房地產(chǎn)項目管理軟件
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基于現(xiàn)代項目管理理論的重大科技項目管理模式研究（轉(zhuǎn)）
對于重大科技項目的宏觀管理而言，缺乏項目宏觀管理人員，致使項目由多個部門、多頭管理。對于項目的微觀管理而言，不善管理的項目負責人被推到了技術(shù)管理和項目組織實施的前臺。因為，如果單純的項目負責人作為項目組織者，無法調(diào)動更多項目實施的資源；如果由不懂技術(shù)的管理專家來組織實施項目的實施，又會造成學科技術(shù)信息的不對稱性，管理專家又處于明顯的不利位置。因此，如何將項目實施的管理專家和技術(shù)專家(項目負責人)整合在一起，建立切實可行的管理模式和運作機制，提高信息的對稱性和時效性也是需重點研究的問題。
基于現(xiàn)代項目管理理論的重大科技項目管理模式研究
根據(jù)現(xiàn)代項目管理理論，重大科技項目實施要經(jīng)歷項目可行性論證、規(guī)劃計劃、實施與控制、收尾和驗收等幾個階段，所涉及管理技術(shù)包括項目范圍管理、進度管理、資金管理、質(zhì)量管理、風險管理、項目隊伍管理、設(shè)備采購管理、溝通管理和項目整體管理等。雖然國家提倡采用現(xiàn)代項目管理的技術(shù)和方法來管理重大科技項目，但是由于國內(nèi)現(xiàn)代項目管理理論研究起步較晚，項目管理知識的普及程度也較低，仍然存在著諸多問題。
一、重大科技項目實施過程中存在的主要問題分析
1．重大科技項目建設(shè)目標不集中，建設(shè)子項目布局分散，使得項目資金投入不集中，造成項目建設(shè)的資源浪費較大，資源配置方式落后，配置效率比較低。
因此，從目標上看，項目的目標過于分散，布局不甚合理，甚至還不能突出關(guān)鍵目標，從而造成項目投資鋪設(shè)面較大，項目投資不集中，在資源總量一定的條件下，隨著項目的細化，每個項目的研究方向平均投資強度或者獲得國家資金的支持力度，有可能下降。影響了項目投資的資源配置，也影響了項目的投資效益，雖然國家增加了項目投資，但也是無濟于事，等于車水杯薪。盡管項目建設(shè)已經(jīng)對相關(guān)計劃目標進行了凝練與集中，也普遍增加了投入強度，但是還有必要進一步收斂目標，集中幾個更加具體的研究方向重點突破，這樣才能充分發(fā)揮國家集中財力的作用，也能向社會傳遞出更加明確的信息，以調(diào)動更加廣泛的社會資源，實現(xiàn)國家對項目要求的建設(shè)目標。
2．重大科技項目過程管理模式比較落后，沒有真正從現(xiàn)代項目管理的規(guī)律出發(fā)，過程管理模式缺乏創(chuàng)新性，未能建立項目的監(jiān)督和監(jiān)理機制，項目建設(shè)效益受到影響。
項目實施過程管理的有效性直接關(guān)系到項目實施成功的關(guān)鍵，也關(guān)系到國家的綜合實力的發(fā)揮。盡管有的項目在實施過程中實行了類似節(jié)點控制，但是由于節(jié)點設(shè)計和控制，已經(jīng)成為決定和影響項目申請能否過關(guān)和能否批準的一個重要因素，它的意義已經(jīng)與原來的一般過程控制出現(xiàn)了很大偏離。因此。節(jié)點的時間間隔不應該脫離項目本身的發(fā)展規(guī)律。如何加強項目實施的過程管理，建立有效的過程管理模式、過程監(jiān)督機制和運作機制是我們面臨的重要問題。
3．重大科技項目實施過程中的管理專家與技術(shù)專家(學科帶頭人)整合不夠，造成雙方的信息不對稱性，重大科技項目的信息時效性較差，造成重大科技項目的應變反應機制不及時，實則管理和技術(shù)兩張皮。
