房地產(chǎn)項目管理軟件
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項目管理思考總結(jié)
作者：陳華平
日期：2007-11-24
在項目管理過程中，總會出現(xiàn)許許多多的好的或者不好的東西，有人說人生如同一個大的項目，在這個過程中，有些人規(guī)劃的很好，成功了；也有大部分人從來就沒有一個很好的規(guī)劃，所以一直不是很好^__^。
成功的人往往是善于總結(jié)的人，如同生活不可能總是一帆風順一樣，項目也會遇到許許多多的問題，但只要我們做好應(yīng)對措施，問題終歸是會解決的。項目中的許多問題，好的或者壞的，都需要我們對它進行總結(jié)和思考，在總結(jié)經(jīng)驗的同時，我們也在成長。
下面是本人對項目管理的一點總結(jié)，下面的內(nèi)容都是結(jié)合以前在網(wǎng)上看到的好的帖子和自己的親身體會。
由于時間倉促，本文目前還不完整，而且有些詞語可能描述不是很準確，在今后的工作和生活中會繼續(xù)補充和完善。
一．堅持“以人為本”的過程改進的管理思想
我們都知道項目的三要素：進度、成本、質(zhì)量，項目管理就是綜合三方面的因素，在項目進行過程中不斷平衡三方面的目標，最終依照目標完成任務(wù)。這三個方面是相互制約和影響的，項目經(jīng)理的工作就是在不斷平衡三者之間的關(guān)系。
軟件界已經(jīng)達成一個共識：影響軟件項目進度、成本、質(zhì)量的主要因素是“人、過程和技術(shù)”，在這三個因素中人是第一位的，其次是過程，然后是技術(shù)。
CMM/CMMI 是致力于軟件過程改進的，然而許多軟件公司在實施CMM/CMMI的過程中沉溺于CMM/CMMI的理論，過于強調(diào)“過程”，照搬CMM/CMMI中的理論，沒有依據(jù)本公司的實際情況進行合適裁減。
CMM/CMMI 主要是致力于軟件過程改進的，沒有對成本管理進行很好的定義和說明，一個真正的項目經(jīng)理在進行實際項目管理過程中應(yīng)該結(jié)合CMM/CMMI和PMBOK中的內(nèi)容進行思考，PMBOK 中提到的五個過程域和九大知識領(lǐng)域的管理是每個成功的項目經(jīng)理都必須掌握的內(nèi)容。
做過研發(fā)項目管理的人都知道，企業(yè)研發(fā)管理的指導思想是：結(jié)果導向，并且關(guān)注過程。
“結(jié)果導向”是指：以最終產(chǎn)生的經(jīng)濟效益來衡量研發(fā)項目的業(yè)績，追求利益最大化。
“關(guān)注過程”是指：將期望的結(jié)果分解到每個過程域（即工作環(huán)節(jié)）去實現(xiàn)，努力把每
項工作做好，從而得到好的結(jié)果。一般地，好的過程才可能得到好的產(chǎn)品，而差的過程只會得到差的產(chǎn)品。
然而在關(guān)注過程的同時，很多人往往忘卻了人的重要性，任何一個項目都離不開人。記得一次出差在火車上有幸與一位企業(yè)家聊天時，聊到創(chuàng)業(yè)什么最重要的時候，我當時的回答是：找到一個好的項目是最重要的。本以為他也會贊同我的看法，然而他給我的答案是：最重要的是要找到一個優(yōu)秀的團隊，一個有著共同目標的人組成的優(yōu)秀團隊。這件事情已經(jīng)時隔一年多了，但是他的這句話一直在我腦海中，在這之后的過程中，我一直在思考著這句話，現(xiàn)在我已經(jīng)體會到這句話的真正意義。
正像那位企業(yè)家說的那樣，一個好的團隊勝過一切，有了好的團隊，要找到好的項目并不是難事。曾經(jīng)有人問過比爾.蓋茨。。。
項目成功的關(guān)鍵是人，項目執(zhí)行過程中主體是人，再好的過程如果沒有人去很好的執(zhí)行也是白費。成功的項目離不開一位成功的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理在項目執(zhí)行的過程中會運用正確的項目管理方法來對項目開發(fā)過程中的各個過程域進行跟蹤和控制，成功的項目經(jīng)理應(yīng)該深深懂得“以人為本”重要性，并在項目管理過程中，對項目過程進行不斷改進和總結(jié)，只有這樣才能不斷的提高項目管理的質(zhì)量，才能一次次創(chuàng)造成功項目的神話。
