劉強東剖析京東：為何巨虧也要做物流

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7月26日上午消息，京東CEO劉強東昨晚在中歐二十周年校慶特別活動“大師課堂”上發(fā)表演講，不僅再次闡述了倒三角模型的管理理論，還首次深度披露京東為何巨虧也要做物流、以及物流的設(shè)計核心原則。

劉強東表示，從2007年底京東拿到第一筆融資開始就決定自建物流，之后市場上有各種各樣的質(zhì)疑，有人說是核心競爭力，有人說是愚蠢的決定。最多時一年虧損十多億人民幣，有人問劉強東是否害怕，他也會想想如果企業(yè)倒閉了怎么辦。

不過劉強東認為，京東過去十幾年來一直不被外界所改變，只要做的事情有價值，盈利一定不是問題。

劉強東還在演講中談到了科技行業(yè)的演變，他詳細闡述了消費行業(yè)及流通行業(yè)都適合的“甘蔗理論”：各個行業(yè)的利潤是固定的。他以索尼、諾基亞等品牌舉例，這些曾經(jīng)很牛的消費電子品牌如今都已經(jīng)落寞。

對于蘋果這幾年的火熱，劉強東則評論喬布斯是天才，“是上帝送給全人類的禮物”，他認為正是有了這個天才，蘋果才能火熱超過十年，如果蘋果不能繼續(xù)創(chuàng)新的話，很難再火十年。

小米火了之后大家都愛用互聯(lián)網(wǎng)思維做探討，劉強東在京東內(nèi)部早會上強調(diào)千萬別叫互聯(lián)網(wǎng)思維，因為可能會走火入魔。因為傳統(tǒng)賣手機的都要通過渠道，因為品牌商不直接接觸用戶，而采用層層批發(fā)的方式。他認為小米的成功核心，還是把 運輸管理系統(tǒng)效率提升、降低成本。

談及電商行業(yè)時，劉強東則表示最終只會剩下三四家。(林明)

以下為劉強東演講實錄：

最多一年虧十幾億

過去十幾年以來，我相信各位同學(xué)應(yīng)該知道，基本上在整個中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創(chuàng)業(yè)者，我相信應(yīng)該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資開始，拿到了1000萬美金，到年底我們決定自建物流，之后市場有各種各樣的質(zhì)疑，有的人說很好，這是我們的核心競爭力，有的說這是胡來，最愚蠢的決定，終有一天會把企業(yè)拖垮。

所以這么多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。接下來的一個半小時時間，希望能夠跟各位校友分享一下，到底我是怎么看的，到底在京東我們的團隊是怎么做的，我們是基于什么樣的想法，什么樣的思維，什么樣一種戰(zhàn)略，讓我們過去十幾年做了這么多事情。

我們現(xiàn)在是上市公司，公司的財務(wù)報表都通過了，最多的時候一年虧了十多億人民幣，很嚴重。那時候很多人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實也不是不怕，有時候也想，要是企業(yè)倒閉了怎么辦。

我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認為做的事情有價值，盈利一定 不是問題，我不相信在這個世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價值，為你的用戶創(chuàng)造很多價值，結(jié)果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執(zhí)行出了問題，還是我們管理團隊出了問題，并不是商業(yè)模式出了問題。

今天有兩張圖表，網(wǎng)上有零零散散的說法，今天我想在這里跟大家重復(fù)一下。這個是整個京東商城用的戰(zhàn)略框架，我們用了十年了，我們每年都能找到三到五件不一樣的事情，但是不管是年度戰(zhàn)略也好，還是中期的戰(zhàn)略也好，京東商城做的所有戰(zhàn)略，我們都是在這個框架里面，我們從來沒有離開過這個倒三角理論。

這個倒三角形發(fā)展，我們是從下往上進行發(fā)展，那就是團隊，這也是今天為什么公司愿意，也急于跟我們的母校進行合作，對我們的高管團隊進行理論培養(yǎng)，所以團 隊的培養(yǎng)，團隊的選人用人培養(yǎng)激勵等等，這永遠是我們最重要的事情，任何一家公司成一定是因為團隊，失敗也因為你的團隊。

過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術(shù)的發(fā)展等等，導(dǎo)致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。舉兩個例子，一個是IBM，IBM發(fā)現(xiàn)PC不賺錢，真正的應(yīng)該是來自系統(tǒng)軟件和服務(wù)，那個年代賣PC還是暴利，當(dāng)IBM賣PC還處于暴利的時候，它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，所以向軟件和 服務(wù)進行轉(zhuǎn)型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。

反面例子就是柯達，柯達傳統(tǒng)相機的時候，柯達的老板也說過這句話，這句話是中歐教授在課堂上跟我們說過的，他說在這個世界上，我只發(fā)現(xiàn)一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品，說世界上只有賣毒品的人利潤高于我們，說這句話的時候很驕傲，很自豪，每家 企業(yè)當(dāng)你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，后面就是下坡路。

所以一個企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候，你利潤非常好，你是世界的英雄，你到哪里都是尊重和羨慕，一直在這說，好好想一想。

柯達也是全世界第一個發(fā)明數(shù)碼相機的，大家千萬不要認為是佳能還是索尼發(fā)明的，是柯達發(fā)明的，我如果做出來這個，僅次于毒品的高利潤就沒了，他自己就產(chǎn)生抵觸，不積極的發(fā)展，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)反而倒閉了，假如它當(dāng)初能夠接著數(shù)碼的浪潮，今天依然還能賺很多錢，公司依然還能存在，而且你有營收，有現(xiàn)金流， 有利潤收入，還可以源源不斷的研發(fā)新的技術(shù)。