如何把項目管理專家的綜合管理優(yōu)勢與項目的技術(shù)領(lǐng)袖(項目負責人)的技術(shù)專長有機地結(jié)合起來，發(fā)揮互補型的倍增效應，將是未來項目實施高效組織實施的重要因素。項目的實施，不僅僅是單純的技術(shù)開發(fā)，還包括項目的組織。誰來組織實施，如何組織實施，相應的責、權(quán)、利如何界定等，都會影響著項目實施的管理效率。在項目的具體組織實施過程中，合理配置人力資源，充分發(fā)揮技術(shù)人才與管理人才的積極性。是保證學科建設(shè)成功實施的決定性因素之一。
對于重大科技項目的宏觀管理而言，缺乏項目宏觀管理人員，致使項目由多個部門、多頭管理。對于項目的微觀管理而言，不善管理的項目負責人被推到了技術(shù)管理和項目組織實施的前臺。因為，如果單純的項目負責人作為項目組織者，無法調(diào)動更多項目實施的資源；如果由不懂技術(shù)的管理專家來組織實施項目的實施，又會造成學科技術(shù)信息的不對稱性，管理專家又處于明顯的不利位置。因此，如何將項目實施的管理專家和技術(shù)專家(項目負責人)整合在一起，建立切實可行的管理模式和運作機制，提高信息的對稱性和時效性也是需重點研究的問題。
4．國撥經(jīng)費的到位時間比較遲，重大科技項目配套資金的不落實，重大科技項目資金管理模式不合理，資金投入管理機制未能建立，影響項目實施的進度和質(zhì)量，削弱了重大科技項目負責人的積極性，從而影響了項目的實施。
由于重大科技項目實施的資金投入流程牽涉到多個單位，能夠保證重大科技項目實施的經(jīng)費及時有效到位的運作機制和管理模式還沒有真正建立起來，致使項目經(jīng)費的投入與原計劃規(guī)定的時間相比滯后，在―定程度上影響了項目的正常進度，影響了項目的效益和建設(shè)質(zhì)量。建立何種資金管理模式，采用何種制度安排，建立何種投入機制，保證項目資金與社會資源的有效融合，發(fā)揮放大效應，也是科研管理者非常關(guān)心的問題。
5．缺乏風險意識，重大科技項目在論證和計劃時，沒有切實可行的風險應對計劃，對重大科技項目實施中造成的風險聽之任之。
重大科技項目的實施沒有充分體現(xiàn)出項目的風險意識，也沒有項目的風險管理計劃，更沒有用于項目的識別和分析的技術(shù)與方法。這樣往往對項目實施中的不確定性因素估計不足，容易造成項目實施的目標受到影響，甚至中途夭折。
二、重大科技項目實施過程管理模式與對策
1．重大科技項目是―個系統(tǒng)工程，其過程包括項目可行性論證、規(guī)劃與計劃、實施與控制、驗收與交接等幾個過程。針對在項目可行性論證中，項目規(guī)劃目標過于分散而造成的諸多問題，作者認為在項目可行性論證階段過程中，科研管理部門要制定和規(guī)劃出切實可行的項目實施方案，應堅持以下原則。
(1)整體一致性原則。每個重大科技項目在制定項目目標時，要注重重大科技項目實施的總體目標、內(nèi)容和要求，使得總體目標與國家經(jīng)濟建設(shè)、科學技術(shù)發(fā)展，以及相關(guān)行業(yè)的項目實施目標相一致。
(2)先進可行原則。規(guī)劃的項目目標既要在技術(shù)上具有先進性，又要注意在項目實施過程中具有可行性。
(3)數(shù)量適中性原則。項目實施的目標數(shù)量要以恰好能反映出能夠解決項目的研究問題的需要為最宜，并能更好地發(fā)揮項目的建設(shè)效益。
(4)突出關(guān)鍵性原則。重大科技項目的目標應該有主次之分，按照項目的重要程度進行實施，突出關(guān)鍵性目標，以便使得實施者抓住重點。
(5)動態(tài)協(xié)調(diào)性原則。重大科技項目實施的目標應實施動態(tài)協(xié)調(diào)平衡，項目經(jīng)過一段時期，對于不符合項目實施的目標，要及時進行調(diào)整，提高項目的競爭性、可行性和先進性。
