房地產(chǎn)項目管理軟件
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項目管理實戰(zhàn)——基于真實項目案例的項目管理策略分析
本文是本人在一個論壇的關于項目管理的案例分析的連載的整理版本，特放在這個專業(yè)論壇上供大家點評、交流。
項目管理到底怎么管理、項目中發(fā)生的各類問題究竟如何處理、如何調動用戶積極性、如何按預期收款諸如此類的問題是EAM乃至所有管理軟件項目實施過程中反復提到問題。對于項目管理這個邊緣學科也有各類很好的理論性書籍供我們學習、參考。但是，我們不得不面對這樣一個問題：理論都是真理，有時候距離我們實際的項目、項目的實際情況差的是那么遠，遠到我們不知道如何合理應用那些標準的項目管理方法。
在接下來的時間里面，本人將用一個真實的項目案例來與大家一起分享本人在項目管理方面的一些方法，處于對項目各方的利益和形象保護，在本文中會對部分與項目管理無關項目基本信息進行必要的處理，望大家諒解。對于知道這個項目的我的朋友們，同樣希望你們出于對他人的尊重，也不要將具體項目公開，謝謝大家。
第一篇 進入項目組
終于D同學從原來的公司辭職了，炒了老板可以安心的在家休息，順便安心思考下有關項目的東西。休息不能很久的，一天突然接到一個朋友的電話，說有個項目在請短期顧問，主要任務是工單模塊的實施顧問，項目使用的目前比較流行的M軟件的最新版本，也不是在電力行業(yè)的應用。雖然產(chǎn)品、行業(yè)對于D同學都是陌生的，但是聽起來這個事情并不是很復雜，且項目那邊也非常著急的在找顧問。不是都說好顧問是和產(chǎn)品、行業(yè)無關的嗎？于是D同學決定接手這個預期只有2周的任務，去賺點錢回來養(yǎng)家糊口。后面的關于工作內容、費用等問題的溝通都很順利，2天后D同學到達了H公司的辦公室。
按照D同學的一貫風格，見了H公司的“項目經(jīng)理”（為什么項目經(jīng)理要加引號，以后慢慢說明）后，簡單的寒暄了兩句，回答了人家的一些問題（屬于摸底問題，看看你的資歷業(yè)績及腦袋夠不夠用），當認為對方要問的問題問清楚后，D同學打開電腦，轉入了正題。
D：下面我來了解下項目目前的情況，從現(xiàn)在開始我和你們是一個戰(zhàn)壕的了，我的問題希望你們如實回答，只有告訴我真實情況，我才能知道該怎么做。
PM：好的，項目的問題我來回答，技術問題我不懂，讓我們的小王來回答。
D：合同什么時候簽的，什么時候開始實施的，目前實施了哪些模塊？
PM：合同是去年年底簽的，今年春節(jié)后開始實施，目前物資開始用了，就等你來實施工單。
D：合同范圍是什么？
PM:這是一個小集團項目，集團下面有三個廠，其中一個廠以前用的老版本的M軟件，其余兩個廠用的是用友，這次全部升級到新版本的M軟件,目前就實施了集團和其中一個廠，剩余兩個廠就做了一次系統(tǒng)管理員培訓，還沒有開始正事實施。范圍就是物資、工單、設備管理什么的。
D：看樣子事情還很多啊，怎么8個月了才實施了這么點東西？客戶化開發(fā)的內容很多嗎？
PM：這個我就不知道了……
D：你是項目經(jīng)理，你不知道誰知道？
PM：我不是很懂M軟件，這樣的項目也是我們公司第一次做，我就掛個名，主要是我們王工在現(xiàn)場負責。開發(fā)的事情讓他給你說說。
王：也沒有什么二次開發(fā)，目前集團和A廠的物資已經(jīng)上線使用，但是和老系統(tǒng)對帳沒完成，目前還是以老系統(tǒng)為主，兩個系統(tǒng)并行。這次請你來就是上工單的，我們已經(jīng)準備了2個月了，一直沒請到合適的顧問，也不知道該怎么實施，就拖到現(xiàn)在了。
D：那么現(xiàn)在的主要問題是什么呢？
王：系統(tǒng)剛開始上線，還不知道有什么問題，就是以前沒做過，不知道怎么下手。
D:也就是說現(xiàn)在面臨的主要問題還不是技術問題，而是不知道項目該怎么做，不知道下一步該怎么走？
PM：D經(jīng)理說的對，確實是這個問題。
D：那你們找對人了，這方面我可以多幫助你們一些。剩下的問題等明天去了現(xiàn)場我再慢慢了解吧，讓我先去吃點東西，餓死了。
于是PM安排小王帶這我去旁邊開房間然后去吃飯，在吃飯的時候邊聊天邊了解了一些關于項目的信息。有時候了解的信息越多就越麻煩，通過小王的嘴知道了關于這個項目更多的信息：這個所謂的PM就根本不懂EAM不懂項目管理，按他的話就是“除了亂喊，什么都不懂”，項目組目前3個人，都是第一次做這種規(guī)模的項目，以前也沒接觸過類似M軟件的系統(tǒng)，僅僅實施過自己公司開發(fā)的簡單設備管理系統(tǒng)。項目目前基本處于不知道下一步怎么走的地步，之前在系統(tǒng)安裝和物資模塊實施的時候短期請過顧問，但是顧問走了后面怎么做他們也不知道了。聽了這些，總結出來唯一的東西就是他們老板應該還是有點關系，否則怎么能拿下這個項目，關于我來該做什么，有點明白了，也有點擔心這樣的團隊能有多少執(zhí)行力去完成計劃。
吃飽了，不管怎樣明天的事情明天再說，回房間休息，順便看了看M系統(tǒng)最新版的管理員和用戶手冊，大概看看有哪些新東西，避免說出一些愚蠢的話。
第二篇 漸漸清晰
第二天起來，下去吃點早點，就和小王一起坐車去了項目組現(xiàn)場辦公地點。項目組選擇在集團的辦公地這是一個比較明智的做法，這是一個好信號。到了地方也就中午了，所以和項目組成員的認識就從吃飯開始了。（說實話，吃飯的時候人的心理防備比較小，容易了解到想知道的東西。）吃飯的時候，從他們幾個個對話中還是聽出來一些項目的問題，但是我只聽不問清楚，等全面了解了再說（你說這項目能做的順利嗎？）。吃飯的時候，隨便問了些技術問題和業(yè)務問題，發(fā)現(xiàn)這三個人技術、業(yè)務都成問題，果然都是菜鳥啊。
下午，在他們銷售經(jīng)理的陪同下一一見了集團項目相關的工作人員和主管領導。不見不知道，一見嚇一跳！哪個明的、暗的；話里的、話外的抱怨真還不少，不過從項目經(jīng)理的介紹來看，這些抱怨也不出意外。甚至可以說用戶的忍耐程度還是相當好的。
總結一下用戶的主要抱怨吧：
1、進度緩慢，按照合同這個時候（10月底）應該驗收了，但是從2月到現(xiàn)在基本沒做什么工作；
2、H公司顧問水平不行，不懂M軟件（按key user的原話：他們還沒我懂M軟件，什么都要我教他們，他們還怎么實施？），請來的顧問也是臨時的，解決一點問題就跑了，對項目整體沒有幫助（順便問我這次準備呆多久，我說：盡最大可能幫你們解決問題了再走。PS：這個時候不嘴大，怎么讓人家信任你，給你說實話呢？）；
3、下一步實施計劃看不見，項目什么時候能驗收沒底。做為集團項目管理領導，不知道該怎么配合H公司，也不知道怎么給集團老總匯報項目情況，只能干著急；
4、集團改革在即，這項目不及時做完，大家都不好，到時候拿不到錢誰都不要怪，就怪公司自己做的太慢（PS：這話其實是說，不及時做完，他們沒有政績，改革的時候被人做為把柄抓住，肯定不會放了H公司，所以那時候不要想拿錢）；
5、PM在現(xiàn)場就看不見，項目情況也不及時匯報，從來沒見過這樣做項目的。
6、（這條不是他們說的，是個事實）項目配合部門是負責設備管理的部門：裝備部，項目負責部門是：企業(yè)管理部（信息中心在這個部）。這個項目不可避免的要遇到多頭領導的問題：想管了兩個領導都能管，棘手了不想管了，你就是皮球！
這樣的抱怨，很好。都是些項目中會遇到的“標準抱怨”。該知道的都知道了，然后就和領導們打打哈哈，鬼扯一些沒邊沒際的事情，看看領導們的性格。
一下午收獲很大，想知道的基本都知道了，回辦公室看看系統(tǒng)，看他們都做了那些事情，很好基本沒有多少客戶化的修改。晚上PM來了（不知道她白天不來，晚上來是什么意思，很納悶），在PM的組織下項目組開了一個小會。白天的客戶走訪情況，我肯定不加任何好話的都說出來讓PM聽清楚她目前遇到的困難（PS：不說清楚，偶滴能耐怎么證明啊，哈哈?。Ｏ氩坏降氖荘M居然回答：D經(jīng)理你說的這些情況，我們都知道，本來請你來是讓你協(xié)助做工單實施顧問的，但是了解到你在項目管理方面比較厲害（NNGX從哪里打聽到的，現(xiàn)在還是個迷），所以也想你能在項目管理方面給我們點建議。我回答也很簡單：按照來之前電話里面確定的工作內容，我還是首先幫你們解決工單上線的業(yè)務問題，至于項目整體的東西雖然今天也了解了不少信息，但是不足以讓我對整個項目作出判斷，所以我只能說我盡力給你們一些建議，別的暫時無法承諾。