在研發(fā)數(shù)碼相機的過程中，柯達有更多的機會找到更多的商業(yè)模式，來維持自己公司的發(fā)展。是技術(shù)發(fā)生變化了？其 實還是柯達的團隊發(fā)生了問題，它的戰(zhàn)略選擇有悖于消費者利益。這也是我反復(fù)強調(diào)的價值，你任何的選擇，你千萬不要有悖于消費者利益，你的目的可以不用多么高尚，你的目的就是為了讓你的企業(yè)存活，能夠有利潤，能夠讓員工心里活得有尊嚴，能夠讓企業(yè)不倒閉，但是基于你生存的需要，賺錢的需要，你所有的做的事情 都不能違背消費者價值。

柯達就違背了消費者價值，它選擇了自己的利益利潤，而數(shù)碼相機注定是低利潤，它的選擇和消費者的選擇不一樣，消費者選擇的是數(shù)碼 相機更方便，更簡單，可以編輯，可以永遠存儲，可以不用去沖印了，可以隨時跟別人分享，這都是傳統(tǒng)的相機做不到的，所以一家企業(yè)的利益選擇和消費者利益選 擇發(fā)生矛盾的時候，那注定是失敗的。

還是一句話，我認為全世界不管在什么樣的國家，在什么樣的社會環(huán)境下，在什么樣的法律和文化環(huán)境下，一家企業(yè)的失敗只是因為你的團隊不行，沒有 任何別的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我們京東最應(yīng)該關(guān)注的，最應(yīng)該花時間，最應(yīng)該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。在你達 到一個團隊的基礎(chǔ)之上，我們現(xiàn)在重點打造兩個，物流、IT，金融獨立了。

劉強東的倒三角形管理模型

為什么做物流？

這里我介紹一下為什么京東公司做物流，有人說做物流很簡單，保證用戶體驗，我可以告訴大家?guī)讉€數(shù)字，我們2014年一季度70%的自營訂單都是在當(dāng)天或者第二天送達消費者，我們今年上半年在三到六線城市提速，我們希望更多的訂單都是在24小時之內(nèi)都送到消費者，上門刷卡，貨到付款，退貨可以上門去取回來，當(dāng)面給你錢。

但是如果只是為用戶體驗，可以不這么做，怎么做？全國700個城市，每個城市都建一個巨大的庫房，能備多少備多少，發(fā)貨全部用順豐，順豐是很貴的，消費者在任何時候下單都有貨，再加上順豐這么快的送貨速度，用戶體驗不好嗎？可能比今天的京東還要好，但是能夠成功嗎？非常顯然，是不可以成功的，因為你的成本是支撐不住的，你的成本失控了，你的效率也不行，因為沒備更多貨，要更多現(xiàn)金流去備大量的貨。

有一個基本的概念，我們一半同學(xué)不理解，就是現(xiàn)金流，一家盈利的企業(yè)可能會倒閉，一家虧損但是現(xiàn)金流為正的企業(yè)可能不倒閉，當(dāng)時很多同學(xué)不理解。700個庫房，效率很差，給你5000個億都不夠。所以京東打造物流系統(tǒng)，我們前端為了給客戶提供最佳體驗的同時，我們后端有很大的訴求，就是希望降低整個的物流成本。

我們自建物流的時候，看到中國一個巨大的機會，這個機會基于以下三個原因，第一，中國沒有UPS，沒有Fedex，所以給我們機會。

第二，中國的物流成本奇高無比，到2013年的時候，我們國家也公布了，去年全年中國的物流成本占我們GDP的17- 18%，實際上你可以把它等同于損耗，等同于浪費，在我們整個國家企業(yè)利潤這么微薄的情況下，歐洲6-7%，日本5-6%，人家的物流成本比我們低 10%。

第三就是服務(wù)，因為中國過去多少年，我們快遞發(fā)展雖然非常迅速，但是服務(wù)品質(zhì)比較低，加盟商和集團公司其實利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結(jié)算，送件是義務(wù)的，收件才是賺錢的。

所以中國快遞發(fā)展成加盟模式，給快遞作為巨大的服務(wù)隱患，我分析了各種各樣的情況，在中國長期來講，所有的服務(wù)行業(yè)，加盟的我都不看好，這給我們一個機會。

上島咖啡短短三年五年之內(nèi)幾乎每個城市都有，老板就坐著收加盟費，五年之內(nèi)全國幾千家，但迄今為止沒有做成中國的星巴克，你看星巴克做加盟嗎？很少，麥當(dāng)勞加盟嗎？很少，所以所有的服務(wù)行業(yè)如果做加盟的話，初期發(fā)展速度很快，你能夠賺很多的錢，但這種商業(yè)模式在中國，今天出現(xiàn)一個，沒了，明天出現(xiàn)一個又沒了，這有違消費者的利益。

我想中國的服務(wù)行業(yè)，在未來二十年，我們迎來巨大的機會就是堅持走自營，比如你去做一個咖啡店，從第一個店開始，可能用10年的時間才能開500個店，如果用加盟的話，可能加盟店幾千個、一萬多個，所以還有很多很多機會。

基于這三點，服務(wù)不好，成本很高，中國沒有這種快遞，所以我們有機會，后來我們做了之后，京東這種物流模式我們又進了一步，我們京東做的不是快遞公司，道理非常簡單，因為我設(shè)計的理念是不一樣的。

核心設(shè)計：減少物品搬運次數(shù)

三通一達也好，順豐也好，它追求的是如何讓貨物快速流動，就是怎么把一件貨從北京發(fā)到上海去，又快還要便宜，三通一達物流設(shè)計的時候就是這樣，它的模式每個點在收貨，每個點都在送貨，所以導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)非常的復(fù)雜，而京東的物流模式非常簡單，我們就是從倉儲送到消費者家里，我們點和點之間，上海的配送站和北京的配送站，沒有一毛錢的關(guān)系，上海這個配送站永遠不會收一件貨送到北京的配送站，而三通一達和順豐很多站之間都是相關(guān)聯(lián)的。