正當各個企業(yè)對CMM/CMMI 狂熱追求的同時，各種敏捷過程方法論相繼被提出，這些方法論的提出從某種意義上說就是對過于強調(diào)過程的一種反思。其中“XP”中的“人比過程更重要”的思想是值得我們借鑒和思考的。
項目管理是一個柔性化的管理過程，而柔性管理以“人性化”為標志，關(guān)注的是項目中的人，從而可知，“以人為本”的管理思想在項目管理中的重要性。
總之，一個項目的成功離不開人、過程和技術(shù)，如何處理這三者之間的關(guān)系是項目管理人員必須長期思考的問題。就像我前文中提到的研發(fā)管理思想：結(jié)果導向并且關(guān)注過程，同時技術(shù)在軟件項目執(zhí)行過程中也扮演著不可或缺的角色，技術(shù)又是由人去學習和掌握的。一個成功的項目離不開一個好的過程，然而再好的過程也要有正確的人去正確的執(zhí)行，項目經(jīng)理在項目管理過程中應(yīng)該堅持“以人為本”并且不斷的進行過程改進，強調(diào)過程與人的和諧統(tǒng)一。
二. 如何做好項目管理中的進度管理
首先，按照既定的計劃執(zhí)行，并及時進行跟蹤與監(jiān)控項目進度以及項目質(zhì)量，最好采用多多詢問的方式（因為最直接，也最快捷），該方法借鑒了走動式管理的管理思想,該方法一直在使用,經(jīng)過實際證明,效果很好;
該做法的好處是:
1) 看得見的管理,通過面對面的詢問的方式,能夠就項目中存在的問題和項目當前的進度進行一個直接的溝通,以最直接和最快捷的方式獲取項目當前的信息;
2) 更直接,更快捷的獲取當前的項目進展狀況及各個隊員目前的進度情況 ,便于及時的調(diào)整項目計劃,同時也為項目的跟蹤與控制提供了依據(jù)(及時性和真實性);
其次，對項目進度進行全程的實時監(jiān)控，對于項目中出現(xiàn)的問題及時作出響應(yīng)和相應(yīng)的應(yīng)對措施，并對項目計劃進行及時地調(diào)整，確保項目按照既定的目標和進度順利進行；
（項目管理的目標就是。。。）
對于中小型項目(項目組人員在15個以下),可以采取如下的管理方式控制項目進度:
1) 每天早上上班前一個小時內(nèi)PM 向每一位開發(fā)人員詢問當前項目進展情況,有什么問題沒有解決,估計需要多長時間,讓開發(fā)人員給出一個時間,然后說明自己期望的時間期限或者項目規(guī)定要求的期限,同時詢問項目組成員需要需要幫助,對于能夠給予的幫助,盡力幫助隊員解決;
2) 每天下班前一個小時內(nèi),再次詢問各個隊員的完成情況以及還有那些工作沒有完成,原因是什么,需要什么幫忙,未完成的工作估計時間多長等等,做到有問題及時溝通解決;
3) 每周周例會上,項目組成員對各自的負責的部分進行匯報,對于沒有完成的工作作出時間估算,本周完成了那些工作,那些工作在時間上有延誤,原因是什么,下周的工作安排等等.對于項目中的問題,在會議上分析原因,并盡量在會議上談?wù)撜页鼋鉀Q辦法.另外,項目周例會上指派一名人員進行會議記錄,會議記錄的內(nèi)容在散會后通過郵件發(fā)送到每個團隊成員的郵箱.
以上只是對項目進度管理做了小小的總結(jié)和描述,在真正的項目管理過程中,有很多方
式可以對項目進行控制,主要看公司的環(huán)境和項目的大小等各種因素來選擇最適合實際情況的方法.
我們知道，我國醫(yī)學講究陰陽平衡，儒家學說講張弛有度，道家說要無為而治，老外一會說矩陣式管理有效，一會金字塔管理是好方式，再一會走動時管理為之推崇，此外，還有很多說不完的管理方式和名詞。
我們究竟要學什么？用什么？教什么？講什么？解惑什么？
管理技術(shù)沒有最好，只有最合適，如果腳長得不好，非要怪鞋子，只能說明一個問題：鞋子選錯了。就像很多人經(jīng)常提到的每個人有各自得管理風格和做事作風，不能說誰的好，誰的不好，適合實際環(huán)境和實際情況的就是好。IBM 引進IPD取得了成功，于是很多其他企業(yè)也開始效仿，孰不知任何一種事物都有其生長的環(huán)境，同一種方法放到不同的企業(yè)不同的環(huán)境會產(chǎn)生不同的效果。
另外,我本人喜歡把重要的事情記錄在筆記本的備忘錄上,把事情分為重要緊急,重要不緊急,緊急不重要,不重要不緊急,最先做重要緊急的事情,然后大多數(shù)時間都在做重要但不緊急的事情.每個人的記憶力是有限的,再好的記憶力都有可能忘記事情的時候,所以我選擇了先在紙上記下的方式.養(yǎng)成每天都翻開筆記本看看當前有什么事情需要解決的習慣,時間長了,就成了習慣.