對于重大科技項目的目標規(guī)劃問題，應該從項目建議書的技術(shù)先進性、可行性以及經(jīng)濟性上粗線條地進行論證。應該邀請不同研究領(lǐng)域、國內(nèi)外本行業(yè)知名的專家，實施背靠背論證，項目目標的論證既要符合國家項目實施的大政方針，又要突出重大科技項目的關(guān)鍵研究領(lǐng)域。最后制定出切實可行的項目實施目標規(guī)劃方案。
在項目實施過程中，為集中項目實施目標，加大項目實施的投入強度，應該根據(jù)總體目標和總體布局，建立快速及時的目標收斂機制和運作機制，及時調(diào)整項目實施的設(shè)置和資源分配。
項目的實施過程是檢驗項目論證與規(guī)劃目標能否實現(xiàn)的過程，也是檢驗項目能否上水平、出效益的過程。所以，項目每完成某一階段，就應該對項目進行階段性評估，實施優(yōu)勝劣汰。同時，要建立項目應急系統(tǒng)，及時追蹤國內(nèi)外相關(guān)項目技術(shù)領(lǐng)域最新動態(tài)，檢驗目前項目目標實施的必要性與可行性，對于實施目標不符合項目發(fā)展要求的，要及時進行論證，作出合理的計劃變更和調(diào)整，最終達到項目實施資源的最優(yōu)配置，并取得最佳的建設(shè)效益。
在組織結(jié)構(gòu)方面，應該建立重大科技項目管理委員會，下設(shè)項目管理協(xié)調(diào)辦公室，主任由主管科技項目領(lǐng)導擔任，日常工作由常務副主任負責，明確職責和權(quán)利；定期召開項目實施與管理協(xié)調(diào)會，克服管理人員與技術(shù)人員兩張皮的弊端。同時，要配備德才兼?zhèn)涞模榷椖繉嵤?，又懂項目管理的專職人員，只有這樣，項目實施才能實現(xiàn)歸口管理，統(tǒng)一調(diào)動項目實施的資源；項目實施才能得到組織保障，及時了解和掌握項目實施動態(tài)，開辟信息渠道，縮短信息傳播幅度。
2.在重大科技項目實施過程中，普遍采用傳統(tǒng)的管理模式，注重項目前期的可行性論證和項目后期的驗收與交接工作，項目實施的全過程管理并沒有受到足夠的重視。鑒于此，對于重大科技項目實施和管理，應該加強項目實施的全過程管理與監(jiān)督，實施過程管理的體制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，實施動態(tài)監(jiān)督控制，引入項目實施與管理監(jiān)理制度，及時建立項目實施信息管理通報系統(tǒng)，隨時掌握和了解項目實施狀態(tài)，為領(lǐng)導及相關(guān)部門提供動態(tài)信息決策依據(jù)。
(1)項目實施過程中應該實施節(jié)點設(shè)置與節(jié)點控制的管理體制創(chuàng)新
根據(jù)項目實施的內(nèi)部發(fā)展現(xiàn)律與建設(shè)特點，在項目實施過程中應該實施分階段、節(jié)點接口式、里程碑(標志性成果)，以及階段審計驗收決策管理模式與運作機制。項目的實施和控制應該依次遵循由項目實施研究方向下的子項目、項目研究方向、項目總體建設(shè)的層次順序，層層實施階段、節(jié)點、標志性成果、階段評審的動態(tài)控制整個項目的過程實施與管理。
(2)項目實施過程中應該實施接口管理模式與運作機制
在項目整個實施過程管理中，應該采取階段控制管理、節(jié)點控制、里程碑(階段標志性成果)控制和階段審批的決策方法進行控制管理模式。階段建設(shè)結(jié)束，設(shè)置關(guān)口，實行里程碑(階段標志性成果)技術(shù)性能指標控制，進行審計，達到要求后，進入下一個階段建設(shè)。在項目實施的階段接口處成立項目實施接口管理協(xié)調(diào)小組，負責項目實施接口處的組織與協(xié)調(diào)工作。
(3)項目的實施過程中應該實施監(jiān)督管理模式與運作機制，引入重大科技項目管理的監(jiān)理制度