而且我們是倉配一體化，我們建的倉庫越來越多，貨物離我們消費者越來越近，導(dǎo)致我們的貨物移動的距離越來越短，所以速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向循環(huán)，規(guī)模越大，物流越明顯。

拿幾個數(shù)字跟大家分享，我們公布了一個季度的公司的財報，可以發(fā)現(xiàn)京東商城的物流成本占我們銷售收入是5.8%，去年和前年和今年一季度，都差不多，5-6%，有人說你說這個到底有什么價值，沒聽明白。

給大家舉個形象的例子，傳統(tǒng)商貿(mào)流通行業(yè)或者快遞公司的運作流程是：聯(lián)想庫控員把產(chǎn)品分到庫房，然后給中關(guān)村或者上海太平洋電腦城供貨，商家經(jīng)常炒來炒去，今天搬到這里，明天搬到那里，每件物品從出工廠大門到終端用戶手里，每件物品平均搬運至少5次以上。

按照傳統(tǒng)商貿(mào)流通規(guī)律，根據(jù)我們的估算平均搬運達到8次以上，這就是為什么物流成本這么高。轉(zhuǎn)手五六次能賺大錢嗎？其實也沒多少。所以整個物流行業(yè)，所有的參與者沒有多少的獲益，每個人都是苦哈哈的。

再用一句話，京東物流設(shè)計核心是為減少物品流動，我們希望從工廠里生產(chǎn)出來，甚至還沒有生產(chǎn)的時候，我們就告訴你，給京東我們36個城市有86個庫房，告訴你給我們每個庫房發(fā)多少貨，從工廠拉到我80多個庫房去了，第二次搬運就是從庫房搬到消費者家里去，再沒有什么代理商、經(jīng)銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房，每次搬運都是有成本的，每次搬運都是有損耗的，而且都是需要時間的，正是因為我們搬運次數(shù)少，所以成本很低，因為我們直接到達終端消費者手中去，所以我們運營效率也很高。

給大家舉個例子，根據(jù)我們公開的財報，去年我們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，這是什么水平呢？

我們跟友商進行比較，他們也是上市公司，他們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是70-90天，我們只有32天，大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時候只管了1萬種SKU(產(chǎn)品庫存)，而京東管理的SKU數(shù)超過200萬。

他們平均的賬期是140多天，意味著140多天才能拿到錢，資金一年只能周轉(zhuǎn)兩次。而京東商城去年我們賬期只有39天。39天意味著什么？意味著它的現(xiàn)金一年周轉(zhuǎn)次數(shù)可以達到十幾次，整個行業(yè)效率就起來了。

再看我們運營費用率10.3%，如果拋除日用百貨這些低端的(因為它的費率一定很高)，可能達到15-20%，還有技術(shù)帶來的成本，如果把這些撇開的話，我們?nèi)昃C合運營成本率大概只有8%左右。

這是什么概念？中國現(xiàn)在兩大家電商場，現(xiàn)在費用率是16-17%，我們只有8%，也就是我們比它低了50%，我們?nèi)绾巫龅降蛢r，如果用利潤換低價的話，這個商業(yè)模式一定是可持續(xù)的，所以如何做到低價，京東十多年來追求的是降低自己的成本。

說白了同樣賣一件東西，你17塊錢成本，我只有8塊錢成本，我們還是要轉(zhuǎn)換消費者習(xí)慣，但只有在中國能夠讓無數(shù)網(wǎng)民在網(wǎng)上買大家電，其實整個中國消費者行業(yè)創(chuàng)造了連發(fā)達國家都沒有的商業(yè)模式。

我講了這么半天只是要告訴大家，一家公司為什么會虧損，你會有質(zhì)疑，有時候雖然會害怕失敗恐懼，但是終究還能夠堅持，最后會發(fā)現(xiàn)低價是來自于成本控制，現(xiàn)金流來自于效率更高。

所以第二次總結(jié)一遍，我們追求的是減少物品的流動，這是京東商城設(shè)計物流的一個核心的訴求點。設(shè)計的不同導(dǎo)致給社會創(chuàng)造不同的價值，更多將來的快遞公司，個人物品，私人物品，或者搬家等等，還有巨大價值，但是真正的商業(yè)。

最后我建議一定要通過這種倉配一體化的方式，讓貨物離消費者更近，減少搬運降低，降低搬運次數(shù)，提升這個產(chǎn)業(yè)鏈效率，才能真正讓行業(yè)走上一個成功。

甘蔗理論

如果各位同意我的觀點，商業(yè)模式是能為消費者創(chuàng)造什么價值，能夠為合作伙伴創(chuàng)造什么價值。接下來講一下甘蔗理論。

十節(jié)的甘蔗小時候大家都吃過，為什么京東做得比較重，不愿意采取最輕的模式去做，其實也是基于這十節(jié)甘蔗，這個理論僅適合零售和消費品行業(yè)，不適合游戲、資訊、高科技，比如Facebook和Twitter都不適合這個。

消費品行業(yè)和流通行業(yè)存在著十節(jié)甘蔗這么一個經(jīng)營規(guī)律在里面，千百年來從來沒有打破的規(guī)律。什么意思？我們市場競爭的結(jié)果，所有品牌，任何的行業(yè)，消費品行業(yè)，各個行業(yè)的利潤是固定的，也就是十節(jié)甘蔗長成熟的時候，割下來的時候，規(guī)定就這個長度，就十個節(jié)，就這么長。

有人說不對啊，蘋果利潤率很高，只有1%的品牌能做到這樣。但所有消費電子品牌沒有常青樹，為什么？因為消費電子幾十年發(fā)展永遠要創(chuàng)新，不斷的創(chuàng)新，你都不知道明天誰會出現(xiàn)一個新的手機更好，可能一夜之間蘋果手機就落伍了，想想四年前的諾基亞(8.24, -0.08, -0.96%)，多么牛，但是短短三四年的時間就落寞了。