三. 處理客戶關(guān)系
與客戶搞好關(guān)系,讓客戶把我們當作自己人(最近切身體會),對于項目今后的工作有直接的幫助和影響.
多多與客戶交流,特別是客戶方相關(guān)負責人(注意點: 積極主動去找客戶交流,前期多花點時間在客戶處,在某些情況下可以給客戶提供一些幫助和方便. ),要明確告訴客戶,項目中有任何問題可以直接找你,讓自己成為客戶直接聯(lián)系人,切不可讓客戶在需要的時候不知道找誰或者找不到我方的負責人,與客戶建立好良好的相互信任關(guān)系,關(guān)系到項目今后階段的開展.
四. 避免鍍金現(xiàn)象的發(fā)生
在項目開發(fā)過程中,避免鍍金現(xiàn)象的發(fā)生,不可全部接受用戶提出的所有要求(目前本人正在著手的一個項目簡稱A項目我們?nèi)タ蛻裟沁呑咴L做的很到位,對用戶提出的新的修改要求都做了相應(yīng)的修改. 但我個人認為這并不是最好的方式,多多去客戶處走訪固然很好,但為了害怕得罪客戶,一味的滿足客戶,并對客戶提出的所有要求都答應(yīng)修改是不明智的做法,這種做法的結(jié)果是,我們的開發(fā)人員為了修改用戶的要求加班加點,客戶卻感覺是應(yīng)該的,并沒有一點感激的情緒,這是一種典型的吃力不討好的做法).
項目開發(fā)過程中一個很重要的也是很多公司在項目開發(fā)過程中經(jīng)常犯的錯誤就是項目鍍金現(xiàn)象的發(fā)生.
需求變化帶來的問題
用戶的需求永遠在變,一味滿足用戶提出新的要求會給項目帶來如下問題:
作為軟件開發(fā)商，當接到一個項目后，一般的做法是首先由用戶提出需求，然后開發(fā)商根據(jù)用戶的需求作出一個系統(tǒng)實現(xiàn)方案，而用戶通常并沒有實質(zhì)地理解方案，隨即通過了方案，開始了軟件的開發(fā)工作。根據(jù)筆者所開發(fā)過的多個系統(tǒng)，開發(fā)前期，大多數(shù)單位并沒有明確的想法，也提不出確切的需求，因為業(yè)務(wù)人員不了解計算機技術(shù)是怎樣實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的。用戶總是希望開發(fā)單位根據(jù)當前的業(yè)務(wù)流程先做出一個樣板來，然后再進行改造，而多數(shù)用戶認為軟件修改很容易。
盡管已經(jīng)做好了系統(tǒng)規(guī)劃，簽訂了功能較明確的合同，然而隨著系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計和系統(tǒng)實施的進展，當客戶在項目部署后看到真正的軟件系統(tǒng)的界面及操作方式，客戶的需求就被激發(fā)起來，會根據(jù)自己的對軟件的理解和日常工作的習慣，對軟件的處理及操作方式提出修改要求，而這種修改往往比較隨意，因此導致開發(fā)方需要對流程、界面、以及相關(guān)文檔經(jīng)常的大量的修改，這些成為開發(fā)方的一個很大的負擔，而這種負擔對用戶基本是看不見的(這種現(xiàn)象在業(yè)務(wù)型軟件項目中尤其突出, A項目在這方面就有很明顯的表現(xiàn))。
在本項目中的一個切身體會是,需求的不斷變化,如果不能很好的應(yīng)對,會導致整個項目的進度和質(zhì)量都難以控制. 開發(fā)人員只是一味的對用戶提出的要求進行修改,由于大部分時間都在修改用戶的新的要求,導致軟件系統(tǒng)本身的穩(wěn)定性測試時間減少,最終軟件經(jīng)常出現(xiàn)這樣那樣的問題, 開發(fā)人員要開始忙著修改問題, 出現(xiàn)一片混亂的局面, 舊的問題沒有修改完,接著又要應(yīng)對用戶提出的頻繁改變和增加各種要求.