會后，PM又單獨找我聊天，不外呼就是讓我考慮考慮項目怎么辦，反正來了就多費心之類的話。我也就打打哈哈也就應付過去了（傻子才會貿(mào)然接手一個這樣的項目）。晚上回去抽煙（MD抽煙會死人的，所以不想再做項目了，當年為了琢磨一個項目一晚上抽了3包煙。）琢磨這個項目有什么好辦法運作沒有（這個時候已經(jīng)不是項目管理這么簡單的事情了，必需要加上運作的環(huán)節(jié)，運作出來想要的東西后，才能談上項目管理）。
第二天起個大早（這是在這個項目組唯一一天按時起床的，之后心里有數(shù)了，就每天睡到自然醒了。）先給項目組的開個小會，把未來幾天工單上線前要做的準備工作安排下去，讓他們忙乎去，這樣我就有時間做我要做的事情了。
我做什么事情呢？顯然是去出去吹牛啊。昨天是官方的了解項目情況，今天我要自己去找這些人吹牛，再聽聽昨天他們沒有說或者說的有保留的話。對于我關心的一些問題，也旁敲側擊的問問，聽聽他們的反應。最重要的是摸清了兩個部門領導（裝備和企管）對這個項目心態(tài)和愿意管和不愿意管的內容（知道這個后面就知道什么事情找誰，什么事情躲開誰了，后面大家就會知道這樣做的好處）。
白天出去吹牛，電腦沒閑著BT了兩個電影，晚上回去看電影，生活真好。
第三天，睡醒了去辦公室。問昨天安排的事情都落實的怎樣（就沒指望落實的怎樣，一個項目拖了這么久，也不差著一兩天，我先弄清楚怎么下手再下手，才是正道。），聽了問題，然后給些建議，讓他們繼續(xù)（騙人是不對滴！表學我）。開始草擬一個工單上線方案，并粗排一個工單上線計劃，順手再排一個項目整體計劃（昨天吹了一天牛，這個計劃可以排出來了。當然了這只是基于各方心態(tài)的一個框架性計劃，至于怎么落實、細化還有很多時期要。）。
中午告訴小王，通知你們PM下午過來，我有事和她商量……
第三篇 項目計劃出臺
PM下午上班就趕了過來，很好，就怕他們都不著急。把昨天自己和客戶溝通后對項目后期工作的一些判斷給她交了個底，然后拿出早上寫好的上線方案和上線計劃給她看。不出所料，PM要我?guī)兔ε乓粋€項目整體的計劃，有準備當然不怕了，再把項目整體計劃給她打一份看看（PS：建議所有PM在和客戶討論問題前把該準備的，和客戶可能會關心的東西都準備好再去。這樣第一可以節(jié)約大家的時間，第二可以給客戶留下好映象，第三，客戶以后會少把你當足球踢）。當然這個計劃是很緊湊的，時間也很緊張。包括故障代碼、標準作業(yè)計劃之類的基礎數(shù)據(jù)組織在內，2個月（也就是在元旦前）完成包括其余沒開工實施的兩個廠在內的所有的實施任務。這個計劃可行性有多少？顯然不可能在2個月完成這么多工作的。但是要知道對于這個項目我判斷的合理完成時間應該在春節(jié)前（也就是07年2月初），為了能在這個時間完成項目，那么我就必需轟轟烈烈的去造勢：07年元旦前完成項目。（當然這些想法沒告訴H公司的PM，僅告訴她為了項目后面能高速前進，這個計劃必需這么排。當然她也問怎么可能2個月完成這么多事情？我的回答是發(fā)動用戶：）。
折騰了一個多小時，PM總算看完了上線方案和實施計劃，然后問我下面要她做什么。我晚上之前把計劃、方案全部整理出來，你明天過來，我們帶著東西去見兩個部長。
下面大致介紹下后續(xù)實施方案：
第一步：召開工單上線啟動亟M軟件全集團實施啟動大會，說服負責該項目的最高領導（集團常務副總）參加會議并發(fā)言。會議要求集團及三個廠與M軟件實施相關的所有人都參加（有視頻會議系統(tǒng)，組織這種會很簡單）,可以借助企業(yè)領導的嘴把計劃布置下去。
第二步：集團包括各廠成立臨時的數(shù)據(jù)整理小組，快速完成數(shù)據(jù)整理個統(tǒng)一編碼工作，時間兩周；
第三步：集團和先期完成物資上線的A廠在本月內完成物資部分的單軌運行，并實現(xiàn)工單等模塊的上線試運行；
第四步：另外兩廠同步展開M系統(tǒng)的全面上線；
第五步：驗收。
拿著這樣一個方案首先見了負責實施業(yè)務配合的Z部長。向Z部長匯報了上述計劃，并進行了細致解釋，同時提到了三件最重要的事情：1、由其向副總匯報，并說服副總參加會議并發(fā)言。2、由她（部長是女的）起草集團內部M軟件實施配合獎罰措施，對于不嚴格執(zhí)行計劃的部門、個人一律重罰。3、對于M軟件的上線工作要給與政策傾斜，與上線有關的人員的工作安排要調整。很好，三件事情Z部長全部同意，于是出于“助人為樂”的精神，又幫助部長起草了獎罰措施的草稿，對于擔心不能及時完成的工作，全部單項列出罰款金額。在與Z部長取得共識后，又去見了負責項目管理的L部長。L部長一看說話就屬于什么都不懂靠后臺上來的，那么就官腔官腔了。講明厲害關系和這個計劃還是具備可操作性的，L部長就欣然同意了這個計劃，并標識全力配合Z部長那邊的工作。OK啦！拉著L部長去Z部長辦公室，叫來用戶項目實施核心人員，開個臨時小會。那么這個計劃就不是我提出來的了，是兩個部長的共識。那么下面的人還會反對或者抱怨這個計劃不可能落實下去嗎？拼了命他也要去盡力落實計劃啊。
行了，PM的事情做完了，可以回去休息了。晚上加班完成方案、計劃然后幫L部長草擬一個發(fā)言稿，剩下的事情就是PM自己去和用戶商量開會的時間了。咱不管了，訂票回南京處理點私事。
在這里有必要解釋下為什么敢排一個不可能執(zhí)行的計劃。前面說了，我曾私下和關鍵人員都聊過天，基本上了解了他們對于這個項目的心態(tài)和著急程度。他們說“你說我們怎么辦？H公司什么計劃都拿不出來，我們這么多人想配合他們快點都不知道該怎么下手。”；“項目早就該完成了，集團改革在即，項目做不完，我們怎么交待呢？”……?？梢哉f用戶對于項目進度的著急程度已經(jīng)超過了H公司，那么如果想用3個多月完成項目，就要排一個2個月的計劃出來，把所有人都逼瘋為止，這樣項目就可能會快很多了。另外，還有一個更狡猾的考慮：PM說簽合同的時候用戶就懷疑他們執(zhí)行項目的能力，付款條件很苛刻，做了快一年了，就拿了點預付款，目前賠的是一塌。所以就先打個伏筆，為以后幫H公司要錢做準備。（后面的事實證明，這個賭博是正確的。）
第四篇 項目高速展開
回到南京，手機也沒閑下來，不過還好，關于會議組織的問題電話里面還是能說清楚的。很快的，會議的時間、地點、出席人員都確定了，唯一不確定的就是我什么時候回去。很好，據(jù)說集團副總看了資料后表示這樣的會議很重要也很及時，一定要參加。（當然，這話的真假無從考證，反正他人到場就OK了。）本想在南京多呆一天和朋友們打打麻將弄點小錢花花的，迫于H公司PM和用戶PM的雙重電話轟炸，而且理由都相同：你一定要提前一天回來和領導們再溝通一次會議的內容?。∥揖筒幻靼琢?，我該談的都談了，改寫的都寫了，領導們之所以是領導就是聰明會處理問題啊，有必要沒完沒了的為了他們都心中有數(shù)的事情去騷擾嘛？但是，拿人錢財替人消災，于是就放棄了打牌贏點小錢的計劃提前一天出發(fā)了（又損失了小小的一點收入，郁悶）。
既然提前到了，那么還是要做點事情的。免得人家認為咱做事不認真不仔細，于是又找?guī)讉€部長吹吹牛什么的，順便混兩包煙抽。重要的事情是對第二天開會時候每個人講的主題進行分工，保證最重要的事情不要遺漏并且從重量級人物最里面說出。輕輕松松一天又打發(fā)過去了。按照慣例，如果第二天有重要的事情要做，那么頭一天晚上上床后我會在腦袋里面“放電影”一次，把第二天的事情在腦袋里面“沙盤”一次。個人認為這個習慣很好，幫助我做成了很多別人沒做成的事情。（誰讓吹牛不繳稅啊，就當我是吹吹好了。）
第二天，準時到了會場，領導們還沒來。就隨便找個角落坐下來再考慮下還有什么沒想到的東西。漸漸的開會的人陸續(xù)到場了。我就不能再傻坐著了，像個拿出來展覽的猴子一樣，到處給人介紹：這是我們公司新來的顧問。集團副總來了，就坐主席臺，然后在主持會議的一個副部長的安排下領導們一個個上臺按級別就坐，我也不知道算H公司什么人了，反正推我上去坐，那我就上去吧，正好在副總旁邊。主席臺人都坐好了，主持人開始調視頻會議系統(tǒng)，保證另外兩個廠的人能看到、聽到。這個機會，我當然不能浪費。和副總寒暄兩句，轉入正題：簡短的說明了本次會議的主題和需要達到的目標以及需要副總強調的事情。副總很負責，拿出筆來記錄，我說不用了，拿出事先準備好寫了需要領導強調的內容紙條給副總。副總異樣的看看我，我給他發(fā)根煙，幫忙點上。然后轉移話題，拉拉家常。
