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采購管理
采購計劃管理對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理,為企業(yè)提供及時準確的采購
計劃和執(zhí)行路線。采購計劃包括定期采購計劃(如周、月度、季度、年度)、非定期采購任務(wù)計劃(如系統(tǒng)根據(jù)銷售和生產(chǎn)需求產(chǎn)生的)。通過對多對象多元素的采購計劃的編制、分解,將企業(yè)的采購需求變?yōu)橹苯拥牟少徣蝿?wù),系統(tǒng)支持企業(yè)以銷定購、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定
購的多種采購應(yīng)用模式,支持多種設(shè)置靈活的采購單生成流程。
采購訂單管理
采購訂單管理以采購單為源頭,對從供應(yīng)商確認訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)進行準確的跟蹤,實現(xiàn)全過程管理。通過流程配置,可進行多種采購流程選擇,如訂單直接入庫,或經(jīng)過到貨質(zhì)檢環(huán)節(jié)后檢驗入庫等,在整個過程中,可以實現(xiàn)對采購存貨的計劃狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。采購訂單可以直接通過電子商務(wù)系統(tǒng)發(fā)向?qū)?yīng)的供應(yīng)商,進行在線采購。
發(fā)票校驗
發(fā)票管理是采購結(jié)算管理中重要的內(nèi)容。采購貨物是否需要暫估,勞務(wù)采購的處理,非庫存的消耗性采購處理,直
運采購業(yè)務(wù),受托代銷業(yè)務(wù)等均是在此進行處理。通過對流程進行配置,允許用戶更改各種
業(yè)務(wù)的處理規(guī)則,也可定義新的業(yè)務(wù)處理規(guī)則,以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)不斷重組,流程不斷優(yōu)化的需要。
價格
更為全面的價格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個Logistics系統(tǒng)和生產(chǎn)體系帶來的總成本。例如,在消費品行業(yè)使用的軟塑包材,談?wù)搩r格或比較不同供應(yīng)商的材料時,應(yīng)主要考慮:
材料的價格;
材料在包裝機上的損耗率;
材料允許包裝機提速且質(zhì)量穩(wěn)定的限度。因此,價格應(yīng)是符合某種質(zhì)量標準(Specification)的價格。
另外,談?wù)搩r格也不應(yīng)忽視其它的價格條件:
交貨地點,如出廠價,到收貨方倉庫價;
裝卸責任,如買方負責裝卸;
付款條件及貨幣,如貨到買方倉庫后30天付款,美元;
保險責任,如買方負責;
是否有批量折扣,如300噸以下,每噸3000元;超過300噸,每噸2900元。
服務(wù)
服務(wù)的價值已被越來越多的Logistics管理人員所發(fā)現(xiàn),如供應(yīng)商的售后培訓,疑難問題的解答,維修保養(yǎng)及零配件的替換和供應(yīng)(對設(shè)備采購而言)。對于Logistics人員,供應(yīng)商的服務(wù)還體現(xiàn)在采購周期及其穩(wěn)定性,即從下訂單到收貨的時間周期和其實現(xiàn)交貨期的比率。如前所述,這將直接影響到對原料正常庫存和安全庫存的設(shè)立,以及MRP的計劃結(jié)果。而供應(yīng)商對上述能力的表現(xiàn),也是其自身Logistics工作水平的體現(xiàn)。
更新的服務(wù)內(nèi)容還包括供應(yīng)商能否提供電子資訊查詢(e-mail,WWW)、電子資料交換(EDI)和電子商務(wù)
能的提高,管理人員意識到供應(yīng)商管理的重要性;同時,根據(jù)自身的業(yè)務(wù)量分析(ABC法),整個Logistics系統(tǒng)的要求,合理分配自身的資源,開展多個專案管理。這個階段的特征為:
圍繞著一定時間段的采購合同,試圖與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系;
加強了對供應(yīng)商其它條件的重視,如訂單采購周期(Lead Time)、送貨、經(jīng)濟批量、最小訂單量和訂單完成率;
重視供應(yīng)商的成本分析;
開始采用了投標手段;
加強了風險防范意識。
策略性采購 供應(yīng)鏈管理(Strategic Sourcing-Supply Chain Management)
目前比較新的概念 策略性采購,其特征是:
與供應(yīng)商建立策略性伙伴關(guān)系; 更加重視整個供應(yīng)鏈的成本和效率管理;
與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品及其對消費者的影響;
尋求新的技術(shù)和材料替代物,OEM方式的操作;
充分利用諸如跨地區(qū),跨國家的公司(工廠)的集團力量集中采購;
更為復雜,廣泛的應(yīng)用投標手段。
其中,集中采購的手段正被愈來愈多的公司采用。集中的概念事實上包含兩層含義:集中集團內(nèi)各分公司/各工廠的采購量;采購量集中給少數(shù)的供應(yīng)商,以圖獲取規(guī)模效應(yīng)帶來的節(jié)省。更進一步的工作,是進可能地減少材料的規(guī)格或標準,以圖從供應(yīng)商在原料采購和生產(chǎn)加工收益中帶來節(jié)省。
〖供應(yīng)商評估中的主要指標〗
供應(yīng)商評估往往要綜合價格、質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)和風險5個方面的表現(xiàn)。這
談?wù)凩ogistics管理人員比較關(guān)注的采購周期(或供貨周期)的穩(wěn)定性和采購訂單的完成率。
采購周期的穩(wěn)定性
Logistics管理人員經(jīng)常會問自己:"我到底該放多少庫存才合適呢?"從前面的章節(jié)可以知道,采購周期(材料庫存的補足周期)是一個主要因素。而采購周期的穩(wěn)定性又是決定安全庫存的主要因素。采購周期是指:采購方?jīng)Q定訂貨并下訂單
供應(yīng)商確認 訂單處理 生產(chǎn)計劃 原料采購(有時) 質(zhì)量檢驗 發(fā)運(有時為第三方物流)的整個周期時間。
通過日常工作對采購周期的積累,定期對其進行分析,并結(jié)合統(tǒng)計數(shù)學的工具以及公司設(shè)定的庫存服務(wù)水準,可以制訂相應(yīng)的材料庫存。采購周期越穩(wěn)定,采購方所需的安全庫存就越少。
采購訂單的完成率
有時在日常工作中會發(fā)現(xiàn),供應(yīng)商交貨的周期時間很準,但數(shù)量經(jīng)常會有變動。這是可采用衡量其訂單完成率的方法對其進行評估,即評估其在規(guī)定時間內(nèi)按訂貨量完成訂單的比率。
收集資料/制訂專案進展時間:
收集材料A上年度的實際花費和本年度預算花費
建立價格分析資料庫分析不同規(guī)格的花費
發(fā)掘各國家或各地區(qū)的其它潛在供應(yīng)商。
進行市場分析 :
收集供應(yīng)商資訊和材料市場的資料
發(fā)掘新的或可替代的供應(yīng)商
了解供應(yīng)商的價格模型(組成部分)以便遠期使用。
發(fā)放資訊要求(RFI):
開發(fā)RFI的電子版以便獲
得供應(yīng)商能力的資訊*開發(fā)資料庫作為后續(xù)RFI/RFP過程的分析工具。
供應(yīng)商選擇(第一部分):
研究并確定供應(yīng)商入圍的標準
分析供應(yīng)商的能力并選擇可開展招標(RFP)的供應(yīng)商。
發(fā)放招標建議書(RFI):
確定對供應(yīng)商評估所需的資訊和資料
價格 付款期 交貨周期 匯率處理 質(zhì)量爭議
發(fā)放招標建議書(RFP)給選定的供應(yīng)商。
分析招標結(jié)果:
分析投標結(jié)果并與當前價格進行比較
根據(jù)分析結(jié)果選擇第一輪磋商的供應(yīng)商*準備在投標。
