房地產(chǎn)項(xiàng)目管理軟件
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研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理為何難做
研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理為何難做
任傳宏
2年前，在與一家公司進(jìn)行研發(fā)管理交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)大家都不愿意做項(xiàng)目經(jīng)理，并認(rèn)為誰做誰倒霉。后來在其它一些企業(yè)交流時(shí)也經(jīng)常聽到：“開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理難做！”這不僅讓我想起自己當(dāng)年的一些經(jīng)歷來來。
記得畢業(yè)參加工作后，就進(jìn)入一個(gè)項(xiàng)目，主要是跟這一些有經(jīng)驗(yàn)的工程師學(xué)習(xí)，幫領(lǐng)導(dǎo)做一些雜事，比如幫他們做一些簡單的測試、整理一些測試報(bào)告，偶爾也寫一些小測試工具。于是就想還是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)好，自己不用干這些瑣碎的事情。1年后的一個(gè)夏天，當(dāng)年的領(lǐng)導(dǎo)告訴我，A3項(xiàng)目由你當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，怎么樣？我脫口答道：“可以呀”。當(dāng)時(shí)心里很高興，感到有一種終于熬出來了的感覺，下班后還與2個(gè)同學(xué)私下慶祝了一下。可是沒過3個(gè)月，我就后悔了，當(dāng)初真不應(yīng)該答應(yīng)他。A3項(xiàng)目本來就緊，而且人手不夠，所以加班加點(diǎn)是必然的，剛開始讓大家加加班，大家們都還聽，可是隨著加班次數(shù)越來越多，有些人就不買帳了，結(jié)果每次到里程碑評審時(shí)，硬件部分的計(jì)劃會(huì)Delay（軟件部分還好，我可以自己多干一些）。結(jié)果總是被領(lǐng)導(dǎo)批，說：你怎么不催他們？怎么不讓他們加班？當(dāng)時(shí)感覺特別委屈，我憑什么讓他們加班，憑權(quán)利？我沒有。因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司的加班分為兩類，一類是員工申請加班，上級批準(zhǔn)，是有加班費(fèi)的，其余的加班就是沒有加班費(fèi)的，而批準(zhǔn)加班的權(quán)利在我的領(lǐng)導(dǎo)手里。而且，對項(xiàng)目成員的考核也主要是領(lǐng)導(dǎo)拍板。還有就是當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目計(jì)劃也是老板一個(gè)人定的，產(chǎn)品必須在年底出來。所幸的是，1年后我就脫離了苦海，放棄技術(shù)（有一段時(shí)間感覺特別不適應(yīng)），從事管理和市場了?？晒硎股癫?，在從事管理和市場4年后，作為產(chǎn)品經(jīng)理，我又回到了產(chǎn)品開發(fā)管理領(lǐng)域，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品管理。但有所不同的是，這次是在一家規(guī)范的外企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的一個(gè)大項(xiàng)目經(jīng)理（下還有軟件項(xiàng)目經(jīng)理和硬件項(xiàng)目經(jīng)理），有著相當(dāng)大的權(quán)力。我可以給項(xiàng)目組的成員績效打分（最終的考核權(quán)還是在職能部門經(jīng)理手里），而且我打的分權(quán)重很大，職能部門經(jīng)理一般都會(huì)按照我的考核意見去給結(jié)果。同時(shí)，我還可自己決定是否讓人加班、建議重新審視計(jì)劃等權(quán)利?？吹竭@里，各位可能很羨慕吧，當(dāng)時(shí)確實(shí)感覺項(xiàng)目管理比原來好做多了，但是壓力卻更大了。當(dāng)年做項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，只要按照計(jì)劃要求，到時(shí)交出產(chǎn)品就可以了?，F(xiàn)在不行了，除了要按計(jì)劃交出產(chǎn)品外，還要對產(chǎn)品上市后的表現(xiàn)負(fù)責(zé)，產(chǎn)品買的好，產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品開發(fā)人員就拿的多，賣的不好，產(chǎn)品經(jīng)理有可能就要換人或走人。
項(xiàng)目經(jīng)理難做，我是可以理解的，但遇到大家不愿意做項(xiàng)目經(jīng)理，還是比較意外的。以外之余，感到有些納悶：從我做項(xiàng)目經(jīng)理到現(xiàn)在已經(jīng)有近8年的時(shí)間了，企業(yè)對項(xiàng)目管理的重視程度也在提高，項(xiàng)目管理的水平也在提高，項(xiàng)目經(jīng)理的日子應(yīng)該有改善呀。為什么會(huì)還會(huì)有此現(xiàn)象呢？于是筆者邊開始留心起來，每次與企業(yè)交流時(shí)，總會(huì)與他們交流以下有關(guān)方面的問題。通過與多家公司交流和自己的親身經(jīng)歷，我認(rèn)為造成開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理難做的主要原因有：
Ø項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)不明確，有責(zé)少權(quán)，或有責(zé)無權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理成為是一個(gè)項(xiàng)