題外話：寫到開會，想到了在壇子上看到的一個帖子說顧問還是項目經(jīng)理應該具有的七種素質什么的，提到了關于開會的問題。我想說的是：問題真的都靠開會放到桌面上來解決，不是解決不了，關鍵是能不能按預期目標去解決。有句話忠告各位PM：會議只是過場，想在會議中達成的目地，在會前一定要和關健人物提前達成共識，并提前分析潛在的反對者、不合作者、持不同看法者會有什么出招，做好積極準備后再召開會議。如果，去相信什么“開會問題分析會的能力”，我看無異于沒事找不自在。再舉一個例子：當年做PM的頭的時候，陪公司老板去一個用戶“抱怨”強烈的項目走訪，PM說用戶安排了一個“申討”會，要在會上提出所有問題，一周前領導就安排各個部門去收集、整理問題了，這些問題讓在會議中現(xiàn)場回答。于是安排PM找用戶領導去要這份問題清單，不給。君子不行，那么只能小人了，反正我們有域的admin密碼，于是就$C，$D，$E，一個盤一個盤的去找這份文件?？紤]到全面性，哪些主任的機器也沒有幸免，都被翻了一遍。拿到問題，連夜在宿舍架起投影儀，一個問題一個問題過，然后整理出來結果，大家分頭去將答復的解決方案記清楚，第二天開會顯然不能看著東西回答——因為我們沒有拿到問題清單。
言規(guī)正傳，會議很成功，想達到的目地全部達到。當天下午就有業(yè)務部門的主動打電話過來落實工作。第二天另外兩個廠都來電話：要求H公司“專家”到現(xiàn)場指導工作。多么可愛多么積極的用戶啊，讓集團安排車、安排人員、安排時間，立刻出發(fā)去“指導工作”，當然了，到了下面廠里所有人員都是熱情高漲，大有按計劃完成任務的決心。H公司終于看到用戶這么積極的主動要求安排實施，對我的懷疑漸漸變少了。用戶緊張起來了，計劃的執(zhí)行程度還是比較樂觀的。但是僅僅是樂觀，樂觀就是基本進度屬于可以接受的范圍，也不可能全部都能按計劃完成。（也沒指望能按計劃完成，能完成了，這用戶工作效率也太恐怖了。）
事情就是不能樂觀，剛樂觀了，H公司又不知道在哪里弄了一個小單子，要從項目組抽走一個能力最強的人（一直在現(xiàn)場冒充PM）。這樣，項目組加我就變成3個人了，而我又是什么都不懂的人，2個人的項目組，執(zhí)行這么緊張的計劃，天知道什么結果。本想讓他們交接下工作，才發(fā)現(xiàn)H公司的項目管理也真的有水平，居然沒有項目周報之類的任何報告，前面的事情就靠項目組的三個人用腦袋回憶。既然這樣，貌似也不用什么交接了，就這么地吧。于是，又主動每周幫他們開始寫項目周報，并開始冒充PM每周給大家（包括甲乙雙方的項目組成員）安排工作計劃，保證計劃中的所有工作都有責任人。并對上周沒有完成的工作分析原因，找出責任人或者責任單位。（顯然的，基本都是用戶的問題造成沒完成啊：Q）寫點這東西也好，要不我整天沒多少具體事情做，就吹牛了。
就這樣，一個月很快過去了。對照計劃，寫了一個月度項目報告，交集團領導及項目組成員看。這種有功勞的事情，我就讓H公司的PM來處理了。PM仍然拉著我去匯報，那就去吧。負責業(yè)務的部長說，“報告我回頭看，這個月的進度太理想了。原來不知道D經(jīng)理的能力，以為就能說，這一個月觀察下來，確實非常厲害，以后D經(jīng)理的話我全信，要求下面怎么配合我就怎么安排。等等，我去拿兩條煙給D經(jīng)理抽，一定要感謝D經(jīng)理?！?。聽了這話，心里有點美，臉上有點燒：畢竟我沒做多少事情，就幫他們把項目理順，工作安排好，順便利用了下每個人對于項目的私心。不過，煙肯定要收下了，這樣我可以一周不用買煙了，多省錢啊：）
當然了，其余的領導對一個月項目的變化都很開心，我也是到處被表揚（開心?。嚎蛻魪膩聿徽J識，也沒請他們吃過一頓飯，也沒送禮，也沒KTV，僅僅是靠做事，用一個月贏得了所有人的尊重，能不開心嗎？這一點和當年老東家對我的評價貌似有些出入了。）
第二個月，進度依舊很樂觀。本人天生愚笨不懂技術，由于數(shù)據(jù)導入和報表的問題，H公司的2個工程師怕搞不定，H公司又從北京某公司請了一個技術顧問過來解決報表、數(shù)據(jù)導入等問題，由于那個公司老板和我關系還不錯，就不做什么評價了。
第五篇 收款過元旦
項目真正運行正常了，時間過的飛快。就靠兩桿槍算是僅最大力量保證計劃能夠得到執(zhí)行，算起來這個項目有三個項目點，要想快速完成項目，一個點保證一個人是最基本的要求。所以，H公司PM的耳朵也沒清靜過，她必需再弄一個人過來保證我的計劃能落實下去。不幸的是，她真的找來一個人，除了是計算機專業(yè)的外，連菜鳥都算不上：EAM是什么不知道，類似的項目沒有實施過。面對項目組新來的這個朋友，不知道我是應該哭還是應該笑。不管怎樣，來了，我就想法用好他吧。
轉眼年底了，2個月的時間很快要到了，也就是說按照當時的計劃，項目應該準備驗收了。H公司的PM很及時的來找我商量項目驗收的問題。下面看看當時的項目情況：
集團全面上線、A廠全面上線、B廠全面試運行開始、C物資部分試運行開始，工單等部分馬上轉入試運行。
按照這個情況，全面驗收項目，甲方任何人都沒有這個膽量簽字的。畢竟一個項目驗收，好歹也要正式運行一兩個月了。也就是說，現(xiàn)在談驗收確實為時過早，而我和H公司的約定就是到年底結束（PM著急也是有道理的。）。但是，事情總是有規(guī)則的，有時候著急也解決不了任何問題的。PM聽了我這樣的言論，很不爽，覺得我貌似有逃避責任的嫌疑。愛怎么想怎么想，我就這樣，一就是一、二就是二,做事必需遵守規(guī)則和事實，同時不能因為要到達自己的目地讓客戶難受。最后好言相勸，給PM兩個可能出現(xiàn)的操作結果：1、要部分進度款；2、部分驗收。讓PM回去考慮下選擇那個。其實，這沒什么好選的，拿錢最重要??！
第二天，去找負責業(yè)務的部長。到這時候了，牛早都吹夠了，關系和比較融洽了，沒有必要再寒暄什么了，開門見山就可以了（當時大致表達了如下幾個意思，時過境遷不可能再回憶出當時具體的語言了）：
1、很不幸，由于各廠配合上的問題，計劃沒有全部得到落實，具體的原因和責任人員、部門在每周周報上面我的寫的很清楚（這就是我為什么“義務”寫周報、月報的原因，我從第一天開始就在算計怎么讓用戶承認這次是他們的問題導致進度慢的。不厚道啊，我承認。）。
2、上次開啟動會的時候，關于進度和驗收的問題我想大家都說的很清楚；那么現(xiàn)在有必要就這個事情找到一個解決方法。
3、你也知道我的情況，我就是一個臨時顧問，站在中立的立場，我也了解了下情況，H公司的合同簽的比較不公平，做了這么久連產(chǎn)品費都沒拿全，如果這次不能再讓H公司看到點勝利的曙光，我怕他們就失去希望了，這樣對集團也不利。
4、目前項目呢可以說做的已經(jīng)很不錯了，應該說完成了至少85％的工作量，但是我也認為項目目前還是不具備全面驗收的條件，所以今天過來與您協(xié)商一個讓雙方都能接受的解決方案。
部長也認同了，關于這次進度沒全部完成責任主要在于配合出現(xiàn)了問題，對于85％的工作量完成也比較認可，當然了我都說了驗收不具備條件，說明我還是老實的。部長提出兩個解決方案，第一：先把集團和A廠驗收了，剩下的兩個廠以后條件具備了再驗收；第二：暫時先不提驗收，但是她可以考慮去領導哪里匯報下情況，看能不能先支付一部分進度款，這種事情在以前也遇到過，也是類似處理的。
很好，看樣子我的誘導式表達，果然將部長的思路拉到我期望的方向了。既然部長主動提出了這兩個想法，那么我就再努力說服下：再目前情況下，如果組織部分驗收，后面兩個廠自然會擔心項目會不會草草收場，會造成不必要的影響，對于項目整體不利；H公司在集團干了一年，他們的辛苦大家都是看得到的，而且合同簽的也確實有些霸王條款了，這時候給H公司付點進度款，也算是對他們進2個月工作成績的肯定，于雙方都好交代。最后兩個人都認為付點進度款，是目前局面下最好的解決方案。然后又對我最擔心的問題向部長咨詢：您這邊是業(yè)務配合部門，企管才是合同簽訂部門，做這事要不要和那邊部長溝通下？得到的答案是：不需要，我來和副總說就可以了。最后確定我回去寫幾個文檔，做為要進度款的說明文件。
說是不需要找另一個部長，那只是說說而已，具體誰說了算，還是要我自己去判斷的。于是，繞了一圈，還是去了企管部長的辦公室，和最初我對這個部長的判斷一致，就是一個純粹的“官員型”領導，這個時候就拿合同、政策、沒有先例等說事。這樣很不好玩，我容易生氣的。等她說完了，我頂了她一句：開會的時候那個計劃是項目雙方集體通過的，從這兩個月的落實情況來看，不是全部計劃都如期完成了，我想項目周報、月報對于這些問題都分析的很清楚。對于這個項目，我是一個中間人，我不會偏向任何一方，我只是假設，如果H公司現(xiàn)在拿出來會議紀要等東西來證明即使不能驗收責任現(xiàn)在也是集團的，那么事情就不好控制了，所以我建議目前情況下兩個處理方式……。當然我建議的肯定就是那兩個了。