在項目開展過程中,幾乎天天面對用戶的需求變更，切身感受到，如果不能有效處理這些需求變更，項目計劃會一再調(diào)整，軟件交付日期一再拖延，用戶的耐性漸漸消逝，研發(fā)人員的士氣也越來越低落，最后所有的人都在等待一個結(jié)果：項目最好馬上結(jié)束。
如果不對以上問題加以很好的應(yīng)對和控制,其直接結(jié)果是項目的周期大大超過預期,項目發(fā)生虧損或者項目沒有達到預期的贏利目標.
一個真正成功的項目是在預期的時間內(nèi),高質(zhì)量的完成項目既定的目標,并且同時項目獲得了最大的利潤.所以說,項目最終是失敗的.
如何應(yīng)對用戶頻繁的需求變更
首先,切忌對用戶提出的需求拍胸脯，在此之前可以捫心自問：“如果拍了胸脯，以后不能按時完成，我能不能負擔全部責任？”這樣冷靜一下就不會胡亂應(yīng)承了。
其次,在用戶提出新的需求時,我們要對照<<用戶需求規(guī)格說明書>>,如果該需求不在說明書范圍內(nèi),需要先估計一下改動所需的工作量的大小以及改動后對原有系統(tǒng)的影響,從而作出相應(yīng)的應(yīng)對.
對于一些不合理的要求,我們可以以不在合同范圍內(nèi)為由進行拒絕;
對于一些改動較小,且改完后對原有系統(tǒng)沒有影響的需求變動可以給用戶修改,但要讓用戶知道我們?yōu)楦膭有枨蠡ㄙM了不少時間,讓用戶知道我們作出了犧牲;
對于某些改動比較復雜但合理的需求變動,我們應(yīng)該讓用戶以文檔的形式提交給我們,不要當場拍胸脯,最好的做法是:”您提的這些問題改動很大,我回去把這些情況和其他人商量一下再給您答復”,通情達理的客戶都能接受這樣的回答;
上面是對于用戶頻繁的需求變更如何應(yīng)對,除此之外,我們最好有一套預防用戶需求不斷變化的方法,比如:采用UI 原型設(shè)計法等.
合理拒絕用戶不合理的要求,防止項目鍍金現(xiàn)象
…
五. 如何把好測試關(guān)
1. 開發(fā)人員
從項目立項的第一天起,在項目啟動動員會上,就要強調(diào)每個開發(fā)人員對自己開發(fā)的模塊務(wù)必加強測試關(guān),對于開發(fā)人員開發(fā)完后提交測試人員的成果,一旦測試人員測試出BUG ,必須對所有的BUG 進行記錄,并同時對同一類型的BUG 進行歸類統(tǒng)計,對于同一類型的BUG 反復出現(xiàn)的情況,必須在每周項目例會上提出來,避免同類問題重復發(fā)生.
2. 測試人員
在項目早期就作好充分的測試計劃工作. 測試人員在需求分析階段就應(yīng)該參與到項目中,測試人員應(yīng)該與需求分析人員一起去見客戶,獲取用戶需求,只有這樣測試人員才能對系統(tǒng)架構(gòu)和用戶需要什么東西有一個更深層次的理解,測試人員在測試的時候就會從用戶的角度去測試系統(tǒng),這樣測試出來的軟件才更接近用戶的需求.
3. PM 測試
在項目開始啟動的時候就應(yīng)該對項目的測試有一個詳細的規(guī)劃,并且在項目執(zhí)行的全過程中把關(guān)好每一個測試環(huán)節(jié).
項目中的問題發(fā)現(xiàn)的時間越早,對項目的損失就越小,越是到項目后期,發(fā)現(xiàn)問題進行解決所帶來的代價越大,這點必須引起高度重視(A項目前期測試力度不夠,導致后期全面測試時暴露出很多問題).
個人認為好的測試,必須有兩個或兩個以上的人經(jīng)過確認,才能說明基本上測試通過. 另外,項目經(jīng)理不要太過于相信測試結(jié)果, PM 最好親眼看一看測試是否真的如開發(fā)人員/測試人員說的已經(jīng)沒有問題了(本人就有親身經(jīng)歷,當時開發(fā)人員保證說測試了很多遍,沒有問題,但我要求我在最后審核一遍,結(jié)果出問題了),如果時間允許的話,PM最好對所有的測試都看一遍 ,做個最終的確認測試.