目協(xié)調(diào)員，無法有效對項(xiàng)目組進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理。
Ø項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限劃分不明確，出了問題，無法及時(shí)
處理或經(jīng)常扯皮。如項(xiàng)目成員該向誰匯報(bào)、項(xiàng)目成員的績效該由誰來考核等。
Ø項(xiàng)目經(jīng)理定位不明確，身兼多職，結(jié)果是項(xiàng)目管理沒做好，技術(shù)也沒有
精力做。筆者就曾遇到一位老兄身兼四職：如A項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理、A項(xiàng)目的硬件開發(fā)工程師、B項(xiàng)目射頻項(xiàng)目經(jīng)理，公司射頻專家組副組長。
Ø遇到權(quán)威、上級、學(xué)霸的“挑戰(zhàn)”，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常會(huì)一些權(quán)威、老資格、
上級、學(xué)霸的挑戰(zhàn)，工作阻力較大。
Ø激勵(lì)機(jī)制不明確，導(dǎo)致職能部門與項(xiàng)目組的利益沖突。
Ø項(xiàng)目資源不足，項(xiàng)目成員經(jīng)常被抽走、換人等；
Ø缺乏有效激勵(lì)，項(xiàng)目組缺乏動(dòng)力。
Ø項(xiàng)目經(jīng)理任職資格不明確，很多公司不知道一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備那些
技能和素質(zhì)，只是照抄照搬其他公司的一些要求，無法有效的選拔和培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理。
Ø領(lǐng)導(dǎo)行政指派，將一些不愿意或不合適的人送上了項(xiàng)目經(jīng)理崗位。
Ø項(xiàng)目需求管理缺乏規(guī)范與控制，導(dǎo)致項(xiàng)目變更頻繁；
Ø計(jì)劃考慮不充分，過于樂觀，有些甚至是領(lǐng)導(dǎo)拍出來的；
Ø缺乏項(xiàng)目管理體系，項(xiàng)目管理過程不規(guī)范，缺少相應(yīng)的項(xiàng)目管理工具和
技能。
面對問題和挑戰(zhàn)，我們不應(yīng)該放棄，因?yàn)檫@些問題是可以改進(jìn)的，而且中外一些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)給我們做出了榜樣（如微軟、IBM、華為等），為什么他們的項(xiàng)目管理能夠做的很好呢？業(yè)界最佳的實(shí)踐表明，一個(gè)公司的項(xiàng)目管理要能順暢高效的運(yùn)行，需要從一下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：
ü建立貫穿全流程的項(xiàng)目管理體系，將項(xiàng)目管理與產(chǎn)品開發(fā)流程有效結(jié)合起來。建立跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以便能及時(shí)有效地與職能部門進(jìn)行溝通。ü 明確項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限，對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行充分授權(quán)（主要是項(xiàng)目日常管理權(quán)，重大決策權(quán)依然在上級），賦予項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員的績效考核的建議權(quán)，以便其能及時(shí)、有效地解決項(xiàng)目管理過程中的問題和沖突。
ü明確項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門的職責(zé)關(guān)系，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對項(xiàng)目的管理，職能部門主要負(fù)責(zé)向項(xiàng)目提供資源（合格的人員、技術(shù)等）及人員培養(yǎng)。
ü明確對項(xiàng)目、項(xiàng)目經(jīng)理及相關(guān)職能部門的考核與激勵(lì)機(jī)制，將他們的利益與產(chǎn)品的成功有效的統(tǒng)一起來。
ü建立項(xiàng)目經(jīng)理任職資格和培養(yǎng)機(jī)制，提升項(xiàng)目經(jīng)理能力和培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理。如建立項(xiàng)目經(jīng)理資源池、導(dǎo)師制等。
ü建立研發(fā)項(xiàng)目管理流程，規(guī)范項(xiàng)目管理過程，提升項(xiàng)目管理的過程能力。
ü建立分級的項(xiàng)目計(jì)劃管理體系，提高項(xiàng)目計(jì)劃準(zhǔn)確度，加強(qiáng)項(xiàng)目計(jì)劃的過程監(jiān)控。
ü建立項(xiàng)目管理系統(tǒng)和工具庫，提高項(xiàng)目管理效率。
通過上述管理改進(jìn)，項(xiàng)目管理得到規(guī)范、項(xiàng)目管理過程能力和效率得到提高、項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)得到明確。到那時(shí)，絕大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理們不應(yīng)再感到這個(gè)位子很難做了吧。
歡迎交流.