部長聽了臉色不好，估計認為被將軍了（這就是先找那邊談的原因，從直覺上判斷那邊會理性些也可能會談攏，現(xiàn)在有了那邊的共識，顯然可以對這邊態(tài)度強硬一點）。領導還是很官方的說，情況我了解了，你回去寫個說明來，我會和領導匯報的，并按領導的要求辦。不過從個人來說，我覺得部分驗收比較好點。
心里想，你怎么看就怎么看吧。怎么操作這個事情，我已經(jīng)有數(shù)了，而且成功幾率很高了。
回到辦公室，抽兩根煙喝點茶，平心靜氣的再想想這事請怎么辦。然后關了QQ、MSN（聊天工具害死人?。?，開始寫文檔。都寫了什么文檔呢：A：系統(tǒng)上線報告——證明系統(tǒng)確實上線了，當然存在的問題咱還是要寫清楚；B：驗收申請——這東西就當是練習打字好了，純粹是寫了玩的，但是對于要錢是有幫助的；C：付款申請——重要的東西自然放在后面寫；D：項目后續(xù)實施計劃——錢給不給活還是要做的嘛。
下面解釋下為什么寫這寫東西：系統(tǒng)上線報告是我證明我按照計劃完成了系統(tǒng)的上線工作，既然我認為系統(tǒng)上線了，那么我肯定要按照當時的計劃提出驗收申請（批不批那是你的事情，我該提就提），雖然我提出驗收了，但是我承認由于配合問題項目只完成了80％左右的工作量，那么我就申請就我完成的這部分你給我付錢（我前面報告說的很清楚了，項目這次延期責任不在我，你還不給錢就說不過去了吧？），做為一個負責任的公司，面對沒有完成的任務，不管用戶怎么對待我，我仍然按照目前的進度情況，修訂計劃，提出后續(xù)的整體實施計劃。（我都這樣理解用戶了，用戶你好歹也要理解我H公司??？）
寫好文檔，通知H公司PM明天來見這邊領導。帶著文檔，只見了一個部長（具體是那個，不說大家也知道的），領導看了東西后，說我去和副總匯報情況，具體結果你們等通知。
等通知，會等死人的，坐以待斃的事情，PM們都不要干。天知道，等到什么時候。這時候需要整個項目過程中沒有出場的人出場了：H公司總經(jīng)理。為什么要他出場，這事情是這么判斷的：以H公司的技術能力和業(yè)績，中這個項目屬于奇跡，那么如果總經(jīng)理不認識這個副總，奇跡會發(fā)生嘛？我想不會吧。鑒于對H公司PM兩個月來的認識和語言組織能力的判斷，我決定這事請親自去和他們總經(jīng)理說，免得壞了我的好事。其實就一句話：讓總經(jīng)理和副總打個電話，說項目做的差不多了，改天（3天后，留2天時間讓部長先去匯報工作）去辦公室匯報工作。約好時間通知我。
3天后，我終于又早起了一次（搞不明白為什么要約在早上9點見面啊，就不能讓我睡好??？），總經(jīng)理、PM還有偶直接殺進了副總的辦公室，我選擇了距離副總最近的沙發(fā)坐下來（主要我說話嘛），副總果然只喊了負責業(yè)務的部長一起來聽。匯報這種工作嘛，肯定從結果說起，過程領導都是不關心的。然后提出了H公司的想法，不驗收，先要進度款。副總問部長什么意見，部長顯然認為是合理的（你看這戲演的，自己都覺得真。）副總說，這樣把，你們回去寫個付款申請什么的，把理由寫清楚我來簽個字你們找企管部去辦款就是了。我說，已經(jīng)寫好了，您看看，立刻把付款申請遞上去（這要是不準備，可能又成足球了。）副總看了看，在上面批示了。我說，是不是還要請企管部長簽個意見??？業(yè)務部長說應該要簽的（領導就是精）。于是，副總一個電話把企管部長喊過來，直接說H公司干的很辛苦，項目也完成了80％以上了，應該給人家付點款了。H公司寫了個東西，我已經(jīng)簽字了，你也過來簽個字，然后拿過去給他們辦款吧。企管部長，臉色利馬變了，看著離副總最近的我（知道我玩了什么滑頭了，看就看吧，咱也不帥，不怕你看）說：既然領導同意了，我就照辦吧，還簽什么字啊？副總說，你們部門是負責合同的，你當然要簽字，于是部長只能走到領導桌前。我趕快站起來，給部長把筆遞過去（我多好??！其實我是順便看看兩個人都簽的是同意還是不同意，玩意寫一個“按合同辦理”就慘了，所以要看清楚，沒問題了才能放過他們。）很好，沒有問題。然后我就將申請拿到手里，說了謝謝領導支持。然后鬼扯兩句后說我還有事，你們慢慢聊，我下去工作了。（我是多好的同志啊，人家領導們總要有時間研究下桌子下面的事情啊。）出門時給PM一個暗示，她跟著我出來了。讓她去復印一份申請，拿復印件去辦款避免企管部長耍詐。
據(jù)說款3天后就到帳了。這樣我的絕大多數(shù)工作就完成了，出于對項目和對用戶的負責，我也讓H公司留了我的一點點工資做為我后續(xù)對他們支持的押金（唉，沒有信任的社會啊。），安心的回南京過元旦了。
元旦后，又去了項目一周，幫助他們把計劃弄明白怎么執(zhí)行，人員分一下工，另外去拿兩個廠轉了一下。然后就在南京QQ他們的進度了。沒有我，進度果然慢了寫，本來說好春節(jié)前驗收的，結果沒PM沒談攏（我打了幾個電話問了問用戶，用戶不放心驗收。）。春節(jié)后幫助PM出了幾個主意，告訴她怎么去談，很快確定的驗收的時間，PM怕出什么情況，非要我去，那我就去晃了一圈。
就這樣這個項目結束了。
總結篇
從8月1日答應“雪上情人”寫一個原創(chuàng)的項目管理帖子，寫寫停停到今天總算完成了領導安排的任務?；仡^看看確實像ACAN兄弟說的不夠“言簡意賅”。但是好歹也是個MAXIMO 6的項目，寫簡單咱沒那個能力也沒那個文筆，就這么地吧。
下面從個人感受總結下這個項目。
項目存在問題：
1、PM不懂項目管理和EAM項目的實施方法，項目實施工作混亂；
2、混亂導致客戶抱怨嚴重，配合情緒低落，同時公司內部項目情緒同樣低落；
3、起初項目3個成員，也做過小軟件項目，MRO這種規(guī)模的沒做過，沒有經(jīng)驗，也屬于MRO的菜鳥實施人員，又缺乏PM的帶領，自然泥牛入海；
4、項目沒有任何可操作的規(guī)劃，屬于走一步看一步，甚至，連怎么走都不知道（否則不會上物資請一個顧問，上工單又請一個顧問）；
5、從一開始就沒有考慮到集團項目實施的困難：不同的廠總有不同的管理方法，如何在EAM中進行統(tǒng)一規(guī)劃；
6、基礎數(shù)據(jù)整理沒有當作重點工作處理；
7、缺乏系統(tǒng)切換的經(jīng)驗和方法，跟著用戶的思路走牛角；
我的項目管理策略：
1、PM不行就直接廢了她，我來替她管項目；
2、和用戶充分溝通，讓他們該罵人罵人，該發(fā)泄發(fā)泄。罵完了，發(fā)泄完了心情舒暢了，跟著我的方法和計劃來實施項目；
3、菜鳥很好學也能吃苦，我根據(jù)他們的能力和長處（人都有長處，看怎么用人了）給他們分配、安排好工作，先讓他們去完成，然后有機會再給他們講為什么這么做的道理就是了；
4、排一個兼顧進度和全集團統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一實施的進度出來；
5、用我的經(jīng)驗和嘴巴去說服用戶派重兵來補上基礎數(shù)據(jù)的功課；
6、整個實施將用戶的作用放大，讓他們明白：實施是他們的事情，H公司不過是技術專家，來幫他們解決使用的技術問題，而具體的業(yè)務必需靠用戶自己解決。
整個過程中的關鍵事件：
1、摸清用戶心理，尋找項目實施過程改善的方法；
2、召開大會，用制度調度大家對項目的積極性；給用戶挖幾個坑，為繞開合同條款收款做鋪墊；
3、合理調度了手頭資源；
4、準確的識別了項目干系人和干系人在項目中的心態(tài)；
5、持續(xù)的做好溝通工作，保證項目實施過程所有信息（進度、問題……）都是透明的、公開的；
個人體會：
這個項目，從進入項目組后可以說很失望的，真的沒想到一個項目可以做成這樣樣子。但深入了解后，發(fā)現(xiàn)局面雖然可怕，但是不是沒有挽救的機會。于是接手了這個項目，試試看自己面對困難項目局面有沒有很好的方法去生存。最后結果證明我的工作還是有一定效果的。
項目在最后只剩兩個工程師的時候，我感受到了一點壓力，因為在我眼里他們就是菜鳥，2個人負責集團加三個廠也就是4個項目點的工作，我很不放心。但是，他們用他們的勤勞和耐心給了我很多驚喜，雖然我重話也說了不少（這是我嚴重的臭毛病，LK的人都知道，在這里順便向兩位道歉了，畢竟我的出發(fā)點也是為了讓你們早日結束項目。），但是我認為他們的工作確實比我要出色，沒有他們計劃、運作什么都是空談。在項目過程中我多次向他們公司PM和總經(jīng)理提出要給他們獎金多考慮點，也不知道兌現(xiàn)了沒有，關于這一點，很遺憾（順便說一句，如果那個公司想找做MRO的人完全可以找他們兩個，或者那天他們兩個出來找工作了，提到這個項目，請你們相信他們說的都是真的，我以個人名義為他們推薦）。