4. 代碼規(guī)范和測試規(guī)范
。。。
_______未完，待續(xù)______
日期：2007-11-24
在項目管理過程中，總會出現(xiàn)許許多多的好的或者不好的東西，有人說人生如同一個大的項目，在這個過程中，有些人規(guī)劃的很好，成功了；也有大部分人從來就沒有一個很好的規(guī)劃，所以一直不是很好^__^。
成功的人往往是善于總結(jié)的人，如同生活不可能總是一帆風順一樣，項目也會遇到許許多多的問題，但只要我們做好應(yīng)對措施，問題終歸是會解決的。項目中的許多問題，好的或者壞的，都需要我們對它進行總結(jié)和思考，在總結(jié)經(jīng)驗的同時，我們也在成長。
下面是本人對項目管理的一點總結(jié)，下面的內(nèi)容都是結(jié)合以前在網(wǎng)上看到的好的帖子和自己的親身體會。
由于時間倉促，本文目前還不完整，而且有些詞語可能描述不是很準確，在今后的工作和生活中會繼續(xù)補充和完善。
一．堅持“以人為本”的過程改進的管理思想
我們都知道項目的三要素：進度、成本、質(zhì)量，項目管理就是綜合三方面的因素，在項目進行過程中不斷平衡三方面的目標，最終依照目標完成任務(wù)。這三個方面是相互制約和影響的，項目經(jīng)理的工作就是在不斷平衡三者之間的關(guān)系。
軟件界已經(jīng)達成一個共識：影響軟件項目進度、成本、質(zhì)量的主要因素是“人、過程和技術(shù)”，在這三個因素中人是第一位的，其次是過程，然后是技術(shù)。
CMM/CMMI 是致力于軟件過程改進的，然而許多軟件公司在實施CMM/CMMI的過程中沉溺于CMM/CMMI的理論，過于強調(diào)“過程”，照搬CMM/CMMI中的理論，沒有依據(jù)本公司的實際情況進行合適裁減。
CMM/CMMI 主要是致力于軟件過程改進的，沒有對成本管理進行很好的定義和說明，一個真正的項目經(jīng)理在進行實際項目管理過程中應(yīng)該結(jié)合CMM/CMMI和PMBOK中的內(nèi)容進行思考，PMBOK 中提到的五個過程域和九大知識領(lǐng)域的管理是每個成功的項目經(jīng)理都必須掌握的內(nèi)容。
做過研發(fā)項目管理的人都知道，企業(yè)研發(fā)管理的指導思想是：結(jié)果導向，并且關(guān)注過程。
“結(jié)果導向”是指：以最終產(chǎn)生的經(jīng)濟效益來衡量研發(fā)項目的業(yè)績，追求利益最大化。
“關(guān)注過程”是指：將期望的結(jié)果分解到每個過程域（即工作環(huán)節(jié)）去實現(xiàn)，努力把每
項工作做好，從而得到好的結(jié)果。一般地，好的過程才可能得到好的產(chǎn)品，而差的過程只會得到差的產(chǎn)品。
然而在關(guān)注過程的同時，很多人往往忘卻了人的重要性，任何一個項目都離不開人。記得一次出差在火車上有幸與一位企業(yè)家聊天時，聊到創(chuàng)業(yè)什么最重要的時候，我當時的回答是：找到一個好的項目是最重要的。本以為他也會贊同我的看法，然而他給我的答案是：最重要的是要找到一個優(yōu)秀的團隊，一個有著共同目標的人組成的優(yōu)秀團隊。這件事情已經(jīng)時隔一年多了，但是他的這句話一直在我腦海中，在這之后的過程中，我一直在思考著這句話，現(xiàn)在我已經(jīng)體會到這句話的真正意義。
正像那位企業(yè)家說的那樣，一個好的團隊勝過一切，有了好的團隊，要找到好的項目并不是難事。曾經(jīng)有人問過比爾.蓋茨。。。
項目成功的關(guān)鍵是人，項目執(zhí)行過程中主體是人，再好的過程如果沒有人去很好的執(zhí)行也是白費。成功的項目離不開一位成功的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理在項目執(zhí)行的過程中會運用正確的項目管理方法來對項目開發(fā)過程中的各個過程域進行跟蹤和控制，成功的項目經(jīng)理應(yīng)該深深懂得“以人為本”重要性，并在項目管理過程中，對項目過程進行不斷改進和總結(jié)，只有這樣才能不斷的提高項目管理的質(zhì)量，才能一次次創(chuàng)造成功項目的神話。
正當各個企業(yè)對CMM/CMMI 狂熱追求的同時，各種敏捷過程方法論相繼被提出，這些方法論的提出從某種意義上說就是對過于強調(diào)過程的一種反思。其中“XP”中的“人比過程更重要”的思想是值得我們借鑒和思考的。