rchemail@tom.com
任傳宏
2年前，在與一家公司進(jìn)行研發(fā)管理交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)大家都不愿意做項(xiàng)目經(jīng)理，并認(rèn)為誰做誰倒霉。后來在其它一些企業(yè)交流時(shí)也經(jīng)常聽到：“開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理難做！”這不僅讓我想起自己當(dāng)年的一些經(jīng)歷來來。
記得畢業(yè)參加工作后，就進(jìn)入一個(gè)項(xiàng)目，主要是跟這一些有經(jīng)驗(yàn)的工程師學(xué)習(xí)，幫領(lǐng)導(dǎo)做一些雜事，比如幫他們做一些簡單的測試、整理一些測試報(bào)告，偶爾也寫一些小測試工具。于是就想還是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)好，自己不用干這些瑣碎的事情。1年后的一個(gè)夏天，當(dāng)年的領(lǐng)導(dǎo)告訴我，A3項(xiàng)目由你當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，怎么樣？我脫口答道：“可以呀”。當(dāng)時(shí)心里很高興，感到有一種終于熬出來了的感覺，下班后還與2個(gè)同學(xué)私下慶祝了一下。可是沒過3個(gè)月，我就后悔了，當(dāng)初真不應(yīng)該答應(yīng)他。A3項(xiàng)目本來就緊，而且人手不夠，所以加班加點(diǎn)是必然的，剛開始讓大家加加班，大家們都還聽，可是隨著加班次數(shù)越來越多，有些人就不買帳了，結(jié)果每次到里程碑評審時(shí)，硬件部分的計(jì)劃會(huì)Delay（軟件部分還好，我可以自己多干一些）。結(jié)果總是被領(lǐng)導(dǎo)批，說：你怎么不催他們？怎么不讓他們加班？當(dāng)時(shí)感覺特別委屈，我憑什么讓他們加班，憑權(quán)利？我沒有。因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司的加班分為兩類，一類是員工申請加班，上級批準(zhǔn)，是有加班費(fèi)的，其余的加班就是沒有加班費(fèi)的，而批準(zhǔn)加班的權(quán)利在我的領(lǐng)導(dǎo)手里。而且，對項(xiàng)目成員的考核也主要是領(lǐng)導(dǎo)拍板。還有就是當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目計(jì)劃也是老板一個(gè)人定的，產(chǎn)品必須在年底出來。所幸的是，1年后我就脫離了苦海，放棄技術(shù)（有一段時(shí)間感覺特別不適應(yīng)），從事管理和市場了?？晒硎股癫?，在從事管理和市場4年后，作為產(chǎn)品經(jīng)理，我又回到了產(chǎn)品開發(fā)管理領(lǐng)域，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品管理。但有所不同的是，這次是在一家規(guī)范的外企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的一個(gè)大項(xiàng)目經(jīng)理（下還有軟件項(xiàng)目經(jīng)理和硬件項(xiàng)目經(jīng)理），有著相當(dāng)大的權(quán)力。我可以給項(xiàng)目組的成員績效打分（最終的考核權(quán)還是在職能部門經(jīng)理手里），而且我打的分權(quán)重很大，職能部門經(jīng)理一般都會(huì)按照我的考核意見去給結(jié)果。同時(shí)，我還可自己決定是否讓人加班、建議重新審視計(jì)劃等權(quán)利?？吹竭@里，各位可能很羨慕吧，當(dāng)時(shí)確實(shí)感覺項(xiàng)目管理比原來好做多了，但是壓力卻更大了。當(dāng)年做項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，只要按照計(jì)劃要求，到時(shí)交出產(chǎn)品就可以了?，F(xiàn)在不行了，除了要按計(jì)劃交出產(chǎn)品外，還要對產(chǎn)品上市后的表現(xiàn)負(fù)責(zé)，產(chǎn)品買的好，產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品開發(fā)人員就拿的多，賣的不好，產(chǎn)品經(jīng)理有可能就要換人或走人。
項(xiàng)目經(jīng)理難做，我是可以理解的，但遇到大家不愿意做項(xiàng)目經(jīng)理，還是比較意外的。以外之余，感到有些納悶：從我做項(xiàng)目經(jīng)理到現(xiàn)在已經(jīng)有近8年的時(shí)間了，企業(yè)對項(xiàng)目管理的重視程度也在提高，項(xiàng)目管理的水平也在提高，項(xiàng)目經(jīng)理的日子應(yīng)該有改善呀。為什么會(huì)還會(huì)有此現(xiàn)象呢？于是筆者邊開始留心起來，每次與企業(yè)交流時(shí)，總會(huì)與他們交流以下有關(guān)方面的問題。通過與多家公司交流和自己的親身經(jīng)歷，我認(rèn)為造成開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理難做的主要原因有：
Ø項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)不明確，有責(zé)少權(quán)，或有責(zé)無權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理成為是一個(gè)項(xiàng)