項目管理到底怎么管理、項目中發(fā)生的各類問題究竟如何處理、如何調動用戶積極性、如何按預期收款諸如此類的問題是EAM乃至所有管理軟件項目實施過程中反復提到問題。對于項目管理這個邊緣學科也有各類很好的理論性書籍供我們學習、參考。但是，我們不得不面對這樣一個問題：理論都是真理，有時候距離我們實際的項目、項目的實際情況差的是那么遠，遠到我們不知道如何合理應用那些標準的項目管理方法。
在接下來的時間里面，本人將用一個真實的項目案例來與大家一起分享本人在項目管理方面的一些方法，處于對項目各方的利益和形象保護，在本文中會對部分與項目管理無關項目基本信息進行必要的處理，望大家諒解。對于知道這個項目的我的朋友們，同樣希望你們出于對他人的尊重，也不要將具體項目公開，謝謝大家。
第一篇 進入項目組
終于D同學從原來的公司辭職了，炒了老板可以安心的在家休息，順便安心思考下有關項目的東西。休息不能很久的，一天突然接到一個朋友的電話，說有個項目在請短期顧問，主要任務是工單模塊的實施顧問，項目使用的目前比較流行的M軟件的最新版本，也不是在電力行業(yè)的應用。雖然產(chǎn)品、行業(yè)對于D同學都是陌生的，但是聽起來這個事情并不是很復雜，且項目那邊也非常著急的在找顧問。不是都說好顧問是和產(chǎn)品、行業(yè)無關的嗎？于是D同學決定接手這個預期只有2周的任務，去賺點錢回來養(yǎng)家糊口。后面的關于工作內容、費用等問題的溝通都很順利，2天后D同學到達了H公司的辦公室。
按照D同學的一貫風格，見了H公司的“項目經(jīng)理”（為什么項目經(jīng)理要加引號，以后慢慢說明）后，簡單的寒暄了兩句，回答了人家的一些問題（屬于摸底問題，看看你的資歷業(yè)績及腦袋夠不夠用），當認為對方要問的問題問清楚后，D同學打開電腦，轉入了正題。
D：下面我來了解下項目目前的情況，從現(xiàn)在開始我和你們是一個戰(zhàn)壕的了，我的問題希望你們如實回答，只有告訴我真實情況，我才能知道該怎么做。
PM：好的，項目的問題我來回答，技術問題我不懂，讓我們的小王來回答。
D：合同什么時候簽的，什么時候開始實施的，目前實施了哪些模塊？
PM：合同是去年年底簽的，今年春節(jié)后開始實施，目前物資開始用了，就等你來實施工單。
D：合同范圍是什么？
PM:這是一個小集團項目，集團下面有三個廠，其中一個廠以前用的老版本的M軟件，其余兩個廠用的是用友，這次全部升級到新版本的M軟件,目前就實施了集團和其中一個廠，剩余兩個廠就做了一次系統(tǒng)管理員培訓，還沒有開始正事實施。范圍就是物資、工單、設備管理什么的。
D：看樣子事情還很多啊，怎么8個月了才實施了這么點東西？客戶化開發(fā)的內容很多嗎？
PM：這個我就不知道了……
D：你是項目經(jīng)理，你不知道誰知道？
PM：我不是很懂M軟件，這樣的項目也是我們公司第一次做，我就掛個名，主要是我們王工在現(xiàn)場負責。開發(fā)的事情讓他給你說說。
王：也沒有什么二次開發(fā)，目前集團和A廠的物資已經(jīng)上線使用，但是和老系統(tǒng)對帳沒完成，目前還是以老系統(tǒng)為主，兩個系統(tǒng)并行。這次請你來就是上工單的，我們已經(jīng)準備了2個月了，一直沒請到合適的顧問，也不知道該怎么實施，就拖到現(xiàn)在了。
D：那么現(xiàn)在的主要問題是什么呢？
王：系統(tǒng)剛開始上線，還不知道有什么問題，就是以前沒做過，不知道怎么下手。
D:也就是說現(xiàn)在面臨的主要問題還不是技術問題，而是不知道項目該怎么做，不知道下一步該怎么走？
PM：D經(jīng)理說的對，確實是這個問題。
D：那你們找對人了，這方面我可以多幫助你們一些。剩下的問題等明天去了現(xiàn)場我再慢慢了解吧，讓我先去吃點東西，餓死了。
于是PM安排小王帶這我去旁邊開房間然后去吃飯，在吃飯的時候邊聊天邊了解了一些關于項目的信息。有時候了解的信息越多就越麻煩，通過小王的嘴知道了關于這個項目更多的信息：這個所謂的PM就根本不懂EAM不懂項目管理，按他的話就是“除了亂喊，什么都不懂”，項目組目前3個人，都是第一次做這種規(guī)模的項目，以前也沒接觸過類似M軟件的系統(tǒng)，僅僅實施過自己公司開發(fā)的簡單設備管理系統(tǒng)。項目目前基本處于不知道下一步怎么走的地步，之前在系統(tǒng)安裝和物資模塊實施的時候短期請過顧問，但是顧問走了后面怎么做他們也不知道了。聽了這些，總結出來唯一的東西就是他們老板應該還是有點關系，否則怎么能拿下這個項目，關于我來該做什么，有點明白了，也有點擔心這樣的團隊能有多少執(zhí)行力去完成計劃。
吃飽了，不管怎樣明天的事情明天再說，回房間休息，順便看了看M系統(tǒng)最新版的管理員和用戶手冊，大概看看有哪些新東西，避免說出一些愚蠢的話。
第二篇 漸漸清晰
第二天起來，下去吃點早點，就和小王一起坐車去了項目組現(xiàn)場辦公地點。項目組選擇在集團的辦公地這是一個比較明智的做法，這是一個好信號。到了地方也就中午了，所以和項目組成員的認識就從吃飯開始了。（說實話，吃飯的時候人的心理防備比較小，容易了解到想知道的東西。）吃飯的時候，從他們幾個個對話中還是聽出來一些項目的問題，但是我只聽不問清楚，等全面了解了再說（你說這項目能做的順利嗎？）。吃飯的時候，隨便問了些技術問題和業(yè)務問題，發(fā)現(xiàn)這三個人技術、業(yè)務都成問題，果然都是菜鳥啊。
下午，在他們銷售經(jīng)理的陪同下一一見了集團項目相關的工作人員和主管領導。不見不知道，一見嚇一跳！哪個明的、暗的；話里的、話外的抱怨真還不少，不過從項目經(jīng)理的介紹來看，這些抱怨也不出意外。甚至可以說用戶的忍耐程度還是相當好的。
總結一下用戶的主要抱怨吧：
1、進度緩慢，按照合同這個時候（10月底）應該驗收了，但是從2月到現(xiàn)在基本沒做什么工作；
2、H公司顧問水平不行，不懂M軟件（按key user的原話：他們還沒我懂M軟件，什么都要我教他們，他們還怎么實施？），請來的顧問也是臨時的，解決一點問題就跑了，對項目整體沒有幫助（順便問我這次準備呆多久，我說：盡最大可能幫你們解決問題了再走。PS：這個時候不嘴大，怎么讓人家信任你，給你說實話呢？）；
3、下一步實施計劃看不見，項目什么時候能驗收沒底。做為集團項目管理領導，不知道該怎么配合H公司，也不知道怎么給集團老總匯報項目情況，只能干著急；
4、集團改革在即，這項目不及時做完，大家都不好，到時候拿不到錢誰都不要怪，就怪公司自己做的太慢（PS：這話其實是說，不及時做完，他們沒有政績，改革的時候被人做為把柄抓住，肯定不會放了H公司，所以那時候不要想拿錢）；
5、PM在現(xiàn)場就看不見，項目情況也不及時匯報，從來沒見過這樣做項目的。
6、（這條不是他們說的，是個事實）項目配合部門是負責設備管理的部門：裝備部，項目負責部門是：企業(yè)管理部（信息中心在這個部）。這個項目不可避免的要遇到多頭領導的問題：想管了兩個領導都能管，棘手了不想管了，你就是皮球！
這樣的抱怨，很好。都是些項目中會遇到的“標準抱怨”。該知道的都知道了，然后就和領導們打打哈哈，鬼扯一些沒邊沒際的事情，看看領導們的性格。
一下午收獲很大，想知道的基本都知道了，回辦公室看看系統(tǒng)，看他們都做了那些事情，很好基本沒有多少客戶化的修改。晚上PM來了（不知道她白天不來，晚上來是什么意思，很納悶），在PM的組織下項目組開了一個小會。白天的客戶走訪情況，我肯定不加任何好話的都說出來讓PM聽清楚她目前遇到的困難（PS：不說清楚，偶滴能耐怎么證明啊，哈哈?。Ｏ氩坏降氖荘M居然回答：D經(jīng)理你說的這些情況，我們都知道，本來請你來是讓你協(xié)助做工單實施顧問的，但是了解到你在項目管理方面比較厲害（NNGX從哪里打聽到的，現(xiàn)在還是個迷），所以也想你能在項目管理方面給我們點建議。我回答也很簡單：按照來之前電話里面確定的工作內容，我還是首先幫你們解決工單上線的業(yè)務問題，至于項目整體的東西雖然今天也了解了不少信息，但是不足以讓我對整個項目作出判斷，所以我只能說我盡力給你們一些建議，別的暫時無法承諾。