項目主管部門是項目實施的委托人，項目負責人是項目實施的代理人，其實質(zhì)在某種程度上是一種“委托――代理”關(guān)系。為了使項目實施最終達到項目的規(guī)劃目標，達到項目資源的最優(yōu)配置，取得項目實施的最大效益，應該對項目實施引進第三方監(jiān)督制度，也就是項目采用監(jiān)理制度。
項目監(jiān)理目標控制是項目監(jiān)理的主要任務。項目監(jiān)理受項目主管部門的委托，能夠?qū)㈨椖拷ㄔO(shè)的投資、工期、質(zhì)量達到規(guī)定的質(zhì)量標準和技術(shù)規(guī)范，使項目實施的投資效果和項目水平達到保證和提高。
項目監(jiān)理在主管部門與項目負責人的合同交易活動之間起到制衡機制的作用。項目監(jiān)理應該由主管部門以契約形式委托一些項目實施與管理專家，以項目監(jiān)理目標規(guī)劃為依據(jù)，以簽定合同規(guī)定的內(nèi)容為檢查內(nèi)容，實施動態(tài)控制項目實施的執(zhí)行情況，實行社會監(jiān)督和舉報制度，規(guī)范項目實施；制定嚴格的獎懲制度，及時與項目質(zhì)量檢驗部門、質(zhì)量管理部門進行溝通，掌握項目實施過程的動態(tài)信息，督促項目的正常進行。在項目負責人和項目監(jiān)理接口處成立項目實施督促合作委員會，定期舉行圓桌會議，成員由主管部門代表、雙方管理和技術(shù)人員組成。
3.加強項目實施與管理的風險意識，制定項目實施風險管理計劃，實施項目的全過程風險管理，切忌對潛在風險聽之任之；項目實施應該試行資本金制度，嘗試項目實施投資多元化體制的創(chuàng)新，使主管部門與項目負責人共同承擔項目實施波動風險，保證項目實施配套資金的落實，推動項目實施的快速發(fā)展。
(1)加強項目實施與管理的風險意識，制定風險管理汁劃，實施全過程動態(tài)風險管理
在項目可行性論證中，過去，對于項目實施和管理盡管預留了一部分不可預見費，用于抵御因物價盤升而導致的建設(shè)經(jīng)費超標；但是，這僅是從項目實施經(jīng)費的角度來考慮，而未全面考慮項目實施所有不可預見性風險因素：針對上述問題，首先在該階段應根據(jù)項目實施與管理經(jīng)驗和教訓，識別項目實施過程中可能的風險以及導致這種風險的因素、風險發(fā)生而造成對項目實施的影響程度、風險等級，并以此制定項目實施風險管理計劃，實現(xiàn)項目實施全過程風險管理，及時跟蹤和掌握項目實施過程中風險控制情況，以便風險降到可接受的程度，提高項目實施的整體效益。
在項目實施過程中，為了克服重大科技項目在資金管理模式上存在的弊端，根據(jù)項目管理體制的特點，實行項目資金投入與項目實施績效相結(jié)合，與資本金制度、配套資金、項目實施后節(jié)余基金制度相結(jié)合的動態(tài)管理模式和運作機制，實施項目投資管理體制的創(chuàng)新，保證配套資金的落實，推動項目實施的快速發(fā)展。另外，由于項目實施周期比較長，從項目啟動開始，經(jīng)過可行性論證、規(guī)劃與計劃、實施與控制，到驗收與交接等幾個階段，無時無刻都在發(fā)生著資金投入行為。因此，應該實施節(jié)點控制的辦法，結(jié)合項目實施的節(jié)點績效，采取動態(tài)檢驗的控制方法，保證項目的進度和質(zhì)量。依據(jù)設(shè)置的節(jié)點，檢驗階段成果是否適合質(zhì)量要求，達到要求標準后，批準增加下一個階段的資金投入，否則，暫緩或中止項目資金的投入。項目負責人應該承擔一定的費用，使其最大程度地與實施效果聯(lián)系在一起，共同與投資者承擔項目實施的風險。
(2)試行資本金制度，嘗試投資多元化體制的創(chuàng)新，使主管部門與項目負責人共同承擔波動風險