目協(xié)調(diào)員，無法有效對項(xiàng)目組進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理。
Ø項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限劃分不明確，出了問題，無法及時(shí)
處理或經(jīng)常扯皮。如項(xiàng)目成員該向誰匯報(bào)、項(xiàng)目成員的績效該由誰來考核等。
Ø項(xiàng)目經(jīng)理定位不明確，身兼多職，結(jié)果是項(xiàng)目管理沒做好，技術(shù)也沒有
精力做。筆者就曾遇到一位老兄身兼四職：如A項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理、A項(xiàng)目的硬件開發(fā)工程師、B項(xiàng)目射頻項(xiàng)目經(jīng)理，公司射頻專家組副組長。
Ø遇到權(quán)威、上級、學(xué)霸的“挑戰(zhàn)”，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常會(huì)一些權(quán)威、老資格、
上級、學(xué)霸的挑戰(zhàn)，工作阻力較大。
Ø激勵(lì)機(jī)制不明確，導(dǎo)致職能部門與項(xiàng)目組的利益沖突。
Ø項(xiàng)目資源不足，項(xiàng)目成員經(jīng)常被抽走、換人等；
Ø缺乏有效激勵(lì)，項(xiàng)目組缺乏動(dòng)力。
Ø項(xiàng)目經(jīng)理任職資格不明確，很多公司不知道一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備那些
技能和素質(zhì)，只是照抄照搬其他公司的一些要求，無法有效的選拔和培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理。
Ø領(lǐng)導(dǎo)行政指派，將一些不愿意或不合適的人送上了項(xiàng)目經(jīng)理崗位。
Ø項(xiàng)目需求管理缺乏規(guī)范與控制，導(dǎo)致項(xiàng)目變更頻繁；
Ø計(jì)劃考慮不充分，過于樂觀，有些甚至是領(lǐng)導(dǎo)拍出來的；
Ø缺乏項(xiàng)目管理體系，項(xiàng)目管理過程不規(guī)范，缺少相應(yīng)的項(xiàng)目管理工具和
技能。
面對問題和挑戰(zhàn)，我們不應(yīng)該放棄，因?yàn)檫@些問題是可以改進(jìn)的，而且中外一些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)給我們做出了榜樣（如微軟、IBM、華為等），為什么他們的項(xiàng)目管理能夠做的很好呢？業(yè)界最佳的實(shí)踐表明，一個(gè)公司的項(xiàng)目管理要能順暢高效的運(yùn)行，需要從一下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：
ü建立貫穿全流程的項(xiàng)目管理體系，將項(xiàng)目管理與產(chǎn)品開發(fā)流程有效結(jié)合起來。建立跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以便能及時(shí)有效地與職能部門進(jìn)行溝通。ü 明確項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限，對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行充分授權(quán)（主要是項(xiàng)目日常管理權(quán)，重大決策權(quán)依然在上級），賦予項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員的績效考核的建議權(quán)，以便其能及時(shí)、有效地解決項(xiàng)目管理過程中的問題和沖突。
ü明確項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門的職責(zé)關(guān)系，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對項(xiàng)目的管理，職能部門主要負(fù)責(zé)向項(xiàng)目提供資源（合格的人員、技術(shù)等）及人員培養(yǎng)。
ü明確對項(xiàng)目、項(xiàng)目經(jīng)理及相關(guān)職能部門的考核與激勵(lì)機(jī)制，將他們的利益與產(chǎn)品的成功有效的統(tǒng)一起來。
ü建立項(xiàng)目經(jīng)理任職資格和培養(yǎng)機(jī)制，提升項(xiàng)目經(jīng)理能力和培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理。如建立項(xiàng)目經(jīng)理資源池、導(dǎo)師制等。
ü建立研發(fā)項(xiàng)目管理流程，規(guī)范項(xiàng)目管理過程，提升項(xiàng)目管理的過程能力。
ü建立分級的項(xiàng)目計(jì)劃管理體系，提高項(xiàng)目計(jì)劃準(zhǔn)確度，加強(qiáng)項(xiàng)目計(jì)劃的過程監(jiān)控。
ü建立項(xiàng)目管理系統(tǒng)和工具庫，提高項(xiàng)目管理效率。
通過上述管理改進(jìn)，項(xiàng)目管理得到規(guī)范、項(xiàng)目管理過程能力和效率得到提高、項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)得到明確。到那時(shí)，絕大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理們不應(yīng)再感到這個(gè)位子很難做了吧。
歡迎交流.
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