會后，PM又單獨找我聊天，不外呼就是讓我考慮考慮項目怎么辦，反正來了就多費心之類的話。我也就打打哈哈也就應付過去了（傻子才會貿(mào)然接手一個這樣的項目）。晚上回去抽煙（MD抽煙會死人的，所以不想再做項目了，當年為了琢磨一個項目一晚上抽了3包煙。）琢磨這個項目有什么好辦法運作沒有（這個時候已經(jīng)不是項目管理這么簡單的事情了，必需要加上運作的環(huán)節(jié)，運作出來想要的東西后，才能談上項目管理）。
第二天起個大早（這是在這個項目組唯一一天按時起床的，之后心里有數(shù)了，就每天睡到自然醒了。）先給項目組的開個小會，把未來幾天工單上線前要做的準備工作安排下去，讓他們忙乎去，這樣我就有時間做我要做的事情了。
我做什么事情呢？顯然是去出去吹牛啊。昨天是官方的了解項目情況，今天我要自己去找這些人吹牛，再聽聽昨天他們沒有說或者說的有保留的話。對于我關心的一些問題，也旁敲側擊的問問，聽聽他們的反應。最重要的是摸清了兩個部門領導（裝備和企管）對這個項目心態(tài)和愿意管和不愿意管的內容（知道這個后面就知道什么事情找誰，什么事情躲開誰了，后面大家就會知道這樣做的好處）。
白天出去吹牛，電腦沒閑著BT了兩個電影，晚上回去看電影，生活真好。
第三天，睡醒了去辦公室。問昨天安排的事情都落實的怎樣（就沒指望落實的怎樣，一個項目拖了這么久，也不差著一兩天，我先弄清楚怎么下手再下手，才是正道。），聽了問題，然后給些建議，讓他們繼續(xù)（騙人是不對滴！表學我）。開始草擬一個工單上線方案，并粗排一個工單上線計劃，順手再排一個項目整體計劃（昨天吹了一天牛，這個計劃可以排出來了。當然了這只是基于各方心態(tài)的一個框架性計劃，至于怎么落實、細化還有很多時期要。）。
中午告訴小王，通知你們PM下午過來，我有事和她商量……
第三篇 項目計劃出臺
PM下午上班就趕了過來，很好，就怕他們都不著急。把昨天自己和客戶溝通后對項目后期工作的一些判斷給她交了個底，然后拿出早上寫好的上線方案和上線計劃給她看。不出所料，PM要我?guī)兔ε乓粋€項目整體的計劃，有準備當然不怕了，再把項目整體計劃給她打一份看看（PS：建議所有PM在和客戶討論問題前把該準備的，和客戶可能會關心的東西都準備好再去。這樣第一可以節(jié)約大家的時間，第二可以給客戶留下好映象，第三，客戶以后會少把你當足球踢）。當然這個計劃是很緊湊的，時間也很緊張。包括故障代碼、標準作業(yè)計劃之類的基礎數(shù)據(jù)組織在內，2個月（也就是在元旦前）完成包括其余沒開工實施的兩個廠在內的所有的實施任務。這個計劃可行性有多少？顯然不可能在2個月完成這么多工作的。但是要知道對于這個項目我判斷的合理完成時間應該在春節(jié)前（也就是07年2月初），為了能在這個時間完成項目，那么我就必需轟轟烈烈的去造勢：07年元旦前完成項目。（當然這些想法沒告訴H公司的PM，僅告訴她為了項目后面能高速前進，這個計劃必需這么排。當然她也問怎么可能2個月完成這么多事情？我的回答是發(fā)動用戶：）。
折騰了一個多小時，PM總算看完了上線方案和實施計劃，然后問我下面要她做什么。我晚上之前把計劃、方案全部整理出來，你明天過來，我們帶著東西去見兩個部長。
下面大致介紹下后續(xù)實施方案：
第一步：召開工單上線啟動亟M軟件全集團實施啟動大會，說服負責該項目的最高領導（集團常務副總）參加會議并發(fā)言。會議要求集團及三個廠與M軟件實施相關的所有人都參加（有視頻會議系統(tǒng)，組織這種會很簡單）,可以借助企業(yè)領導的嘴把計劃布置下去。
第二步：集團包括各廠成立臨時的數(shù)據(jù)整理小組，快速完成數(shù)據(jù)整理個統(tǒng)一編碼工作，時間兩周；
第三步：集團和先期完成物資上線的A廠在本月內完成物資部分的單軌運行，并實現(xiàn)工單等模塊的上線試運行；
第四步：另外兩廠同步展開M系統(tǒng)的全面上線；
第五步：驗收。
拿著這樣一個方案首先見了負責實施業(yè)務配合的Z部長。向Z部長匯報了上述計劃，并進行了細致解釋，同時提到了三件最重要的事情：1、由其向副總匯報，并說服副總參加會議并發(fā)言。2、由她（部長是女的）起草集團內部M軟件實施配合獎罰措施，對于不嚴格執(zhí)行計劃的部門、個人一律重罰。3、對于M軟件的上線工作要給與政策傾斜，與上線有關的人員的工作安排要調整。很好，三件事情Z部長全部同意，于是出于“助人為樂”的精神，又幫助部長起草了獎罰措施的草稿，對于擔心不能及時完成的工作，全部單項列出罰款金額。在與Z部長取得共識后，又去見了負責項目管理的L部長。L部長一看說話就屬于什么都不懂靠后臺上來的，那么就官腔官腔了。講明厲害關系和這個計劃還是具備可操作性的，L部長就欣然同意了這個計劃，并標識全力配合Z部長那邊的工作。OK啦！拉著L部長去Z部長辦公室，叫來用戶項目實施核心人員，開個臨時小會。那么這個計劃就不是我提出來的了，是兩個部長的共識。那么下面的人還會反對或者抱怨這個計劃不可能落實下去嗎？拼了命他也要去盡力落實計劃啊。
行了，PM的事情做完了，可以回去休息了。晚上加班完成方案、計劃然后幫L部長草擬一個發(fā)言稿，剩下的事情就是PM自己去和用戶商量開會的時間了。咱不管了，訂票回南京處理點私事。
在這里有必要解釋下為什么敢排一個不可能執(zhí)行的計劃。前面說了，我曾私下和關鍵人員都聊過天，基本上了解了他們對于這個項目的心態(tài)和著急程度。他們說“你說我們怎么辦？H公司什么計劃都拿不出來，我們這么多人想配合他們快點都不知道該怎么下手。”；“項目早就該完成了，集團改革在即，項目做不完，我們怎么交待呢？”……?？梢哉f用戶對于項目進度的著急程度已經(jīng)超過了H公司，那么如果想用3個多月完成項目，就要排一個2個月的計劃出來，把所有人都逼瘋為止，這樣項目就可能會快很多了。另外，還有一個更狡猾的考慮：PM說簽合同的時候用戶就懷疑他們執(zhí)行項目的能力，付款條件很苛刻，做了快一年了，就拿了點預付款，目前賠的是一塌。所以就先打個伏筆，為以后幫H公司要錢做準備。（后面的事實證明，這個賭博是正確的。）
第四篇 項目高速展開
回到南京，手機也沒閑下來，不過還好，關于會議組織的問題電話里面還是能說清楚的。很快的，會議的時間、地點、出席人員都確定了，唯一不確定的就是我什么時候回去。很好，據(jù)說集團副總看了資料后表示這樣的會議很重要也很及時，一定要參加。（當然，這話的真假無從考證，反正他人到場就OK了。）本想在南京多呆一天和朋友們打打麻將弄點小錢花花的，迫于H公司PM和用戶PM的雙重電話轟炸，而且理由都相同：你一定要提前一天回來和領導們再溝通一次會議的內容?。∥揖筒幻靼琢?，我該談的都談了，改寫的都寫了，領導們之所以是領導就是聰明會處理問題啊，有必要沒完沒了的為了他們都心中有數(shù)的事情去騷擾嘛？但是，拿人錢財替人消災，于是就放棄了打牌贏點小錢的計劃提前一天出發(fā)了（又損失了小小的一點收入，郁悶）。
既然提前到了，那么還是要做點事情的。免得人家認為咱做事不認真不仔細，于是又找?guī)讉€部長吹吹牛什么的，順便混兩包煙抽。重要的事情是對第二天開會時候每個人講的主題進行分工，保證最重要的事情不要遺漏并且從重量級人物最里面說出。輕輕松松一天又打發(fā)過去了。按照慣例，如果第二天有重要的事情要做，那么頭一天晚上上床后我會在腦袋里面“放電影”一次，把第二天的事情在腦袋里面“沙盤”一次。個人認為這個習慣很好，幫助我做成了很多別人沒做成的事情。（誰讓吹牛不繳稅啊，就當我是吹吹好了。）
第二天，準時到了會場，領導們還沒來。就隨便找個角落坐下來再考慮下還有什么沒想到的東西。漸漸的開會的人陸續(xù)到場了。我就不能再傻坐著了，像個拿出來展覽的猴子一樣，到處給人介紹：這是我們公司新來的顧問。集團副總來了，就坐主席臺，然后在主持會議的一個副部長的安排下領導們一個個上臺按級別就坐，我也不知道算H公司什么人了，反正推我上去坐，那我就上去吧，正好在副總旁邊。主席臺人都坐好了，主持人開始調視頻會議系統(tǒng)，保證另外兩個廠的人能看到、聽到。這個機會，我當然不能浪費。和副總寒暄兩句，轉入正題：簡短的說明了本次會議的主題和需要達到的目標以及需要副總強調的事情。副總很負責，拿出筆來記錄，我說不用了，拿出事先準備好寫了需要領導強調的內容紙條給副總。副總異樣的看看我，我給他發(fā)根煙，幫忙點上。然后轉移話題，拉拉家常。