協(xié)商和再投標:
對供應(yīng)商的投標給予反饋*開始與主要供應(yīng)商正進行式磋商
再投標
分析再投標結(jié)果
選定供應(yīng)商
與選定供應(yīng)商
技術(shù)
經(jīng)常能夠聽到采購管理人員的抱怨,認為他們對公司業(yè)務(wù)決策介入的越來越少。這在許多的企業(yè)中確實存在。對他們來說,材料選擇,供應(yīng)商的確定,訂貨的多少都是由其它部門決定的。而他們自己卻成了"照單抓藥"的執(zhí)行人。事實上,傳統(tǒng)的采購管理人員如果不盡快拓展視野,提高自身的管理水平,這種"殘酷競爭"的事實會繼續(xù)進行下去。
從技術(shù)角度講,Logistics的采購管理人員應(yīng)向采購工程師轉(zhuǎn)變。這主要體現(xiàn)在三個方面:
要充分了解原材料的技術(shù)標準和產(chǎn)品的配方。當一般的商業(yè)手段使材料的價格降到一定程度后,若要想繼續(xù)獲得價格的突破,則必須從技術(shù)上入手(如圖24)。采購人員要充分掌握原材料技術(shù)標準中的主要參數(shù)的改變,對原料價格的影響。而一旦發(fā)現(xiàn)其中的改變,會帶來材料成本的降低,同時所產(chǎn)生的質(zhì)量差異很小或?qū)οM者的接受程度沒有太大的影響,為什么不采用呢?事實上,提供給消費者多余的或他們并不需要的價值,是沒有意義的。這經(jīng)常會體現(xiàn)在企業(yè)的國產(chǎn)化進程中。應(yīng)該承認,本地的許多供應(yīng)商原料的質(zhì)量與國外的標準存在著差異,而改變這種差異需要一定的時間。在目前市場競爭日益激烈的環(huán)境,企業(yè)為了生存,必須因地制宜。另一方面,從產(chǎn)品配方入手,也是同樣的道理。分析產(chǎn)品成本中,各項原料所占的比例。對比例大的原材料,應(yīng)不斷搜索可以替代的原料。這些工作,對價格敏感的采購管理人員比技術(shù)人員有優(yōu)勢。他們可在日常工作中不斷積累這方面的資訊。
要充分了解原料供應(yīng)商所在行業(yè)的特點,如他們的生產(chǎn)工藝,所用原料及行情,他們的投資和生產(chǎn)規(guī)模等。采購管理人員應(yīng)建立供應(yīng)商成本分析和對比檔案。這為日后的價格談判,以及與伙伴關(guān)系的供應(yīng)商共同挖掘成本潛力,打下堅實的基礎(chǔ)。
IT行業(yè)的OEM概念同樣適用于其它行業(yè)。如產(chǎn)品有A,B和C生產(chǎn)而成,而A又是由D和E生產(chǎn)而成。這
A僅是個半成品。如果有供應(yīng)商能夠提供A或與之類似的材料,能夠滿足最終產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)要求,且價格低于D+E或自行生產(chǎn)A的成本,則可以改變采購的結(jié)構(gòu)。
風險
采購管理人員應(yīng)定期評估系統(tǒng)的風險,特別是供應(yīng)渠道的風險。主要的風險有:
供應(yīng)商的風險;
初級原料價格上漲或緊缺; 匯率的劇烈變動。針對這些風險,應(yīng)采取的對策:
選擇供應(yīng)商時,應(yīng)進行資質(zhì)調(diào)查,同時,平時要注意收集行業(yè)的資訊;
盡可能地避免單一供應(yīng)商,有可能的話,應(yīng)有替代材料方案(這也是前面提出的要加強技術(shù)的開發(fā));
開發(fā)本地供應(yīng)商,減少直接進口原料的數(shù)量,對不可避免的大宗進口,采取期貨的套期保值功能。
〖采購管理的三個層次〗
交易管理,簡單購買(Transaction)
較初級的采購管理多為對各個交易的實施和監(jiān)督。其特征為:
圍繞著采購訂單(PO,Purchase Order);
與供應(yīng)商較容易的討價還價;
僅重視諸如價格,付款條件,具體交貨日期等一般商務(wù)條件;
被動地執(zhí)行配方和技術(shù)標準。
采購管理(Procurement)
隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結(jié)和匯總以及管理技