對于項目配套經(jīng)費的管理，應該采取項目先墊付配套資金，階段建設(shè)結(jié)束，根據(jù)配套資金賬目發(fā)票，進行一定比例報賬。對于國家撥款的資金管理，應該采取報賬支付的辦法。但要有嚴格規(guī)范的支付制度，保證國家撥款資金不被移作它用，以確保合理支付、有序使用。對國家撥款已經(jīng)生效、項目遲遲不能啟動，未能按時報賬的項目承擔單位，應該支付一定的“承諾費”。對于本著經(jīng)費節(jié)約的原則也能完成建設(shè)任務的項目承擔單位，節(jié)余的資金應納入項目后續(xù)建設(shè)基金中，并給予項目負責人使用自主權(quán)。
基于現(xiàn)代項目管理理論的重大科技項目管理模式研究
根據(jù)現(xiàn)代項目管理理論，重大科技項目實施要經(jīng)歷項目可行性論證、規(guī)劃計劃、實施與控制、收尾和驗收等幾個階段，所涉及管理技術(shù)包括項目范圍管理、進度管理、資金管理、質(zhì)量管理、風險管理、項目隊伍管理、設(shè)備采購管理、溝通管理和項目整體管理等。雖然國家提倡采用現(xiàn)代項目管理的技術(shù)和方法來管理重大科技項目，但是由于國內(nèi)現(xiàn)代項目管理理論研究起步較晚，項目管理知識的普及程度也較低，仍然存在著諸多問題。
一、重大科技項目實施過程中存在的主要問題分析
1．重大科技項目建設(shè)目標不集中，建設(shè)子項目布局分散，使得項目資金投入不集中，造成項目建設(shè)的資源浪費較大，資源配置方式落后，配置效率比較低。
因此，從目標上看，項目的目標過于分散，布局不甚合理，甚至還不能突出關(guān)鍵目標，從而造成項目投資鋪設(shè)面較大，項目投資不集中，在資源總量一定的條件下，隨著項目的細化，每個項目的研究方向平均投資強度或者獲得國家資金的支持力度，有可能下降。影響了項目投資的資源配置，也影響了項目的投資效益，雖然國家增加了項目投資，但也是無濟于事，等于車水杯薪。盡管項目建設(shè)已經(jīng)對相關(guān)計劃目標進行了凝練與集中，也普遍增加了投入強度，但是還有必要進一步收斂目標，集中幾個更加具體的研究方向重點突破，這樣才能充分發(fā)揮國家集中財力的作用，也能向社會傳遞出更加明確的信息，以調(diào)動更加廣泛的社會資源，實現(xiàn)國家對項目要求的建設(shè)目標。
2．重大科技項目過程管理模式比較落后，沒有真正從現(xiàn)代項目管理的規(guī)律出發(fā)，過程管理模式缺乏創(chuàng)新性，未能建立項目的監(jiān)督和監(jiān)理機制，項目建設(shè)效益受到影響。
項目實施過程管理的有效性直接關(guān)系到項目實施成功的關(guān)鍵，也關(guān)系到國家的綜合實力的發(fā)揮。盡管有的項目在實施過程中實行了類似節(jié)點控制，但是由于節(jié)點設(shè)計和控制，已經(jīng)成為決定和影響項目申請能否過關(guān)和能否批準的一個重要因素，它的意義已經(jīng)與原來的一般過程控制出現(xiàn)了很大偏離。因此。節(jié)點的時間間隔不應該脫離項目本身的發(fā)展規(guī)律。如何加強項目實施的過程管理，建立有效的過程管理模式、過程監(jiān)督機制和運作機制是我們面臨的重要問題。
3．重大科技項目實施過程中的管理專家與技術(shù)專家(學科帶頭人)整合不夠，造成雙方的信息不對稱性，重大科技項目的信息時效性較差，造成重大科技項目的應變反應機制不及時，實則管理和技術(shù)兩張皮。
如何把項目管理專家的綜合管理優(yōu)勢與項目的技術(shù)領(lǐng)袖(項目負責人)的技術(shù)專長有機地結(jié)合起來，發(fā)揮互補型的倍增效應，將是未來項目實施高效組織實施的重要因素。項目的實施，不僅僅是單純的技術(shù)開發(fā)，還包括項目的組織。誰來組織實施，如何組織實施，相應的責、權(quán)、利如何界定等，都會影響著項目實施的管理效率。在項目的具體組織實施過程中，合理配置人力資源，充分發(fā)揮技術(shù)人才與管理人才的積極性。是保證學科建設(shè)成功實施的決定性因素之一。