題外話：寫到開會，想到了在壇子上看到的一個帖子說顧問還是項目經(jīng)理應該具有的七種素質什么的，提到了關于開會的問題。我想說的是：問題真的都靠開會放到桌面上來解決，不是解決不了，關鍵是能不能按預期目標去解決。有句話忠告各位PM：會議只是過場，想在會議中達成的目地，在會前一定要和關健人物提前達成共識，并提前分析潛在的反對者、不合作者、持不同看法者會有什么出招，做好積極準備后再召開會議。如果，去相信什么“開會問題分析會的能力”，我看無異于沒事找不自在。再舉一個例子：當年做PM的頭的時候，陪公司老板去一個用戶“抱怨”強烈的項目走訪，PM說用戶安排了一個“申討”會，要在會上提出所有問題，一周前領導就安排各個部門去收集、整理問題了，這些問題讓在會議中現(xiàn)場回答。于是安排PM找用戶領導去要這份問題清單，不給。君子不行，那么只能小人了，反正我們有域的admin密碼，于是就$C，$D，$E，一個盤一個盤的去找這份文件?？紤]到全面性，哪些主任的機器也沒有幸免，都被翻了一遍。拿到問題，連夜在宿舍架起投影儀，一個問題一個問題過，然后整理出來結果，大家分頭去將答復的解決方案記清楚，第二天開會顯然不能看著東西回答——因為我們沒有拿到問題清單。
言規(guī)正傳，會議很成功，想達到的目地全部達到。當天下午就有業(yè)務部門的主動打電話過來落實工作。第二天另外兩個廠都來電話：要求H公司“專家”到現(xiàn)場指導工作。多么可愛多么積極的用戶啊，讓集團安排車、安排人員、安排時間，立刻出發(fā)去“指導工作”，當然了，到了下面廠里所有人員都是熱情高漲，大有按計劃完成任務的決心。H公司終于看到用戶這么積極的主動要求安排實施，對我的懷疑漸漸變少了。用戶緊張起來了，計劃的執(zhí)行程度還是比較樂觀的。但是僅僅是樂觀，樂觀就是基本進度屬于可以接受的范圍，也不可能全部都能按計劃完成。（也沒指望能按計劃完成，能完成了，這用戶工作效率也太恐怖了。）
事情就是不能樂觀，剛樂觀了，H公司又不知道在哪里弄了一個小單子，要從項目組抽走一個能力最強的人（一直在現(xiàn)場冒充PM）。這樣，項目組加我就變成3個人了，而我又是什么都不懂的人，2個人的項目組，執(zhí)行這么緊張的計劃，天知道什么結果。本想讓他們交接下工作，才發(fā)現(xiàn)H公司的項目管理也真的有水平，居然沒有項目周報之類的任何報告，前面的事情就靠項目組的三個人用腦袋回憶。既然這樣，貌似也不用什么交接了，就這么地吧。于是，又主動每周幫他們開始寫項目周報，并開始冒充PM每周給大家（包括甲乙雙方的項目組成員）安排工作計劃，保證計劃中的所有工作都有責任人。并對上周沒有完成的工作分析原因，找出責任人或者責任單位。（顯然的，基本都是用戶的問題造成沒完成啊：Q）寫點這東西也好，要不我整天沒多少具體事情做，就吹牛了。
就這樣，一個月很快過去了。對照計劃，寫了一個月度項目報告，交集團領導及項目組成員看。這種有功勞的事情，我就讓H公司的PM來處理了。PM仍然拉著我去匯報，那就去吧。負責業(yè)務的部長說，“報告我回頭看，這個月的進度太理想了。原來不知道D經(jīng)理的能力，以為就能說，這一個月觀察下來，確實非常厲害，以后D經(jīng)理的話我全信，要求下面怎么配合我就怎么安排。等等，我去拿兩條煙給D經(jīng)理抽，一定要感謝D經(jīng)理?！?。聽了這話，心里有點美，臉上有點燒：畢竟我沒做多少事情，就幫他們把項目理順，工作安排好，順便利用了下每個人對于項目的私心。不過，煙肯定要收下了，這樣我可以一周不用買煙了，多省錢啊：）
當然了，其余的領導對一個月項目的變化都很開心，我也是到處被表揚（開心?。嚎蛻魪膩聿徽J識，也沒請他們吃過一頓飯，也沒送禮，也沒KTV，僅僅是靠做事，用一個月贏得了所有人的尊重，能不開心嗎？這一點和當年老東家對我的評價貌似有些出入了。）
第二個月，進度依舊很樂觀。本人天生愚笨不懂技術，由于數(shù)據(jù)導入和報表的問題，H公司的2個工程師怕搞不定，H公司又從北京某公司請了一個技術顧問過來解決報表、數(shù)據(jù)導入等問題，由于那個公司老板和我關系還不錯，就不做什么評價了。
第五篇 收款過元旦
項目真正運行正常了，時間過的飛快。就靠兩桿槍算是僅最大力量保證計劃能夠得到執(zhí)行，算起來這個項目有三個項目點，要想快速完成項目，一個點保證一個人是最基本的要求。所以，H公司PM的耳朵也沒清靜過，她必需再弄一個人過來保證我的計劃能落實下去。不幸的是，她真的找來一個人，除了是計算機專業(yè)的外，連菜鳥都算不上：EAM是什么不知道，類似的項目沒有實施過。面對項目組新來的這個朋友，不知道我是應該哭還是應該笑。不管怎樣，來了，我就想法用好他吧。
轉眼年底了，2個月的時間很快要到了，也就是說按照當時的計劃，項目應該準備驗收了。H公司的PM很及時的來找我商量項目驗收的問題。下面看看當時的項目情況：
集團全面上線、A廠全面上線、B廠全面試運行開始、C物資部分試運行開始，工單等部分馬上轉入試運行。
按照這個情況，全面驗收項目，甲方任何人都沒有這個膽量簽字的。畢竟一個項目驗收，好歹也要正式運行一兩個月了。也就是說，現(xiàn)在談驗收確實為時過早，而我和H公司的約定就是到年底結束（PM著急也是有道理的。）。但是，事情總是有規(guī)則的，有時候著急也解決不了任何問題的。PM聽了我這樣的言論，很不爽，覺得我貌似有逃避責任的嫌疑。愛怎么想怎么想，我就這樣，一就是一、二就是二,做事必需遵守規(guī)則和事實，同時不能因為要到達自己的目地讓客戶難受。最后好言相勸，給PM兩個可能出現(xiàn)的操作結果：1、要部分進度款；2、部分驗收。讓PM回去考慮下選擇那個。其實，這沒什么好選的，拿錢最重要??！
第二天，去找負責業(yè)務的部長。到這時候了，牛早都吹夠了，關系和比較融洽了，沒有必要再寒暄什么了，開門見山就可以了（當時大致表達了如下幾個意思，時過境遷不可能再回憶出當時具體的語言了）：
1、很不幸，由于各廠配合上的問題，計劃沒有全部得到落實，具體的原因和責任人員、部門在每周周報上面我的寫的很清楚（這就是我為什么“義務”寫周報、月報的原因，我從第一天開始就在算計怎么讓用戶承認這次是他們的問題導致進度慢的。不厚道啊，我承認。）。
2、上次開啟動會的時候，關于進度和驗收的問題我想大家都說的很清楚；那么現(xiàn)在有必要就這個事情找到一個解決方法。
3、你也知道我的情況，我就是一個臨時顧問，站在中立的立場，我也了解了下情況，H公司的合同簽的比較不公平，做了這么久連產(chǎn)品費都沒拿全，如果這次不能再讓H公司看到點勝利的曙光，我怕他們就失去希望了，這樣對集團也不利。
4、目前項目呢可以說做的已經(jīng)很不錯了，應該說完成了至少85％的工作量，但是我也認為項目目前還是不具備全面驗收的條件，所以今天過來與您協(xié)商一個讓雙方都能接受的解決方案。
部長也認同了，關于這次進度沒全部完成責任主要在于配合出現(xiàn)了問題，對于85％的工作量完成也比較認可，當然了我都說了驗收不具備條件，說明我還是老實的。部長提出兩個解決方案，第一：先把集團和A廠驗收了，剩下的兩個廠以后條件具備了再驗收；第二：暫時先不提驗收，但是她可以考慮去領導哪里匯報下情況，看能不能先支付一部分進度款，這種事情在以前也遇到過，也是類似處理的。
很好，看樣子我的誘導式表達，果然將部長的思路拉到我期望的方向了。既然部長主動提出了這兩個想法，那么我就再努力說服下：再目前情況下，如果組織部分驗收，后面兩個廠自然會擔心項目會不會草草收場，會造成不必要的影響，對于項目整體不利；H公司在集團干了一年，他們的辛苦大家都是看得到的，而且合同簽的也確實有些霸王條款了，這時候給H公司付點進度款，也算是對他們進2個月工作成績的肯定，于雙方都好交代。最后兩個人都認為付點進度款，是目前局面下最好的解決方案。然后又對我最擔心的問題向部長咨詢：您這邊是業(yè)務配合部門，企管才是合同簽訂部門，做這事要不要和那邊部長溝通下？得到的答案是：不需要，我來和副總說就可以了。最后確定我回去寫幾個文檔，做為要進度款的說明文件。
說是不需要找另一個部長，那只是說說而已，具體誰說了算，還是要我自己去判斷的。于是，繞了一圈，還是去了企管部長的辦公室，和最初我對這個部長的判斷一致，就是一個純粹的“官員型”領導，這個時候就拿合同、政策、沒有先例等說事。這樣很不好玩，我容易生氣的。等她說完了，我頂了她一句：開會的時候那個計劃是項目雙方集體通過的，從這兩個月的落實情況來看，不是全部計劃都如期完成了，我想項目周報、月報對于這些問題都分析的很清楚。對于這個項目，我是一個中間人，我不會偏向任何一方，我只是假設，如果H公司現(xiàn)在拿出來會議紀要等東西來證明即使不能驗收責任現(xiàn)在也是集團的，那么事情就不好控制了，所以我建議目前情況下兩個處理方式……。當然我建議的肯定就是那兩個了。
