IT治理從哪開始

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1999年9月成立的山西移動搭上了中國移動通信飛馳的列車。與行業(yè)內同期成立的其他公司一樣，山西移動經歷了一段近乎狂熱的基礎建設階段。大筆的資金投入讓山西移動在短短6年間，成為年收入68億元、服務網點覆蓋全省上百個縣（市）、用戶逾750萬的大型企業(yè)。

在業(yè)務高速成長的重壓之下，山西移動從高質量語音網起步，建設了以支撐網絡、網管中心和基于OA的企業(yè)業(yè)務管理網絡為主要分支的IT基礎架構體系。

大干快上的勢頭過后，疊加式應用部署的副作用很快顯露出來。伴隨著用戶數量的爆炸性增長、業(yè)務模式的轉變，山西移動快速逼近成長瓶頸。山西移動開始意識到IT管理的重要性，特別是在業(yè)務支撐網方面，隨著多元化通信業(yè)務的開展，語音服務質量已經不是決定競爭優(yōu)勢的惟一因素，必須通過高水平的IT管理提升企業(yè)整體的競爭實力。

產品Vs.架構

2003年起，山西移動加大了對IT系統(tǒng)管理的投入力度。出于緩解系統(tǒng)管理壓力的目的，他們相繼采購了多種商業(yè)化管理工具。這些工具在一段時期內的確發(fā)揮了作用，但是由于缺少IT架構管理的理念，這些工具很快就淹沒在不斷涌現的新的管理需求之中。

“產品主導的IT管理”讓山西移動在現實中“嗆了水”。此后，山西移動開始重新梳理對IT管理的實際需求。山西移動認為，成功的IT管理體系必須結合企業(yè)自身IT水平、具備合理、統(tǒng)攬全局的管理架構，同時以科學的管理理論作為指導。

陳鋼就是在這段觀念轉變期加入山西移動的。有著多年的海外工作經歷、回國后做過投資、軟件開發(fā)等工作的他在一個偶然的機會與山西移動的總經理高步文相識相知，并最終被其說服加盟山西移動。談及自己的這段經歷，陳鋼戲謔地形容為“炒股炒成股東”。而成了“股東”之后，陳鋼所做的第一件事就是IT管理架構的建立。

“我們努力轉換電信運營的思路，從基于通信向基于IT的系統(tǒng)管理轉變?！标愪撜f。他還介紹，由于電信分拆時移動的班底以通信為主，IT管理經驗相對薄弱。這導致移動通信企業(yè)在實施多系統(tǒng)管理時，面對繁雜的管理內容常常失去方向感。所以，管理架構的確立非常必要。

目前，山西移動新的IT管理架構嚴格遵循“PPT”（People、Process、Technology，人員、流程、技術）思維框架。新架構以流程為紐帶，為系統(tǒng)應用者定義角色，進而實現對應其角色的應用流程，然后在技術平臺上做實施，以實現系統(tǒng)管理自動化。

流程Vs.技術

在PPT框架中，流程起著支撐架構、串連應用的重要作用。為了打造健康運轉的業(yè)務流程，山西移動在管理架構創(chuàng)建前就確定以ITIL作為流程設計規(guī)范?；贗TIL，山西移動花費5個月的時間對目前的計費、網管、OA、MIS等七大應用系統(tǒng)進行流程分解與設計，將管理內容劃分為可用性管理、性能管理、業(yè)務影響及可靠性管理、安全管理、配置管理、版本管理、操作管理和服務連續(xù)性管理七大流程。

將這些設計好的流程“注入”PPT框架后，山西移動才開始尋找具體的實施工具?！皢螐漠a品角度出發(fā)，市面上幾乎所有的NMS（網絡系統(tǒng)管理）產品都能滿足我們的需求，但是如果實施方沒有一個專業(yè)化、深入了解我們業(yè)務流程的實施團隊，再好的管理工具也不能充分發(fā)揮作用。”陳鋼指出，“所以我們把選型的重點放在了對方的服務能力上”。