對于重大科技項目的宏觀管理而言，缺乏項目宏觀管理人員，致使項目由多個部門、多頭管理。對于項目的微觀管理而言，不善管理的項目負責人被推到了技術(shù)管理和項目組織實施的前臺。因為，如果單純的項目負責人作為項目組織者，無法調(diào)動更多項目實施的資源；如果由不懂技術(shù)的管理專家來組織實施項目的實施，又會造成學科技術(shù)信息的不對稱性，管理專家又處于明顯的不利位置。因此，如何將項目實施的管理專家和技術(shù)專家(項目負責人)整合在一起，建立切實可行的管理模式和運作機制，提高信息的對稱性和時效性也是需重點研究的問題。
4．國撥經(jīng)費的到位時間比較遲，重大科技項目配套資金的不落實，重大科技項目資金管理模式不合理，資金投入管理機制未能建立，影響項目實施的進度和質(zhì)量，削弱了重大科技項目負責人的積極性，從而影響了項目的實施。
由于重大科技項目實施的資金投入流程牽涉到多個單位，能夠保證重大科技項目實施的經(jīng)費及時有效到位的運作機制和管理模式還沒有真正建立起來，致使項目經(jīng)費的投入與原計劃規(guī)定的時間相比滯后，在―定程度上影響了項目的正常進度，影響了項目的效益和建設(shè)質(zhì)量。建立何種資金管理模式，采用何種制度安排，建立何種投入機制，保證項目資金與社會資源的有效融合，發(fā)揮放大效應，也是科研管理者非常關(guān)心的問題。
5．缺乏風險意識，重大科技項目在論證和計劃時，沒有切實可行的風險應對計劃，對重大科技項目實施中造成的風險聽之任之。
重大科技項目的實施沒有充分體現(xiàn)出項目的風險意識，也沒有項目的風險管理計劃，更沒有用于項目的識別和分析的技術(shù)與方法。這樣往往對項目實施中的不確定性因素估計不足，容易造成項目實施的目標受到影響，甚至中途夭折。
二、重大科技項目實施過程管理模式與對策
1．重大科技項目是―個系統(tǒng)工程，其過程包括項目可行性論證、規(guī)劃與計劃、實施與控制、驗收與交接等幾個過程。針對在項目可行性論證中，項目規(guī)劃目標過于分散而造成的諸多問題，作者認為在項目可行性論證階段過程中，科研管理部門要制定和規(guī)劃出切實可行的項目實施方案，應堅持以下原則。
(1)整體一致性原則。每個重大科技項目在制定項目目標時，要注重重大科技項目實施的總體目標、內(nèi)容和要求，使得總體目標與國家經(jīng)濟建設(shè)、科學技術(shù)發(fā)展，以及相關(guān)行業(yè)的項目實施目標相一致。
(2)先進可行原則。規(guī)劃的項目目標既要在技術(shù)上具有先進性，又要注意在項目實施過程中具有可行性。
(3)數(shù)量適中性原則。項目實施的目標數(shù)量要以恰好能反映出能夠解決項目的研究問題的需要為最宜，并能更好地發(fā)揮項目的建設(shè)效益。
(4)突出關(guān)鍵性原則。重大科技項目的目標應該有主次之分，按照項目的重要程度進行實施，突出關(guān)鍵性目標，以便使得實施者抓住重點。
(5)動態(tài)協(xié)調(diào)性原則。重大科技項目實施的目標應實施動態(tài)協(xié)調(diào)平衡，項目經(jīng)過一段時期，對于不符合項目實施的目標，要及時進行調(diào)整，提高項目的競爭性、可行性和先進性。
對于重大科技項目的目標規(guī)劃問題，應該從項目建議書的技術(shù)先進性、可行性以及經(jīng)濟性上粗線條地進行論證。應該邀請不同研究領(lǐng)域、國內(nèi)外本行業(yè)知名的專家，實施背靠背論證，項目目標的論證既要符合國家項目實施的大政方針，又要突出重大科技項目的關(guān)鍵研究領(lǐng)域。最后制定出切實可行的項目實施目標規(guī)劃方案。
在項目實施過程中，為集中項目實施目標，加大項目實施的投入強度，應該根據(jù)總體目標和總體布局，建立快速及時的目標收斂機制和運作機制，及時調(diào)整項目實施的設(shè)置和資源分配。