部長聽了臉色不好，估計認為被將軍了（這就是先找那邊談的原因，從直覺上判斷那邊會理性些也可能會談攏，現(xiàn)在有了那邊的共識，顯然可以對這邊態(tài)度強硬一點）。領導還是很官方的說，情況我了解了，你回去寫個說明來，我會和領導匯報的，并按領導的要求辦。不過從個人來說，我覺得部分驗收比較好點。
心里想，你怎么看就怎么看吧。怎么操作這個事情，我已經(jīng)有數(shù)了，而且成功幾率很高了。
回到辦公室，抽兩根煙喝點茶，平心靜氣的再想想這事請怎么辦。然后關了QQ、MSN（聊天工具害死人?。?，開始寫文檔。都寫了什么文檔呢：A：系統(tǒng)上線報告——證明系統(tǒng)確實上線了，當然存在的問題咱還是要寫清楚；B：驗收申請——這東西就當是練習打字好了，純粹是寫了玩的，但是對于要錢是有幫助的；C：付款申請——重要的東西自然放在后面寫；D：項目后續(xù)實施計劃——錢給不給活還是要做的嘛。
下面解釋下為什么寫這寫東西：系統(tǒng)上線報告是我證明我按照計劃完成了系統(tǒng)的上線工作，既然我認為系統(tǒng)上線了，那么我肯定要按照當時的計劃提出驗收申請（批不批那是你的事情，我該提就提），雖然我提出驗收了，但是我承認由于配合問題項目只完成了80％左右的工作量，那么我就申請就我完成的這部分你給我付錢（我前面報告說的很清楚了，項目這次延期責任不在我，你還不給錢就說不過去了吧？），做為一個負責任的公司，面對沒有完成的任務，不管用戶怎么對待我，我仍然按照目前的進度情況，修訂計劃，提出后續(xù)的整體實施計劃。（我都這樣理解用戶了，用戶你好歹也要理解我H公司??？）
寫好文檔，通知H公司PM明天來見這邊領導。帶著文檔，只見了一個部長（具體是那個，不說大家也知道的），領導看了東西后，說我去和副總匯報情況，具體結果你們等通知。
等通知，會等死人的，坐以待斃的事情，PM們都不要干。天知道，等到什么時候。這時候需要整個項目過程中沒有出場的人出場了：H公司總經(jīng)理。為什么要他出場，這事情是這么判斷的：以H公司的技術能力和業(yè)績，中這個項目屬于奇跡，那么如果總經(jīng)理不認識這個副總，奇跡會發(fā)生嘛？我想不會吧。鑒于對H公司PM兩個月來的認識和語言組織能力的判斷，我決定這事請親自去和他們總經(jīng)理說，免得壞了我的好事。其實就一句話：讓總經(jīng)理和副總打個電話，說項目做的差不多了，改天（3天后，留2天時間讓部長先去匯報工作）去辦公室匯報工作。約好時間通知我。
3天后，我終于又早起了一次（搞不明白為什么要約在早上9點見面啊，就不能讓我睡好??？），總經(jīng)理、PM還有偶直接殺進了副總的辦公室，我選擇了距離副總最近的沙發(fā)坐下來（主要我說話嘛），副總果然只喊了負責業(yè)務的部長一起來聽。匯報這種工作嘛，肯定從結果說起，過程領導都是不關心的。然后提出了H公司的想法，不驗收，先要進度款。副總問部長什么意見，部長顯然認為是合理的（你看這戲演的，自己都覺得真。）副總說，這樣把，你們回去寫個付款申請什么的，把理由寫清楚我來簽個字你們找企管部去辦款就是了。我說，已經(jīng)寫好了，您看看，立刻把付款申請遞上去（這要是不準備，可能又成足球了。）副總看了看，在上面批示了。我說，是不是還要請企管部長簽個意見??？業(yè)務部長說應該要簽的（領導就是精）。于是，副總一個電話把企管部長喊過來，直接說H公司干的很辛苦，項目也完成了80％以上了，應該給人家付點款了。H公司寫了個東西，我已經(jīng)簽字了，你也過來簽個字，然后拿過去給他們辦款吧。企管部長，臉色利馬變了，看著離副總最近的我（知道我玩了什么滑頭了，看就看吧，咱也不帥，不怕你看）說：既然領導同意了，我就照辦吧，還簽什么字啊？副總說，你們部門是負責合同的，你當然要簽字，于是部長只能走到領導桌前。我趕快站起來，給部長把筆遞過去（我多好??！其實我是順便看看兩個人都簽的是同意還是不同意，玩意寫一個“按合同辦理”就慘了，所以要看清楚，沒問題了才能放過他們。）很好，沒有問題。然后我就將申請拿到手里，說了謝謝領導支持。然后鬼扯兩句后說我還有事，你們慢慢聊，我下去工作了。（我是多好的同志啊，人家領導們總要有時間研究下桌子下面的事情啊。）出門時給PM一個暗示，她跟著我出來了。讓她去復印一份申請，拿復印件去辦款避免企管部長耍詐。
據(jù)說款3天后就到帳了。這樣我的絕大多數(shù)工作就完成了，出于對項目和對用戶的負責，我也讓H公司留了我的一點點工資做為我后續(xù)對他們支持的押金（唉，沒有信任的社會啊。），安心的回南京過元旦了。
元旦后，又去了項目一周，幫助他們把計劃弄明白怎么執(zhí)行，人員分一下工，另外去拿兩個廠轉了一下。然后就在南京QQ他們的進度了。沒有我，進度果然慢了寫，本來說好春節(jié)前驗收的，結果沒PM沒談攏（我打了幾個電話問了問用戶，用戶不放心驗收。）。春節(jié)后幫助PM出了幾個主意，告訴她怎么去談，很快確定的驗收的時間，PM怕出什么情況，非要我去，那我就去晃了一圈。
就這樣這個項目結束了。
總結篇
從8月1日答應“雪上情人”寫一個原創(chuàng)的項目管理帖子，寫寫停停到今天總算完成了領導安排的任務?；仡^看看確實像ACAN兄弟說的不夠“言簡意賅”。但是好歹也是個MAXIMO 6的項目，寫簡單咱沒那個能力也沒那個文筆，就這么地吧。
下面從個人感受總結下這個項目。
項目存在問題：
1、PM不懂項目管理和EAM項目的實施方法，項目實施工作混亂；
2、混亂導致客戶抱怨嚴重，配合情緒低落，同時公司內部項目情緒同樣低落；
3、起初項目3個成員，也做過小軟件項目，MRO這種規(guī)模的沒做過，沒有經(jīng)驗，也屬于MRO的菜鳥實施人員，又缺乏PM的帶領，自然泥牛入海；
4、項目沒有任何可操作的規(guī)劃，屬于走一步看一步，甚至，連怎么走都不知道（否則不會上物資請一個顧問，上工單又請一個顧問）；
5、從一開始就沒有考慮到集團項目實施的困難：不同的廠總有不同的管理方法，如何在EAM中進行統(tǒng)一規(guī)劃；
6、基礎數(shù)據(jù)整理沒有當作重點工作處理；
7、缺乏系統(tǒng)切換的經(jīng)驗和方法，跟著用戶的思路走牛角；
我的項目管理策略：
1、PM不行就直接廢了她，我來替她管項目；
2、和用戶充分溝通，讓他們該罵人罵人，該發(fā)泄發(fā)泄。罵完了，發(fā)泄完了心情舒暢了，跟著我的方法和計劃來實施項目；
3、菜鳥很好學也能吃苦，我根據(jù)他們的能力和長處（人都有長處，看怎么用人了）給他們分配、安排好工作，先讓他們去完成，然后有機會再給他們講為什么這么做的道理就是了；
4、排一個兼顧進度和全集團統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一實施的進度出來；
5、用我的經(jīng)驗和嘴巴去說服用戶派重兵來補上基礎數(shù)據(jù)的功課；
6、整個實施將用戶的作用放大，讓他們明白：實施是他們的事情，H公司不過是技術專家，來幫他們解決使用的技術問題，而具體的業(yè)務必需靠用戶自己解決。
整個過程中的關鍵事件：
1、摸清用戶心理，尋找項目實施過程改善的方法；
2、召開大會，用制度調度大家對項目的積極性；給用戶挖幾個坑，為繞開合同條款收款做鋪墊；
3、合理調度了手頭資源；
4、準確的識別了項目干系人和干系人在項目中的心態(tài)；
5、持續(xù)的做好溝通工作，保證項目實施過程所有信息（進度、問題……）都是透明的、公開的；
個人體會：
這個項目，從進入項目組后可以說很失望的，真的沒想到一個項目可以做成這樣樣子。但深入了解后，發(fā)現(xiàn)局面雖然可怕，但是不是沒有挽救的機會。于是接手了這個項目，試試看自己面對困難項目局面有沒有很好的方法去生存。最后結果證明我的工作還是有一定效果的。
項目在最后只剩兩個工程師的時候，我感受到了一點壓力，因為在我眼里他們就是菜鳥，2個人負責集團加三個廠也就是4個項目點的工作，我很不放心。但是，他們用他們的勤勞和耐心給了我很多驚喜，雖然我重話也說了不少（這是我嚴重的臭毛病，LK的人都知道，在這里順便向兩位道歉了，畢竟我的出發(fā)點也是為了讓你們早日結束項目。），但是我認為他們的工作確實比我要出色，沒有他們計劃、運作什么都是空談。在項目過程中我多次向他們公司PM和總經(jīng)理提出要給他們獎金多考慮點，也不知道兌現(xiàn)了沒有，關于這一點，很遺憾（順便說一句，如果那個公司想找做MRO的人完全可以找他們兩個，或者那天他們兩個出來找工作了，提到這個項目，請你們相信他們說的都是真的，我以個人名義為他們推薦）。