CIO如何避免IT與業(yè)務脫節(jié)成兩張皮？

         目前，世界經(jīng)濟進入了一個新的動蕩調(diào)整時期。IT技術(shù)如何更靈活的支撐業(yè)務發(fā)展成為很多CIO目前最關(guān)注的事情之一。IT與業(yè)務融合(IT and Business Alignment)是IT管理領域最熱門的關(guān)鍵詞之一，這也是上周我參加的一個華南地區(qū)CIO研討會的主題。其實，IT與業(yè)務融合并不是近來才提出的話題。從計算機出現(xiàn)的那一天起，IT與業(yè)務如何融合的問題就已經(jīng)誕生了。

從研討會上的發(fā)言來看，雖然IT與業(yè)務的融合在中國已經(jīng)喊了很多年，但當前真正實現(xiàn)兩者融合的企業(yè)少之又少，反而是IT與業(yè)務脫節(jié)成“兩張皮”的現(xiàn)象隨處可見。因為企業(yè)的主業(yè)是自身的業(yè)務，并不是IT建設，所有的IT系統(tǒng)都是為了更好、更快、更穩(wěn)定地支持企業(yè)的業(yè)務發(fā)展而存在的。那么，如何才能把脫節(jié)成“兩張皮”的IT和業(yè)務融合成“一張皮”呢？

一、為什么IT與業(yè)務會脫節(jié)成“兩張皮”？

       據(jù)了解，大多數(shù)業(yè)務部門對IT部門的感情是復雜而矛盾的，一方面感覺到IT越來越重要，業(yè)務的發(fā)展離不開IT部門的支持;但另一方面卻是對IT部門不是很了解，因為大多數(shù)時候業(yè)務部門對IT存在的價值還心存疑慮。實際上，這種疑慮往往正是造成IT與業(yè)務融合成一張皮的障礙。

(1)CIO誤解了IT與業(yè)務融合的本質(zhì)

       如何讓IT為業(yè)務服務，這恐怕是任何一個CIO都在時時刻刻考慮的問題。但是從研討會上的現(xiàn)場調(diào)查來看卻有驚人的發(fā)現(xiàn)，原來許多CIO從根本上就誤解了IT與業(yè)務融合的本質(zhì)。他們大多數(shù)人的IT僅僅是為了IT，僅僅是因為其它公司也有同類的IT系統(tǒng)，并不明白IT建設是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務或管理的目標。主要體現(xiàn)為許多CIO其實并不知道何謂IT與業(yè)務融合，例如許多人錯誤地以為只要每一個IT項目被論證它對公司業(yè)務有必要，而且每個項目組都有業(yè)務人員參與，這樣就做到IT與業(yè)務融合了。其實，這是對IT與業(yè)務融合最常見的誤解，也是造成IT與業(yè)務脫節(jié)成“兩張皮”的基礎因素之一。

(2)IT規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃不匹配

       當談到IT規(guī)劃時，許多CIO都不斷的搖頭和嘆氣。原因是目前許多時候往往是IT部門在埋頭做自己的IT規(guī)劃，業(yè)務部門又在埋頭做自己的業(yè)務規(guī)劃，兩者長期以來一直存在著脫節(jié)的現(xiàn)象，甚至是兩條線在平行地跑，從而導致了兩個部門的規(guī)劃很難融合成一個規(guī)劃或一個系統(tǒng)。另外，就是IT部門也好、企業(yè)的領導高層也好，都存在一個認識誤區(qū)，就是很多人對IT規(guī)劃提得很高，但是在實際操作過程中并沒有真正投入那么大，實際的重視程度要差上很多。這樣從表面上看都風光無限好，但實際上卻是IT規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃沒有相匹配，導致經(jīng)常出現(xiàn)虎頭蛇尾的現(xiàn)象，或是雷聲大，雨點少;喊得多，做得少。

(3)沒有給IT部門一個合適的定位

       在研討會上，有一位CIO大吐IT部門定位的苦水。這位CIO說到：“當業(yè)務上不去時，業(yè)務部門會把問題推諉到IT部門，認為是IT部門沒有為業(yè)務部門提供支持;而當業(yè)務部門風光無限時，IT部門的人員卻因為前臺沒有自己的位置而感到失落”。出乎意料的是這個話題得到了許多CIO的熱烈響應。原來在許多企業(yè)里，IT部門一直是不被作為一個核心的部門來看待的。

     還有，許多企業(yè)都會說IT非常重要，企業(yè)發(fā)展缺了IT不行，但在實際操作中IT部門的意見卻容易被忽略。例如，公司重大的戰(zhàn)略決策、重大的機構(gòu)調(diào)整或業(yè)務重組，都離不開IT技術(shù)的支持和IT部門的配合。但往往是這時候IT人員根本就不知道，也不要IT人員參與。只是等有了結(jié)果以后，才讓IT人員來做具體的事情，IT部門完全是一個施工隊的角色。