大家回憶一下我們上大學(xué)的時候，有一個東西叫walkman，你有一個愛華的收音機都牛到天上去了， 索尼一度成為我們中國人認同的品牌，索尼意味著高精尖，我不是表達對索尼的不敬，我只是講一個消費電子行業(yè)的規(guī)律，索尼牛過一段時間，松下(7.24, 0.00, 0.00%)牛過一段時間， 愛華牛過一段時間，摩托羅拉也牛過一段時間，戴爾曾經(jīng)也很不錯，我說這個得罪人了，IBM(194.4, -0.84, -0.43%)的PC，你會發(fā)現(xiàn)全世界所有的消費電子，沒有一家火過20年的， 我只看過一個蘋果，其他品牌我都沒見過，

但是喬布斯真的是個天才，是上帝送給全人類的一個禮物，正因為有了這個天才，只有一家公司火過了十年，但我認為蘋果如果不繼續(xù)創(chuàng)新的話，很難再火十年。

撇除這些特別牛的之外，大部分品牌沒這么牛。本來是一個很小的小甘蔗，因為競爭者太多，小利潤，前幾年整個電商行業(yè)前后拿到融資的是40多家企業(yè)，導(dǎo)致行業(yè)競爭極為慘烈，所以導(dǎo)致甘蔗正在變短，但是行業(yè)要整合要并購，現(xiàn)在四十幾家剩下的只有十幾家了，20幾家已經(jīng)出局，10多家還是太多。

互聯(lián)網(wǎng)所有的細分行業(yè)，一般都只有三四家，游戲就那三家，門戶就搜狐新浪，社交就微博微信，各行各業(yè)幾乎都這樣，美國也是這樣，往往只有一家，中國還能保留三家四家，所以一旦行業(yè)不斷有人出局的時候，行業(yè)就趨于理性，電子商務(wù)行業(yè)終究會獲得它的合理利潤，甘蔗也會處于正常狀態(tài)。

所以競爭就是甘蔗太長了，兩年之后變短了，之后不完了，又變長。所以市場競爭規(guī)律導(dǎo)致每個品牌，每個行業(yè)的利潤，短期來看今天長了，明天短了，長期來看，這個行業(yè)的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個合理的水平，高了也不好，低了也不好，這就是市場競爭的好處，只要有競爭，你想賺暴利是不可能的。

假如京東只有一家了，所有都沒有了，告訴你，京東離死也不遠了，所有有錢公司都進入這個行業(yè)，一夜之間把你吃掉，甚至?xí)赖?。重要的是在甘蔗長度比較固定的時候，產(chǎn)業(yè)分工有十塊內(nèi)容，所以為什么京東我們越做越重，因為我們堅持認為，在這個產(chǎn)業(yè)里面，你做得事情越多，吃到的節(jié)數(shù)越多，有一天行業(yè)趨于理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益。

未來我相信這個世界上所有的消費品行業(yè)，主要就兩家，什么代理商，什么分銷商，對不起，終究你們都是不存在，什么時候死不知道，死是必然的。

所以品牌商做創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造、定價，零售商做營銷、交易、倉儲、配送、售后，基本上這個行業(yè)品牌廠商和零售商，所有標準化產(chǎn)品，零售商正常的凈利潤率都維持在3-5%之間，沃爾瑪做得這么成功，但是利潤率也很難到7%，這是一個自然的商業(yè)規(guī)律在里面。

有人說我覺得不相信，說到這里，自營電子商務(wù)在唱頌歌，我看到的是利潤比你高多了，怎么做到的呢？其實大家不要看財務(wù)的凈利率，純平臺的可能到40-50%，但是基于扣點計算的，電子商務(wù)平臺的凈利除以它的平臺交易額的話，你會發(fā)現(xiàn)全世界所有平臺的電子商務(wù)公司，它的凈利率只有1-2%之間，eBay至少70%的凈利潤來自Paypal，如果剔除 Paypal以后的平臺電商凈利率只有1.2%，日本的樂酷天也做得很成功，有在線的證券，有在線的保險，如果只算樂酷天日本的平臺電商凈利潤，也只是在 1-2%之間。

再來看我們國內(nèi)，我們的老朋友，根據(jù)他們的披露，如果你拿凈利潤除以交易額，凈利潤率也是1-2%左右。但是你要看所有的傳統(tǒng)零售商，凈利潤都可以做到3-5%，所以從這個層面來看，純平臺的電商的凈利潤還不如傳統(tǒng)的零售商，如果說沃爾瑪賺了1萬億的交易額，一定比 eBay1萬億的交易額賺得多，因為沃爾瑪做得事情多，他吃了甘蔗四節(jié)是五節(jié)，如果是純平臺的你沒做倉庫，沒做配送，你沒有做售后服務(wù)，你做的事情只有兩節(jié)。

當(dāng)整個產(chǎn)業(yè)，這個甘蔗長度固定的情況下，這時候你發(fā)現(xiàn)有一節(jié)，交易平臺只有一節(jié)，我吃的不是1%了，我吃5%，這節(jié)急劇擴大，這一擴大，整個行業(yè)的長度是固定的，這一節(jié)擴大了以后，其他的都變小了，其他的都賠錢，所有的利潤被你一家拿走了，幾年以后生態(tài)死掉了，你也就死掉了。

你為整個行業(yè)貢獻的價值，就是在這一節(jié)里面，多了是畸形，只能短暫，不可能持續(xù)，因為賣家要掙錢，今天大家都為做電商而做電商，所以每個企業(yè)都建立電商部門，其實我告訴你沒用，中國99%的電子商務(wù)部門都應(yīng)該關(guān)閉掉，我們所有的傳統(tǒng)企業(yè)根本就不需要做電子商務(wù)部門。