項目管理是一個柔性化的管理過程，而柔性管理以“人性化”為標志，關(guān)注的是項目中的人，從而可知，“以人為本”的管理思想在項目管理中的重要性。
總之，一個項目的成功離不開人、過程和技術(shù)，如何處理這三者之間的關(guān)系是項目管理人員必須長期思考的問題。就像我前文中提到的研發(fā)管理思想：結(jié)果導向并且關(guān)注過程，同時技術(shù)在軟件項目執(zhí)行過程中也扮演著不可或缺的角色，技術(shù)又是由人去學習和掌握的。一個成功的項目離不開一個好的過程，然而再好的過程也要有正確的人去正確的執(zhí)行，項目經(jīng)理在項目管理過程中應(yīng)該堅持“以人為本”并且不斷的進行過程改進，強調(diào)過程與人的和諧統(tǒng)一。
二. 如何做好項目管理中的進度管理
首先，按照既定的計劃執(zhí)行，并及時進行跟蹤與監(jiān)控項目進度以及項目質(zhì)量，最好采用多多詢問的方式（因為最直接，也最快捷），該方法借鑒了走動式管理的管理思想,該方法一直在使用,經(jīng)過實際證明,效果很好;
該做法的好處是:
1) 看得見的管理,通過面對面的詢問的方式,能夠就項目中存在的問題和項目當前的進度進行一個直接的溝通,以最直接和最快捷的方式獲取項目當前的信息;
2) 更直接,更快捷的獲取當前的項目進展狀況及各個隊員目前的進度情況 ,便于及時的調(diào)整項目計劃,同時也為項目的跟蹤與控制提供了依據(jù)(及時性和真實性);
其次，對項目進度進行全程的實時監(jiān)控，對于項目中出現(xiàn)的問題及時作出響應(yīng)和相應(yīng)的應(yīng)對措施，并對項目計劃進行及時地調(diào)整，確保項目按照既定的目標和進度順利進行；
（項目管理的目標就是。。。）
對于中小型項目(項目組人員在15個以下),可以采取如下的管理方式控制項目進度:
1) 每天早上上班前一個小時內(nèi)PM 向每一位開發(fā)人員詢問當前項目進展情況,有什么問題沒有解決,估計需要多長時間,讓開發(fā)人員給出一個時間,然后說明自己期望的時間期限或者項目規(guī)定要求的期限,同時詢問項目組成員需要需要幫助,對于能夠給予的幫助,盡力幫助隊員解決;
2) 每天下班前一個小時內(nèi),再次詢問各個隊員的完成情況以及還有那些工作沒有完成,原因是什么,需要什么幫忙,未完成的工作估計時間多長等等,做到有問題及時溝通解決;
3) 每周周例會上,項目組成員對各自的負責的部分進行匯報,對于沒有完成的工作作出時間估算,本周完成了那些工作,那些工作在時間上有延誤,原因是什么,下周的工作安排等等.對于項目中的問題,在會議上分析原因,并盡量在會議上談?wù)撜页鼋鉀Q辦法.另外,項目周例會上指派一名人員進行會議記錄,會議記錄的內(nèi)容在散會后通過郵件發(fā)送到每個團隊成員的郵箱.
以上只是對項目進度管理做了小小的總結(jié)和描述,在真正的項目管理過程中,有很多方
式可以對項目進行控制,主要看公司的環(huán)境和項目的大小等各種因素來選擇最適合實際情況的方法.
我們知道，我國醫(yī)學講究陰陽平衡，儒家學說講張弛有度，道家說要無為而治，老外一會說矩陣式管理有效，一會金字塔管理是好方式，再一會走動時管理為之推崇，此外，還有很多說不完的管理方式和名詞。
我們究竟要學什么？用什么？教什么？講什么？解惑什么？
管理技術(shù)沒有最好，只有最合適，如果腳長得不好，非要怪鞋子，只能說明一個問題：鞋子選錯了。就像很多人經(jīng)常提到的每個人有各自得管理風格和做事作風，不能說誰的好，誰的不好，適合實際環(huán)境和實際情況的就是好。IBM 引進IPD取得了成功，于是很多其他企業(yè)也開始效仿，孰不知任何一種事物都有其生長的環(huán)境，同一種方法放到不同的企業(yè)不同的環(huán)境會產(chǎn)生不同的效果。
另外,我本人喜歡把重要的事情記錄在筆記本的備忘錄上,把事情分為重要緊急,重要不緊急,緊急不重要,不重要不緊急,最先做重要緊急的事情,然后大多數(shù)時間都在做重要但不緊急的事情.每個人的記憶力是有限的,再好的記憶力都有可能忘記事情的時候,所以我選擇了先在紙上記下的方式.養(yǎng)成每天都翻開筆記本看看當前有什么事情需要解決的習慣,時間長了,就成了習慣.