      原因是在大多數(shù)人的思維中，IT人員是不懂企業(yè)經(jīng)營的。這樣的誤區(qū)使到企業(yè)每每在業(yè)務變革的時候，不重視和CIO的信息同步，開會也不叫IT部門參與，覺得是和IT部門無關(guān)，從而導致了IT技術(shù)無法助力甚至引領業(yè)務變革。還有一些企業(yè)的IT部門只是簡單的“計算機部門”，徘徊在企業(yè)的邊緣。例如，IT部門只有3、5名熟悉電腦技術(shù)的員工，僅僅負責企業(yè)內(nèi)的計算機裝配和安卓日程管理維護，甚至僅僅是把他們看成是IT設備的維修員。這樣的IT團隊當然也就肯定不可能很好地處理IT和業(yè)務融合所遇到的挑戰(zhàn)了。

(4)IT部門和業(yè)務部門缺乏溝通

       企業(yè)在實施IT項目的時候，一般會抽調(diào)業(yè)務人員跟IT部門一起組成一個項目小組。由于項目小組內(nèi)各個成員之間信息共享，這時的IT和業(yè)務一般能比較順利的融合成“一張皮”?？墒钱旐椖可暇€后，當初在一起工作的員工又回到了各自的崗位，再加上IT部門和業(yè)務部門缺乏必要的溝通渠道，大家的交流就會越來越少。正所謂“雞犬之聲相聞，但卻老死不相往來”。例如，業(yè)務人員不主動提出改善意見，而IT人員也樂于省事，也不去做回訪。久而久之，就會導致IT與各個實體業(yè)務之間又脫節(jié)成“兩張皮”了。

    而且，在此過程中業(yè)務人員往往會指責IT人員好高騖遠，很多事做得慢而且效率也不高;而IT人員則會覺得業(yè)務人員素質(zhì)不夠高，基本的業(yè)務需求也提不出來。所以，IT部門與業(yè)務部門溝通難一直是很多CIO頭疼的問題。這個問題有兩方面的原因：一是IT部門使用的是技術(shù)語言，這與業(yè)務部門的業(yè)務語言在表述方式上存有不同;二是所在崗位和專業(yè)領域的不同是造成雙方溝通難的另外一個因素。例如，IT部門很多人都是IT專業(yè)出身，而業(yè)務部門人員又大多沒有IT經(jīng)驗。結(jié)果業(yè)務部門和IT部門之間的溝通鴻溝為IT與業(yè)務脫節(jié)提供了現(xiàn)實的條件。

(5)管理孤島導致需求孤島

最后，在談到還有什么因素導致IT與業(yè)務脫節(jié)時，有些CIO提到企業(yè)內(nèi)部管理孤島也是一個不容忽視的因素。簡單的說，就是很多CIO對于企業(yè)自身的管理需求也感覺無從下手。例如，有的企業(yè)根本就缺少自發(fā)需求，而有的企業(yè)看起來每個業(yè)務部門都有無數(shù)的需求，但就是說不到點子上，或者根據(jù)這些業(yè)務需求上的IT系統(tǒng)事后卻發(fā)現(xiàn)往往是南轅北轍的。

對研討會上大家的發(fā)言進行總結(jié)，原來表面上看似是企業(yè)及員工對IT需求的認知出了問題，但其本質(zhì)根源卻是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了管理孤島。例如，當一個企業(yè)在內(nèi)部管理上做不到崗位明晰、職責明確時，就會出現(xiàn)管理孤島現(xiàn)象，進一步就會導致需求孤島問題。也就是我們平常所說的：管理孤島導致需求孤島，這是IT與業(yè)務脫節(jié)成“兩張皮”的深層次原因。

二、如何避免IT與業(yè)務脫節(jié)成“兩張皮”？

讓IT與業(yè)務融合成“一張皮”的解決方法是什么呢?這是許多CIO一直在積極尋找的。結(jié)合研討會上的總結(jié)和筆者所在集團的多年實踐，建議從以下五個方面著手：

(1)確立IT以業(yè)務驅(qū)動為核心的理念

首先在企業(yè)內(nèi)要建立IT應該是以業(yè)務驅(qū)動為核心的理念，只有這樣才能在全企業(yè)范圍內(nèi)建立“IT技術(shù)服務于業(yè)務發(fā)展”的意識和文化，這也是實現(xiàn)IT與業(yè)務融合的根本驅(qū)動力。也就是說，應該要從業(yè)務角度對IT需求的重要性和緊迫性進行分析。例如，通過關(guān)鍵業(yè)務應用調(diào)查、重點業(yè)務應用評估、關(guān)鍵業(yè)務部門調(diào)研、公司戰(zhàn)略調(diào)研等動作，把相關(guān)的業(yè)務需求進行梳理、分析、排序，然后在公司決策層內(nèi)形成IT需求決策的共識。