項目的實施過程是檢驗項目論證與規(guī)劃目標能否實現(xiàn)的過程，也是檢驗項目能否上水平、出效益的過程。所以，項目每完成某一階段，就應該對項目進行階段性評估，實施優(yōu)勝劣汰。同時，要建立項目應急系統(tǒng)，及時追蹤國內(nèi)外相關(guān)項目技術(shù)領(lǐng)域最新動態(tài)，檢驗目前項目目標實施的必要性與可行性，對于實施目標不符合項目發(fā)展要求的，要及時進行論證，作出合理的計劃變更和調(diào)整，最終達到項目實施資源的最優(yōu)配置，并取得最佳的建設(shè)效益。
在組織結(jié)構(gòu)方面，應該建立重大科技項目管理委員會，下設(shè)項目管理協(xié)調(diào)辦公室，主任由主管科技項目領(lǐng)導擔任，日常工作由常務副主任負責，明確職責和權(quán)利；定期召開項目實施與管理協(xié)調(diào)會，克服管理人員與技術(shù)人員兩張皮的弊端。同時，要配備德才兼?zhèn)涞模榷椖繉嵤?，又懂項目管理的專職人員，只有這樣，項目實施才能實現(xiàn)歸口管理，統(tǒng)一調(diào)動項目實施的資源；項目實施才能得到組織保障，及時了解和掌握項目實施動態(tài)，開辟信息渠道，縮短信息傳播幅度。
2.在重大科技項目實施過程中，普遍采用傳統(tǒng)的管理模式，注重項目前期的可行性論證和項目后期的驗收與交接工作，項目實施的全過程管理并沒有受到足夠的重視。鑒于此，對于重大科技項目實施和管理，應該加強項目實施的全過程管理與監(jiān)督，實施過程管理的體制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，實施動態(tài)監(jiān)督控制，引入項目實施與管理監(jiān)理制度，及時建立項目實施信息管理通報系統(tǒng)，隨時掌握和了解項目實施狀態(tài)，為領(lǐng)導及相關(guān)部門提供動態(tài)信息決策依據(jù)。
(1)項目實施過程中應該實施節(jié)點設(shè)置與節(jié)點控制的管理體制創(chuàng)新
根據(jù)項目實施的內(nèi)部發(fā)展現(xiàn)律與建設(shè)特點，在項目實施過程中應該實施分階段、節(jié)點接口式、里程碑(標志性成果)，以及階段審計驗收決策管理模式與運作機制。項目的實施和控制應該依次遵循由項目實施研究方向下的子項目、項目研究方向、項目總體建設(shè)的層次順序，層層實施階段、節(jié)點、標志性成果、階段評審的動態(tài)控制整個項目的過程實施與管理。
(2)項目實施過程中應該實施接口管理模式與運作機制
在項目整個實施過程管理中，應該采取階段控制管理、節(jié)點控制、里程碑(階段標志性成果)控制和階段審批的決策方法進行控制管理模式。階段建設(shè)結(jié)束，設(shè)置關(guān)口，實行里程碑(階段標志性成果)技術(shù)性能指標控制，進行審計，達到要求后，進入下一個階段建設(shè)。在項目實施的階段接口處成立項目實施接口管理協(xié)調(diào)小組，負責項目實施接口處的組織與協(xié)調(diào)工作。
(3)項目的實施過程中應該實施監(jiān)督管理模式與運作機制，引入重大科技項目管理的監(jiān)理制度
項目主管部門是項目實施的委托人，項目負責人是項目實施的代理人，其實質(zhì)在某種程度上是一種“委托――代理”關(guān)系。為了使項目實施最終達到項目的規(guī)劃目標，達到項目資源的最優(yōu)配置，取得項目實施的最大效益，應該對項目實施引進第三方監(jiān)督制度，也就是項目采用監(jiān)理制度。
項目監(jiān)理目標控制是項目監(jiān)理的主要任務。項目監(jiān)理受項目主管部門的委托，能夠?qū)㈨椖拷ㄔO(shè)的投資、工期、質(zhì)量達到規(guī)定的質(zhì)量標準和技術(shù)規(guī)范，使項目實施的投資效果和項目水平達到保證和提高。
