競爭力，須依靠ERP、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（Product Data Management，PDM）等應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)核心數(shù)據(jù)共享，提高生產(chǎn)工藝。

IBM（中國）有限公司業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部總監(jiān)、大中華區(qū)戰(zhàn)略變革負責(zé)人徐永華認為，中國企業(yè)在跨出國門之前，應(yīng)該要有對自身的清醒認識。天獅集團在部署相關(guān)IT系統(tǒng)之前，不斷聘請美世咨詢公司（Mercer）、羅蘭貝格管理咨詢公司（Roland Berger）等國際著名咨詢公司為自己“診脈”，進行戰(zhàn)略規(guī)劃、流程梳理再造等工作。在此基礎(chǔ)上天獅集團再進行相關(guān)IT系統(tǒng)的實施。

IT部門的技術(shù)及服務(wù)型人才的儲備同樣不可忽視。在部署全球化信息系統(tǒng)的過程中，天獅集團自身的技術(shù)、服務(wù)能力不夠，甚至專門從咨詢公司“挖”了幾個人過來。在天獅集團的網(wǎng)站上，需要招聘的人員中也包括大量IT實施、開發(fā)、服務(wù)人員。

同時，國際化企業(yè)的IT戰(zhàn)略，必須照顧到一些基本的原則。五礦集團的張秋波根據(jù)以往經(jīng)驗建議，國際化企業(yè)在制訂IT戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須結(jié)合企業(yè)長期戰(zhàn)略的發(fā)展，同時得到本企業(yè)決策層、管理層的支持與認可；把握好IT系統(tǒng)的可實施性；考慮到資金的持續(xù)投入能力；以及IT技術(shù)的長期發(fā)展。

需要引起注意的是，國際化企業(yè)的IT部署，并不是一味追求商業(yè)科技技術(shù)上的領(lǐng)先，集中精力思考商業(yè)科技的應(yīng)用創(chuàng)新與符合企業(yè)實際的部署才是上上之策。格蘭仕集團目前和國外的聯(lián)系，主要還是通過電子郵件，龍勇認為，這種方式非常經(jīng)濟實惠；在市場推廣上，格蘭仕集團也利用環(huán)球資源、阿里巴巴等B2B網(wǎng)站，進行電子商務(wù)貿(mào)易。龍勇表示，在出口領(lǐng)域，電子訂單方式目前用得還比較少，“我們和國外的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境跨度太遠，數(shù)據(jù)的傳輸和修改難度很大，除非我們在各大洲都有相關(guān)服務(wù)器?！彼f道。

歐洲工商管理學(xué)院（ISEAD）幾位教授通過對亞洲地區(qū)的企業(yè)在全球化進程中共有的問題和解決方案進行了深入分析，并出版了一本書—《全球化未來：亞洲企業(yè)的下一步挑戰(zhàn)》（Global Future: The Next Challenge for Asian Business， John Wiley & Sons Asia， 2005）。

該書指出了絕大部分亞洲企業(yè)國際化過程中的三大弊端：第一，缺乏精細化、專業(yè)化的經(jīng)營方式。他們習(xí)慣于見機會就抓，因而創(chuàng)造出一個個無限擴展的橫向多元化巨獸，面臨經(jīng)濟周期沖擊時將處于劣勢。其二，亞洲企業(yè)在發(fā)展過程中，依賴于“資源優(yōu)勢”而非“系統(tǒng)優(yōu)勢”。這樣的模式將大大限制亞洲企業(yè)的向外擴展，因為“資源優(yōu)勢”無法遷移，只有獨有的系統(tǒng)優(yōu)勢才能讓企業(yè)在全球參與競爭。第三，高度集中的決策架構(gòu)和信息流通方式，在全球化經(jīng)營中將大大降低企業(yè)發(fā)揮當?shù)貎?yōu)勢的潛力。全球化經(jīng)營的范圍越大，這樣的決策和溝通方式承受的壓力越大，直至最后崩潰。

中國國際化企業(yè)先行者的經(jīng)驗教訓(xùn)表明，只要中國企業(yè)建立專業(yè)化的商業(yè)模式，能夠轉(zhuǎn)變對“資源優(yōu)勢”的依賴，樹立“系統(tǒng)優(yōu)勢”；且能夠利用商業(yè)科技手段來提升決策和信息交流能力，中國企業(yè)的國際化進程將事半功倍。

觀點

李金元（天津天獅集團有限公司董事長）：中國企業(yè)的國際化，必須將企業(yè)信息化與國際性人才相結(jié)合。

史蒂文·班德羅夫查克(Steven Bandrowczak)［聯(lián)想集團有限公司副總裁兼首席信息官（CIO）］：有時候我們在推出全球技術(shù)變革的時候，會改變?nèi)驑I(yè)務(wù)流程，變化本身會讓很多人感到不安，會遇到很多阻力，我們需要公司高管支持克服阻力。

俞堯昌（廣東格蘭仕集團有限公司副總裁）：現(xiàn)在企業(yè)國際化面臨的最大困難是人才和企業(yè)文化問題。

徐海青（青島啤酒股份有限公司信息管理部部長）：在部署信息系統(tǒng)時，需要考慮到系統(tǒng)的擴展性、靈活性，不然向海外擴張時就會導(dǎo)致信息系統(tǒng)的重復(fù)投資。

李偉（正泰集團信息中心）：國際化企業(yè)IT系統(tǒng)的核心是數(shù)據(jù)的共享。

中國大型企業(yè)國際化（國際購并）大事記

公司名營業(yè)規(guī)模（億美元）國際化事件

海爾集團 130 中國企業(yè)國際化領(lǐng)頭羊，1996年在印度尼西亞建立了海外第一家工廠。

京東方科技集團股份有限公司 25 巨額收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社(HYDIS)以及全球第二大顯示器供應(yīng)商冠捷科技有限公司。

TCL集團股份有限公司 90 一年內(nèi)連續(xù)與阿爾卡特公司和湯姆遜公司兩大國際巨頭相關(guān)業(yè)務(wù)合資，實為收購。

聯(lián)想集團有限公司 130 巨資收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，贊助奧運會，打造聯(lián)想國際化品牌。