山西移動最終選擇了技術隊伍精良、熟悉ITIL部署的IBM軟件部做實施，框架管理、監(jiān)控、配置管理等模塊選用Tivoli的相關組件，資產管理及可視化管理方面則選用了中聯公司的產品。

陳鋼指出，如果從單純的產品角度看，Tivoli解決的只是物理層的管理與監(jiān)控問題。而山西移動是先獨立做出符合自身IT組織架構的運維服務流程，再在Tivoli平臺上實現流程的落地。由此，山西移動實現3C（NOC、SOC、TOC）的統(tǒng)一，即網絡管理中心、安全管理中心、終端管理中心在事件級的集成，并使事件的管理分析成為可能。

過程Vs.結果

“先做流程，后做實施，這樣的IT管理體系建設才可能成功?！边@是陳鋼在總結實施經驗時反復強調的一句話。他指出，如果企業(yè)跳過了管理流程化的環(huán)節(jié)，那就意味著將把一個混亂的業(yè)務邏輯層呈現給實施方，這會讓集成化、自動化的IT管理體系無法在復雜環(huán)境中立足。

除流程以外，人員同樣是項目甲方負責的部分。按照PPT的順序，人員調整應該先于流程啟動。山西移動為什么回避這一環(huán)節(jié)，選擇從流程起步呢？陳鋼的解釋是，人員的變化意味著企業(yè)組織架構的調整，對此他們也曾做過努力，不過事實證明這并不是IT驅動管理變更的明智選擇。企業(yè)內部盤根錯節(jié)的利益與矛盾是IT部門無法平衡和化解的。因此，他所領導的IT規(guī)劃研究室選擇了由流程入手，根據流程做出技術選型，反過來再通過流程上線后管理指標量化帶動企業(yè)組織結構調整的工作順序。

基于業(yè)務流程部署的山西移動IT系統(tǒng)管理項目于2005年5月啟動。到2005年9月，項目全部上線。目前，已經有1000余個流程運行在Tivoli管理平臺之上。談到應用體會，陳鋼表示對實施成果比較滿意，“雖然這個項目在管理優(yōu)化方面的效益要到2007年才能大規(guī)模地發(fā)揮出來，但目前的進展十分順利。”他說。

陳鋼也承認，隨著IT管理的逐步量化，也遭遇了一些阻力。例如，針對IT服務質量定制精細化的績效考核指標，就引起了許多業(yè)務主管的不滿。很多管理者無法接受IT網制定的量化指標。陳鋼認為，這是IT管理由粗放到集約所必須經歷的陣痛，而這種負面情緒恰好反映出新的管理系統(tǒng)正在開始發(fā)揮作用。

作為移動集團的試點，山西移動在IT治理的過程中付出了很多，也收獲了很多。當被問及可與其他移動通信企業(yè)分享的經驗時，陳鋼坦言，除了強調“流程先行”的要訣，企業(yè)間業(yè)務邏輯的差異決定了這樣的成功難以完全復制，其他企業(yè)在IT治理時仍需從一些基本工作做起，根據流程定制個性化的PPT框架，然后選擇承載業(yè)務流程的系統(tǒng)管理實施平臺。

山西移動IT系統(tǒng)管理規(guī)劃思路

■ 現實問題

用戶數量的激增和業(yè)務的多元化導致IT管理的力不從心，在產品主導的IT管理受挫后，建立IT管理架構的需求非常迫切。

■ 規(guī)劃原則

遵循PPT思維框架，建立符合自身需求的IT管理架構。

■ 操作順序

先做流程，后做實施，在角色、輸入、輸出、動作等流程元素確定之后，才選擇具體的技術實施平臺。

■ 現存阻力

IT管理的量化引起一些部門管理者的不滿，這種消極情緒需要一段時間的磨合加以化解。(ccw)