現(xiàn)在整個中國家電廠商都有電子商務(wù)部跟京東合作，自己開旗艦店，然后授權(quán)，傳統(tǒng)部門比如搞連鎖店的，很苦很累，突然來一個87年的小伙子說我是電子商務(wù)專家，年薪200多萬，弄一個PPT，跟老板說，只告訴老板一件事，我們要虧錢，老板害怕了，我們要是不做電子商務(wù)，后面就死了，沒問題，兄弟，虧錢是對的，你看劉強東不就虧了嗎，所以導(dǎo)致每個企業(yè)都在建立電子商務(wù)部門，所以電商人一夜之間火了。

但是這都是不可持續(xù)的，終究有一天，我們所有的傳統(tǒng)企業(yè)，所有傳統(tǒng)品牌，大家記住你們是干什么的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，你把你的生產(chǎn)、制造、研發(fā)做好，有的時候你不用看是線上賣還是線下賣，蘋果關(guān)注線上賣還是線下賣嗎？它只要把iPhone做好，總有人買。

只要把品牌做好，對線上線下統(tǒng)一對待，線上線下沒什么區(qū)別，都是零售商，不管線上線下，制定同等的價格，不應(yīng)該弄個電子商務(wù)部來對接京東商城。當(dāng)整個產(chǎn)業(yè)基于理性的時候，這十節(jié)甘蔗將更加清晰，不管是傳統(tǒng)品牌還是線上品牌，還是電子商務(wù)，還是傳統(tǒng)零售，我相信都逃不過商業(yè)的自然規(guī)律，這個規(guī)律怎么來的？是市場競爭的結(jié)果。

這就是我今天跟同學(xué)們分享的所有內(nèi)容，謝謝大家。

提問環(huán)節(jié)：

提問： 剛剛報告里面，我們發(fā)現(xiàn)相較于其他三四十個電商，其中包括比較知名的，像當(dāng)當(dāng)、亞馬遜中國，在八年前、十年前，從起步來說跟京東差不多，但是現(xiàn)在看來京東 的銷售額和市場占有率是別人的10倍之多，在您的演講之中，所指的是京東在產(chǎn)業(yè)價值鏈做到了最有效的經(jīng)營，就是您剛才說的甘蔗好幾節(jié)，從工廠直接到交付， 您做的最有效率。當(dāng)京東開始把甘蔗這么多的環(huán)節(jié)自己來做的時候，互聯(lián)網(wǎng)很多的公司反應(yīng)在把它的組織做一些拆分，因為組織開始龐大，做很多的環(huán)節(jié)的時候，組 織內(nèi)部就會開始產(chǎn)生一些成本，比如說像阿里和百度(226.5, 22.23, 10.88%)都在做組織拆分的動作，您覺得您未來怎么在你的活動越做越多的情況下，又能保持組織內(nèi)部非常簡潔的互通，使得彼此互動的成本比在市場交易的成本來得更低？

劉強東：首先京東我們這么多年，除了增加了凈利潤，也是為電商服務(wù)的，我們今天做的跟五年前做的，跟七八年前一模一樣，我們決定自建物流開始，就注 定我們今天走的路。所以今天我們做的是幅度越來越廣，能夠覆蓋到的消費者越來越多，深入得越來越深，速度更快，服務(wù)更好。這個問題從另外一個角度給大家證 明，京東我們會堅持多年有一定的道理，比如說在2004年我做電商的時候，其實市場上主要已經(jīng)賣給亞馬遜，拿到很多融資，老李先生拿到三輪融資，拿到 750萬美金的融資，2004年我就一個人，帶著一個同事，什么都沒有，從BBS論壇發(fā)帖開始做起，為什么今天能夠超過他們呢？還是今天我講的倒三角理 論，主要看上面的用戶體驗，我們京東自營的90%以上的訂單都是自己配送的(除了極個別偏遠地區(qū))，用戶體驗比其他友商好很多。第二，能夠創(chuàng)造價值，我們 的運營成本和很多友商相比更低效率更高，體驗更好，同時我們管理的SKU數(shù)大于他們。這是我們永遠不變的一個框架，我們做的所有的投資，我們發(fā)展的一切一 切都圍繞著三點，要么降低成本，要么提高效率，要么提高用戶體驗，如果跟這三個沒關(guān)系的，我們堅決不做。

提問：我們公司也是京東的供貨商，京東賣的價格會比我們的價格更低，這是為什么呢？京東靠什么賺錢？

劉強東：我不知道供的什么貨，如果是電子產(chǎn)品的話，京東的一些毛利是來自于返點，所以我們有些SKU，多少錢進是多少錢賣的，甚至有的時候比進貨價 還便宜賣，我們賺返點?，F(xiàn)階段我們還是發(fā)展用戶來網(wǎng)購，特別是初期的消費者，來選擇的理由就是便宜，服務(wù)好。品質(zhì)比它好，消費者不知道，他第一次來京東， 幾乎都是因為價格便宜。用了一年兩年以后，價格一模一樣的情況下，我可以負責(zé)任的告訴你，你們很多人會繼續(xù)選擇在網(wǎng)上購物的，為什么？方便，售前售中售后都不用出門，多方便，所以終有一天當(dāng)市場成熟的時候，中國的電子商務(wù)市場還不成熟，當(dāng)它成熟時候，是靠服務(wù)來贏得消費者，不再靠價格，到那時候，我們就要適當(dāng)?shù)募右恍﹥r格。

提問：兩三個問題都是對京東未來的商業(yè)模式有所疑問，舉例來講，京東目前的銷售中有76%來自于自營，其余是來自于平臺上面的品牌商家，想問一下未來京東在戰(zhàn)略上是會繼續(xù)強調(diào)自營還是強調(diào)開放平臺？請問這兩種商業(yè)模式在京東里面是怎么樣的融合？