三. 處理客戶關(guān)系
與客戶搞好關(guān)系,讓客戶把我們當作自己人(最近切身體會),對于項目今后的工作有直接的幫助和影響.
多多與客戶交流,特別是客戶方相關(guān)負責人(注意點: 積極主動去找客戶交流,前期多花點時間在客戶處,在某些情況下可以給客戶提供一些幫助和方便. ),要明確告訴客戶,項目中有任何問題可以直接找你,讓自己成為客戶直接聯(lián)系人,切不可讓客戶在需要的時候不知道找誰或者找不到我方的負責人,與客戶建立好良好的相互信任關(guān)系,關(guān)系到項目今后階段的開展.
四. 避免鍍金現(xiàn)象的發(fā)生
在項目開發(fā)過程中,避免鍍金現(xiàn)象的發(fā)生,不可全部接受用戶提出的所有要求(目前本人正在著手的一個項目簡稱A項目我們?nèi)タ蛻裟沁呑咴L做的很到位,對用戶提出的新的修改要求都做了相應(yīng)的修改. 但我個人認為這并不是最好的方式,多多去客戶處走訪固然很好,但為了害怕得罪客戶,一味的滿足客戶,并對客戶提出的所有要求都答應(yīng)修改是不明智的做法,這種做法的結(jié)果是,我們的開發(fā)人員為了修改用戶的要求加班加點,客戶卻感覺是應(yīng)該的,并沒有一點感激的情緒,這是一種典型的吃力不討好的做法).
項目開發(fā)過程中一個很重要的也是很多公司在項目開發(fā)過程中經(jīng)常犯的錯誤就是項目鍍金現(xiàn)象的發(fā)生.
需求變化帶來的問題
用戶的需求永遠在變,一味滿足用戶提出新的要求會給項目帶來如下問題:
作為軟件開發(fā)商，當接到一個項目后，一般的做法是首先由用戶提出需求，然后開發(fā)商根據(jù)用戶的需求作出一個系統(tǒng)實現(xiàn)方案，而用戶通常并沒有實質(zhì)地理解方案，隨即通過了方案，開始了軟件的開發(fā)工作。根據(jù)筆者所開發(fā)過的多個系統(tǒng)，開發(fā)前期，大多數(shù)單位并沒有明確的想法，也提不出確切的需求，因為業(yè)務(wù)人員不了解計算機技術(shù)是怎樣實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的。用戶總是希望開發(fā)單位根據(jù)當前的業(yè)務(wù)流程先做出一個樣板來，然后再進行改造，而多數(shù)用戶認為軟件修改很容易。
盡管已經(jīng)做好了系統(tǒng)規(guī)劃，簽訂了功能較明確的合同，然而隨著系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計和系統(tǒng)實施的進展，當客戶在項目部署后看到真正的軟件系統(tǒng)的界面及操作方式，客戶的需求就被激發(fā)起來，會根據(jù)自己的對軟件的理解和日常工作的習慣，對軟件的處理及操作方式提出修改要求，而這種修改往往比較隨意，因此導致開發(fā)方需要對流程、界面、以及相關(guān)文檔經(jīng)常的大量的修改，這些成為開發(fā)方的一個很大的負擔，而這種負擔對用戶基本是看不見的(這種現(xiàn)象在業(yè)務(wù)型軟件項目中尤其突出, A項目在這方面就有很明顯的表現(xiàn))。
在本項目中的一個切身體會是,需求的不斷變化,如果不能很好的應(yīng)對,會導致整個項目的進度和質(zhì)量都難以控制. 開發(fā)人員只是一味的對用戶提出的要求進行修改,由于大部分時間都在修改用戶的新的要求,導致軟件系統(tǒng)本身的穩(wěn)定性測試時間減少,最終軟件經(jīng)常出現(xiàn)這樣那樣的問題, 開發(fā)人員要開始忙著修改問題, 出現(xiàn)一片混亂的局面, 舊的問題沒有修改完,接著又要應(yīng)對用戶提出的頻繁改變和增加各種要求.