(2)IT規(guī)劃應該要和業(yè)務規(guī)劃相匹配

針對許多企業(yè)IT規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃的不匹配的問題，企業(yè)需要從一開始就建立IT規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃相匹配的共同基調(diào)，其過程通常會涉及定義、確認和創(chuàng)建IT規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃應當滿足的具體指標。這不是隨便的規(guī)劃，而是需要花費大量的時間并得到富有IT和業(yè)務兩種知識和經(jīng)驗的專業(yè)人員的幫助。如果內(nèi)部沒有富有經(jīng)驗的人員，那么請求外部咨詢顧問協(xié)助也不失為一種好方法。

在建立IT規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃相匹配的過程中，要切記兩個主要的目標：可行性高和持續(xù)改善。理想的情況是每隔6個月重復一次這樣的流程，通過定期重新評估IT和業(yè)務驅(qū)動因素和權(quán)衡優(yōu)先級、效益和成本，及時把IT映射到不斷發(fā)展的業(yè)務需求上。只有這樣，IT才會對業(yè)務的變化作出及時的跟隨性變化，也會及時的協(xié)助業(yè)務的變化。

(3)IT部門自身要培養(yǎng)復合人才

目前，許多企業(yè)的IT現(xiàn)狀是企業(yè)的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略明確了以后才告訴IT人員，這樣其實為時已晚。因為良性的業(yè)務發(fā)展是企業(yè)在討論業(yè)務決策時，就應該要有IT高級人員參與到整個決策中來，并對業(yè)務發(fā)展中如何借助IT手段提出自己的建議。這樣才會避免像過去一樣，企業(yè)的戰(zhàn)略決策不管IT部門的事兒，定下來后再告訴IT部門。

因此，從IT管理層面來看，IT人員不能只成為技術(shù)人員，而應該要成為一個集管理與IT技術(shù)于一體的復合型人才，是一個能夠理解企業(yè)管理、能夠和企業(yè)各個層面人員進行溝通的IT人才。這樣就要求IT部門自身要注意培養(yǎng)復合人才，CIO和IT管理人員不僅要管理好IT系統(tǒng)和設備，還要知道和了解企業(yè)的業(yè)務，知道IT系統(tǒng)如何為業(yè)務服務。更重要的是這些了解業(yè)務的意識不是被動的，而是要有主觀能動性的。否則，當沒有這種意識時，IT與業(yè)務融合就只能是一句空話，IT與業(yè)務脫節(jié)成“兩張皮”就無可避免了。

(4)IT工作透明化，促進IT部門與業(yè)務部門達成共識

IT工作透明化，避免相互責怪是促進IT部門與業(yè)務部門達成共識的關(guān)鍵一環(huán)。其實，大家只要認真想一想就會發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)問題后互相責怪也是造成IT與業(yè)務難以融合的關(guān)鍵因素之一。例如，業(yè)務部門認為花錢買來了IT服務，卻沒有帶來更多的效益，這未免讓人產(chǎn)生怨恨。但如果一味地相互責怪，IT部門就會產(chǎn)生“吃力不討好”和“多一事不如少一事”的心態(tài)，這樣自然就錯失了IT與業(yè)務融合發(fā)展機會。

因此，IT工作透明化一方面有利于IT與業(yè)務部門之間的溝通，因為透明化的工作可以讓大家在溝通上有一種共同的語言;另一方面，透明化的工作也可讓業(yè)務部門和企業(yè)高層領導清楚IT部門的工作，明白IT部門每項工作對業(yè)務的支撐作用。這樣就能有效改善業(yè)務部門對IT部門的抱怨，知道哪些是IT能做的事情，哪些并不是IT部門的工作，哪些是需要業(yè)務部門合作的事情。

(5)善于運用BSM融合管理工具

在IT和業(yè)務融合過程中，我們還可以使用一些管理工具來提高效率。例如，BSM(Business Service Management：業(yè)務服務管理)就是推動IT與業(yè)務融合，實現(xiàn)和改善公司IT管理和治理的最佳實踐之一。傳統(tǒng)的IT工具和流程一般是集中在技術(shù)上，而不是業(yè)務目標上;而BSM能使IT專注于業(yè)務的需求上，通過轉(zhuǎn)變企業(yè)的IT環(huán)境使業(yè)務部門和IT部門領導者能夠擁有統(tǒng)一的語言，通過統(tǒng)一的界面使IT和業(yè)務融合在一起。BSM主要強調(diào)應用業(yè)務的觀點來運營和維護企業(yè)的IT系統(tǒng)，從而最大化的發(fā)揮IT對企業(yè)業(yè)務的推動作用。

總的來說，要把IT與業(yè)務脫節(jié)的“兩張皮”融合成為“一張皮”并非難事。只要CIO從企業(yè)業(yè)務發(fā)展的角度來制定IT戰(zhàn)略，選擇既了解IT技術(shù)又懂管理的復合型人才，讓IT成為業(yè)務的追隨者，甚至IT部門人員超越業(yè)務部門人員對業(yè)務流程的了解。這樣，IT與業(yè)務就不但不會脫節(jié)成“兩張皮”，而且IT技術(shù)也會真正成為企業(yè)發(fā)展的推進器。

文章來源：暢享網(wǎng)

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