劉強東：這兩種對京東商城至關(guān)重要，而且缺一不可，誰也不能替代誰，所有的標準化產(chǎn)品最終一定自營能夠勝出，比如我們內(nèi)部來講，包括我們平臺來講， 毫不懷疑，舉個簡單的例子，聯(lián)想的筆記本，京東動輒起步都是1萬臺采購，平臺上的賣家都采購數(shù)量很少，它的采購成本不可能跟京東競爭，沒有這種規(guī)模。但是 有一些非標準的，服裝鞋帽，自營是沒法做的，我們運營效率沒有優(yōu)勢，因為它是品牌高度分散，SKU數(shù)量是海量，自營的模式做了成本只會更高，這種非標準化 的產(chǎn)品，必須依賴我們平臺賣家在我們平臺上進行銷售，十年之后京東的自營會更強，但是非標準化的，我們京東不進入，要依賴我們的合作賣家去銷售。

提問：跟這個問題相關(guān)的，您剛剛說的第三方發(fā)貨的商品，京東如何管控這些商品的品質(zhì)？如果品質(zhì)不良，會不會影響京東的名譽？

劉強東：對，這也是我們最擔(dān)心的，我們京東平臺剛剛做了三年多的時間，一季度末，來自第三方的SKU數(shù)量，絕大多數(shù)是來自于第三方的，我們做平臺三 年以來，也是膽戰(zhàn)心驚，反復(fù)的篩選，三年以來，我們在第一季度末的平臺賣家只有近3萬個，但是網(wǎng)上賣家有上千萬，我們京東有的根本不敢碰，有一個SKU發(fā) 現(xiàn)是假的，我們按照合約，會扣賣家很多錢。你在京東商城賣一件假貨，現(xiàn)在有可能會罰100萬。我要求根據(jù)賣家的大小，根據(jù)賣家的經(jīng)濟底子，通過合同的方式 約定，你要敢在京東賣一件假貨，可以罰到你的公司倒閉。第三，京東有意跟國家工商總局聯(lián)合，我們通過技術(shù)，消費者評價，各方面的數(shù)據(jù)分析，我們發(fā)現(xiàn)有賣假 貨苗頭的，我們主動把賣家的所有資料提供給國家工商總局，再通過地方工商總局，把它全部查抄了。第三是我們要嚴管自己的員工，以后任何一個人，我們發(fā)現(xiàn)假 貨之后，上面A、B、C三級的管理人員一年之內(nèi)不得升職加薪，如果一年發(fā)現(xiàn)三次，相關(guān)人員要被開除。我們?yōu)榇烁冻隽司揞~的成本，我們內(nèi)部有58個人的專門 團隊，天天在那抽檢，沒日沒夜的抽檢，成本很高。

提問：現(xiàn)在很多的平臺商，包括像阿里、1號店都在做自建物流，很多物流公司也在擴大基建，我們京東每年花在物流上的上40億，會不會有重復(fù)建設(shè)，以后京東怎么看待在物流方面投資的重資產(chǎn)？有沒有開放或者怎么處理的考量？

劉強東：我剛才已經(jīng)說了半天了，我們降低物流成本怎么降低，唯一的方法是通過有組織的，讓物品有組織、有管理、有序的流動，我們多少年，中國零售市 場沒有發(fā)展，這是根本問題，別說海量的賣家，它的商品是無序的，有批發(fā)商，還有總代，今天發(fā)到這兒，明天發(fā)到那，貨物處于盲目的流動狀態(tài)，真正有價值的， 能夠降低物流成本的是說，把未來的每個物品都有組織、有管理、有序的流動，我希望隨著京東商城規(guī)模的擴大，我們對物品的流動會更加的精準，三年前我們的銷 售預(yù)測已經(jīng)做到很高準確性，現(xiàn)在的數(shù)字還在提升，意味著什么？比如說我們有200個庫房，我們每個商品從工廠大門出來的時候，直接發(fā)到200個庫房，到了 庫房就到消費者家里去，整個搬運的距離是最短的，搬運效率是最快的，搬運成本是最低的，如果是特別小的店面存在的話，它的貨品是無組織的，盲目的。給大家 舉個例子，美國前十大零售商占了全美40%的零售額，你沒有看到是不是壟斷了，沒有，美國物價很便宜，十家夠了，利潤永遠在3-5%，十大零售商都在這 里，而我們中國前20大零售商，只占了中國零售額的12%，中國最大的零售商迄今為止還是蘇寧，去年大概1000億人民幣，而美國沃爾瑪已經(jīng)4700億美 金了，幾萬億，一個公司幾萬億的貨品在全球有組織的流動，降低了整個供貨商的成本，這是沃爾瑪最大的價值。其他快遞公司的追求不是這樣的，我剛才說了半天 了，所以沒必要講。

提問：接下來的問題，今年5月京東在美國納斯達克(4449.56, -22.54, -0.50%)上市成功，在這個過程中，您覺得京東遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？對于其他期待上市的中國企業(yè)您有什么建議？

劉強東：其實上市對我來講沒什么挑戰(zhàn)，我真的可以告訴大家，在整個上市過程中，我為上市的準備，我只做了1%的事情，99%的事情都是我現(xiàn)在的 CFO和其他的同事在做的，我唯一做的就是需要我簽字我就簽字，最后做了一個路演，做路演之前我還在商量我能不能不去，但是我跳過了新加坡，跳過了歐洲， 跳過了迪拜， 我只去了美國，我不是說自己多么牛，多么驕傲，我想任何的投資人，終究看的是你的業(yè)績，其他都沒有價值，所以上市要上好，不要太關(guān)注短期的市值變化，沒什 么意義，你長期的市值跟你創(chuàng)造的價值一定是相關(guān)聯(lián)的，這個世界是很公平的，只要你做了有價值的事情，一定能得到很好的市值。