在項目開展過程中,幾乎天天面對用戶的需求變更，切身感受到，如果不能有效處理這些需求變更，項目計劃會一再調(diào)整，軟件交付日期一再拖延，用戶的耐性漸漸消逝，研發(fā)人員的士氣也越來越低落，最后所有的人都在等待一個結(jié)果：項目最好馬上結(jié)束。
如果不對以上問題加以很好的應(yīng)對和控制,其直接結(jié)果是項目的周期大大超過預期,項目發(fā)生虧損或者項目沒有達到預期的贏利目標.
一個真正成功的項目是在預期的時間內(nèi),高質(zhì)量的完成項目既定的目標,并且同時項目獲得了最大的利潤.所以說,項目最終是失敗的.
如何應(yīng)對用戶頻繁的需求變更
首先,切忌對用戶提出的需求拍胸脯，在此之前可以捫心自問：“如果拍了胸脯，以后不能按時完成，我能不能負擔全部責任？”這樣冷靜一下就不會胡亂應(yīng)承了。
其次,在用戶提出新的需求時,我們要對照<<用戶需求規(guī)格說明書>>,如果該需求不在說明書范圍內(nèi),需要先估計一下改動所需的工作量的大小以及改動后對原有系統(tǒng)的影響,從而作出相應(yīng)的應(yīng)對.
對于一些不合理的要求,我們可以以不在合同范圍內(nèi)為由進行拒絕;
對于一些改動較小,且改完后對原有系統(tǒng)沒有影響的需求變動可以給用戶修改,但要讓用戶知道我們?yōu)楦膭有枨蠡ㄙM了不少時間,讓用戶知道我們作出了犧牲;
對于某些改動比較復雜但合理的需求變動,我們應(yīng)該讓用戶以文檔的形式提交給我們,不要當場拍胸脯,最好的做法是:”您提的這些問題改動很大,我回去把這些情況和其他人商量一下再給您答復”,通情達理的客戶都能接受這樣的回答;
上面是對于用戶頻繁的需求變更如何應(yīng)對,除此之外,我們最好有一套預防用戶需求不斷變化的方法,比如:采用UI 原型設(shè)計法等.
合理拒絕用戶不合理的要求,防止項目鍍金現(xiàn)象
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五. 如何把好測試關(guān)
1. 開發(fā)人員
從項目立項的第一天起,在項目啟動動員會上,就要強調(diào)每個開發(fā)人員對自己開發(fā)的模塊務(wù)必加強測試關(guān),對于開發(fā)人員開發(fā)完后提交測試人員的成果,一旦測試人員測試出BUG ,必須對所有的BUG 進行記錄,并同時對同一類型的BUG 進行歸類統(tǒng)計,對于同一類型的BUG 反復出現(xiàn)的情況,必須在每周項目例會上提出來,避免同類問題重復發(fā)生.
2. 測試人員
在項目早期就作好充分的測試計劃工作. 測試人員在需求分析階段就應(yīng)該參與到項目中,測試人員應(yīng)該與需求分析人員一起去見客戶,獲取用戶需求,只有這樣測試人員才能對系統(tǒng)架構(gòu)和用戶需要什么東西有一個更深層次的理解,測試人員在測試的時候就會從用戶的角度去測試系統(tǒng),這樣測試出來的軟件才更接近用戶的需求.
3. PM 測試
在項目開始啟動的時候就應(yīng)該對項目的測試有一個詳細的規(guī)劃,并且在項目執(zhí)行的全過程中把關(guān)好每一個測試環(huán)節(jié).
項目中的問題發(fā)現(xiàn)的時間越早,對項目的損失就越小,越是到項目后期,發(fā)現(xiàn)問題進行解決所帶來的代價越大,這點必須引起高度重視(A項目前期測試力度不夠,導致后期全面測試時暴露出很多問題).
個人認為好的測試,必須有兩個或兩個以上的人經(jīng)過確認,才能說明基本上測試通過. 另外,項目經(jīng)理不要太過于相信測試結(jié)果, PM 最好親眼看一看測試是否真的如開發(fā)人員/測試人員說的已經(jīng)沒有問題了(本人就有親身經(jīng)歷,當時開發(fā)人員保證說測試了很多遍,沒有問題,但我要求我在最后審核一遍,結(jié)果出問題了),如果時間允許的話,PM最好對所有的測試都看一遍 ,做個最終的確認測試.
4. 代碼規(guī)范和測試規(guī)范
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_______未完，待續(xù)______