提問：希望問一下京東未來想做的事情，京東跟其他互聯(lián)網(wǎng)的巨頭相比，是做了電商的零售部分，您對于京東未來的戰(zhàn)略布局是怎么設(shè)想的？會不會進軍其他的領(lǐng)域？

劉強東：我這么多年，我是非常簡單的，而且極為專注，做金融純粹是因為有需要，特別是中國有無數(shù)的中小企業(yè)需要貸款，對京東公司是一個巨大的商機， 使用京東的比銀行貸款看似利率高了兩點左右，但是綜合成本比銀行低很多，不需要抵押，3分鐘拿到貸款，現(xiàn)在京東上申請下來3分鐘，錢到你賬上，用一天給一 天利息，用三天給三天利息，都可以，所以我們所有的金融產(chǎn)品都圍繞著創(chuàng)新，都不是為了跟銀行競爭，我們的錢來自銀行，我們是希望通過這種模式做一些銀行暫 時不方便做的，京東具備這樣的能力，我們利用我們的優(yōu)勢跟銀行合作，解決了大量中小企業(yè)貸款的問題，能夠把貨物變成貸款，甚至可以往上游，可以用原材料也 可以拿我們的貸款。

提問：這個也是關(guān)于京東未來發(fā)展的問題，京東前段時間提出五大戰(zhàn)略的想法，里面的內(nèi)容，包括開始布局生鮮，或者是利用大數(shù)據(jù)、云計算，甚至?xí)M入一些關(guān)于移動終端的，這些事業(yè)未來您是怎么看待它們未來的關(guān)聯(lián)點？

劉強東：我們的O2O項目，都是圍繞我們物流的，只是把它細化，我們過去十年在品類擴充，品類管理來講做得比較松，但是未來每個都會細化的管理。我 們發(fā)現(xiàn)電商做了這么多年，不管是京東還是阿里，有一類品類大家都沒做好，那就是油鹽醬醋，就是商超、便利店，3000個SKU，京東自營模式做不好，因為 太便宜了，一瓶水幾塊錢，但是又是買得最多的問題，發(fā)貨加上物流成本，利潤又沒有多少錢，我們利用京東的物流，做了一個項目，把北京分成網(wǎng)格狀，我們每一 個直徑一公里的都有京東2.7個配送員，至少有1個便利店，都是有消費者的，所以我們通過網(wǎng)格狀之后，消費者買醋和油的時候，或者買瓶水的時候，我們就找 里你家最近的水在哪，有可能在沃爾瑪，有可能在7-11，離你最近的水在哪，我們實時對我們的配送員下發(fā)指令，讓我們的配送員去那里拿一瓶水送到哪里去， 這個就是O2O的項目。這樣就解決了京東和阿里沒有做好的，又滿足了消費者高頻購物的需求，這只是給大家舉個例子。

提問：第一個問題，京東自提柜戰(zhàn)略未來的發(fā)展怎么樣？京東自提柜有600個網(wǎng)點，但是只有1200個快遞，未來京東會全面自己發(fā)展還是考慮跟第三方一起合作？

劉強東：我們研發(fā)了已經(jīng)好幾年了，但是發(fā)展得不是很順，我們之前和小區(qū)物業(yè)合作，發(fā)現(xiàn)居民經(jīng)過得不多，我們有可能在上海有一個突破，就是地鐵，因為 地鐵是人最多最方便的，我們的核心訴求是把貨送到你們家居民小區(qū)一層，就是書報箱的位置，就是自提柜，完全自動化的，到那里刷卡，刷完卡之后門彈開，取自 己訂購貨物。這就節(jié)約了我們大量的配送成本，也解決了消費者家里沒有人的問題，各種各樣的問題消費者不方便送到家里或者辦公室去，這個項目我們走了很多彎 路，需要不斷的嘗試，現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)特別是高端小區(qū)里面效果非常好，在地鐵和公共場所的效果非常好，甚至在健身房的效果非常好，終有一天，這個項目我們還沒 有宣傳，我們600個柜子花了三年的時間，今年一年我們要部署數(shù)千個自提柜，我們的模式逐步已經(jīng)走通了，走到那一步，我們的配送員就不需要那么多，我們的 物流成本會進一步降低。

提問：這邊要問的是一個四五線鄉(xiāng)鎮(zhèn)的發(fā)展，京東對于發(fā)展四五線城市的電商有沒有興趣？怎么樣做好物流保證時效和品質(zhì)？

劉強東：2014年我們公司五大戰(zhàn)略，很重要的一個，過去京東我們一二線城市知名度很高，但是三到六線城市請了一個專家，隨機問，知道京東的人很 少，甚至從來沒有聽到過京東，今年我們重點三條路子，一個還是物流，我們上半年1200個區(qū)縣，到已經(jīng)覆蓋了1785個區(qū)縣了，半年的時間我們新開了約 600個區(qū)縣，全是三到六級的小縣城，90%以上都已經(jīng)覆蓋到了。第二是擴充品類，比如過去賣手機不是三星就是蘋果，都是大品牌，都是一二線城市的消費者 喜歡的，而現(xiàn)在我們選擇適合三到六線城市的消費者喜歡的。最后就是做廣告，小縣城的廣場，公交車站，也會在地方論壇做廣告，提升我們的知名度，讓他們買我 們的東西，口碑相傳帶來我們的市場，先讓一小撮來買，通過他們的口碑，然后做宣傳。

陳威如：你有沒有什么要問大家的？

劉強東：這個世界是公平的，只要你創(chuàng)造價值就會獲得回報，這點大家認可嗎？

觀眾：同意。

陳威如：再問一個比較有趣的問題，問問題之前先講一下背景，中歐的教授百花齊放，比如說我們的李善友教授常常以小米的例子告訴我 們，中國的很多企業(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維，他覺得應(yīng)該學(xué)習(xí)像小米這種去除KPI這種毀三觀的做法，但是另一方面許小年教授講其實根本沒有互聯(lián)網(wǎng)思維這樣的講法， 你有聽過蒸汽機思維嗎？火車頭思維嗎？他說互聯(lián)網(wǎng)思維根本是沒有在國外出現(xiàn)的。這位中歐的EMBA宋平想要提問的，請問您到底是不是存在現(xiàn)在很熱門的互聯(lián) 網(wǎng)思維模式？如果有的話，我們怎么來理解呢？

劉強東：我還是跟我們中歐教授保持高度一致的，在我們教授沒有說之前，在內(nèi)部早會上我也說過，大家千萬不要說怎么樣叫互聯(lián)網(wǎng)思維，因為可能會走火入 魔的，小米的成功核心還是把 運輸管理系統(tǒng)的效率提升了，降低了成本，因為傳統(tǒng)賣手機的都要通過渠道，因為品牌商不直接接觸用戶，而采用層層批發(fā)的方式。第二，過 去做手機效益很低，從手機出來，到鋪完渠道要15天時間，現(xiàn)在當(dāng)天就可以，比如說物流，我們未來追求我們希望5-7年之后，我們京東商城60%的貨物從工 廠大門直接送到家里去，我們現(xiàn)在已經(jīng)跟手機品牌商合作，比如說一個手機品牌還沒有生產(chǎn)下來的時候，我們預(yù)售2分鐘預(yù)定了30萬臺，以前要送到京東的庫房， 再送到配送站，配送員再送到客戶的家里，這里我們的機器直接送到配送站，連庫房都跳過去，配送員直接出發(fā)送到客戶家里去，我們做了數(shù)百個城市，連農(nóng)村的用 戶都在24小時收到貨了。這是傳統(tǒng)零售行業(yè)是做不到的，小米還是把成本降低了，效率提升了。背后經(jīng)濟的規(guī)律，世界上能發(fā)現(xiàn)定律的沒幾個人，牛頓定律再過二 十幾年還叫牛頓定律，所有的物流都沒跳過那幾個定律，這是我的觀點。

提問：接下來的問題是關(guān)于人才的，我把兩個問題結(jié)合在一起，因為京東現(xiàn)在快速的成長，劉總你覺得人才現(xiàn)在不夠嗎？中歐的MBA說，劉總對中歐的MBA有沒有什么興趣？或者有什么期望？

劉強東：像我剛才所說的，團隊對任何一家企業(yè)都重要，從某種角度來講，任何一家企業(yè)都需要人才，你已經(jīng)做到頂峰了，人才已經(jīng)不再重要了，但是都是在 攀登頂峰的過程中，絕大部分在任何時候人才都是需要的，我們現(xiàn)在從各個行業(yè)都在拓展人才，中歐跟我們討論了無數(shù)次，最想要的中歐的學(xué)生培養(yǎng)出來，跟京東的 價值觀是保持高度一致的。

提問：有一位從長江商學(xué)院來的，他說很多的企業(yè)會同時選擇中歐和長江來讓高管就讀，為什么京東當(dāng)初選擇了中歐，考量是什么呢？而且獨家跟中歐合作呢？

劉強東：大家都知道，所有中歐的同學(xué)都知道，所以我就不說了。

提問：MBA的同學(xué)問，劉總是怎么頂住投資人的壓力，保持這么多年不賺錢，同時又克制不過快的增長，而且還能夠連續(xù)融資成功？

劉強東：投資人有很多，這個真的像過日子生活一樣，靠緣分的，我們的第二投資人，他們兩個人做了二十多年的零售，在2008年我們?nèi)谫Y最困難的時 候，是我一輩子最痛苦的時候，整天都處于焦慮狀態(tài)，差點得抑郁癥了，真的是頭發(fā)變白了，那時候急需要錢，但是哪都拿不到錢，最難的時候，他們剛剛創(chuàng)立不到 四天的時間，他投了我們，為什么？因為他做了20年的零售，我跟他談了不到兩個小時的時間，讓我們渡過了我們差點倒閉的時候。我們的投資人幾乎都是了解我 們商業(yè)模式的，都知道我們這么做是對的，都是對這個行業(yè)是了解的，不了解的就像同學(xué)提的一樣，你怎么虧錢啊，他不知道你為什么要虧，但是做過零售的，知道 你虧錢是有價值的，所以他敢于陪伴著我們。

提問：這個問題來自于華歐創(chuàng)投基金合伙人張永漢，也是校友，他問如何看待垂直電商品牌模式的未來？

劉強東：我非?？春?，比如凡客、小米，我認為都是垂直的品牌電商模式，凡客雖然遇到一點點困難，但是我覺得模式?jīng)]有問題。電商會出現(xiàn)創(chuàng)新最多，出現(xiàn)幾百家甚至上千家都有可能的一個行業(yè)。

提問：最后一個問題，想問一下在BAT還有京東這些巨頭幾乎壟斷的背景之下，80和90后互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)機會在哪里？能不能提供一個創(chuàng)業(yè)的想法

劉強東：這個世界上只要有市場，就不會有壟斷，我從來沒有看到哪個國家、哪個市場，因為市場導(dǎo)致了壟斷，所以大家不用擔(dān)心BAT，壟斷不了的，創(chuàng)業(yè) 仍然是有機會的。在哪？非常簡單，一定要知道你的用戶是誰，你未來怎么創(chuàng)造價值，如果你在行業(yè)有合作伙伴的話，你的合作伙伴是誰，你如何為你的合作伙伴創(chuàng) 造價值，創(chuàng)造價值就一定有機會，謝謝

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