項目監(jiān)理在主管部門與項目負責人的合同交易活動之間起到制衡機制的作用。項目監(jiān)理應該由主管部門以契約形式委托一些項目實施與管理專家，以項目監(jiān)理目標規(guī)劃為依據(jù)，以簽定合同規(guī)定的內(nèi)容為檢查內(nèi)容，實施動態(tài)控制項目實施的執(zhí)行情況，實行社會監(jiān)督和舉報制度，規(guī)范項目實施；制定嚴格的獎懲制度，及時與項目質(zhì)量檢驗部門、質(zhì)量管理部門進行溝通，掌握項目實施過程的動態(tài)信息，督促項目的正常進行。在項目負責人和項目監(jiān)理接口處成立項目實施督促合作委員會，定期舉行圓桌會議，成員由主管部門代表、雙方管理和技術(shù)人員組成。
3.加強項目實施與管理的風險意識，制定項目實施風險管理計劃，實施項目的全過程風險管理，切忌對潛在風險聽之任之；項目實施應該試行資本金制度，嘗試項目實施投資多元化體制的創(chuàng)新，使主管部門與項目負責人共同承擔項目實施波動風險，保證項目實施配套資金的落實，推動項目實施的快速發(fā)展。
(1)加強項目實施與管理的風險意識，制定風險管理汁劃，實施全過程動態(tài)風險管理
在項目可行性論證中，過去，對于項目實施和管理盡管預留了一部分不可預見費，用于抵御因物價盤升而導致的建設(shè)經(jīng)費超標；但是，這僅是從項目實施經(jīng)費的角度來考慮，而未全面考慮項目實施所有不可預見性風險因素：針對上述問題，首先在該階段應根據(jù)項目實施與管理經(jīng)驗和教訓，識別項目實施過程中可能的風險以及導致這種風險的因素、風險發(fā)生而造成對項目實施的影響程度、風險等級，并以此制定項目實施風險管理計劃，實現(xiàn)項目實施全過程風險管理，及時跟蹤和掌握項目實施過程中風險控制情況，以便風險降到可接受的程度，提高項目實施的整體效益。
在項目實施過程中，為了克服重大科技項目在資金管理模式上存在的弊端，根據(jù)項目管理體制的特點，實行項目資金投入與項目實施績效相結(jié)合，與資本金制度、配套資金、項目實施后節(jié)余基金制度相結(jié)合的動態(tài)管理模式和運作機制，實施項目投資管理體制的創(chuàng)新，保證配套資金的落實，推動項目實施的快速發(fā)展。另外，由于項目實施周期比較長，從項目啟動開始，經(jīng)過可行性論證、規(guī)劃與計劃、實施與控制，到驗收與交接等幾個階段，無時無刻都在發(fā)生著資金投入行為。因此，應該實施節(jié)點控制的辦法，結(jié)合項目實施的節(jié)點績效，采取動態(tài)檢驗的控制方法，保證項目的進度和質(zhì)量。依據(jù)設(shè)置的節(jié)點，檢驗階段成果是否適合質(zhì)量要求，達到要求標準后，批準增加下一個階段的資金投入，否則，暫緩或中止項目資金的投入。項目負責人應該承擔一定的費用，使其最大程度地與實施效果聯(lián)系在一起，共同與投資者承擔項目實施的風險。
(2)試行資本金制度，嘗試投資多元化體制的創(chuàng)新，使主管部門與項目負責人共同承擔波動風險
對于項目配套經(jīng)費的管理，應該采取項目先墊付配套資金，階段建設(shè)結(jié)束，根據(jù)配套資金賬目發(fā)票，進行一定比例報賬。對于國家撥款的資金管理，應該采取報賬支付的辦法。但要有嚴格規(guī)范的支付制度，保證國家撥款資金不被移作它用，以確保合理支付、有序使用。對國家撥款已經(jīng)生效、項目遲遲不能啟動，未能按時報賬的項目承擔單位，應該支付一定的“承諾費”。對于本著經(jīng)費節(jié)約的原則也能完成建設(shè)任務的項目承擔單位，節(jié)余的資金應納入項目后續(xù)建設(shè)基金中，并給予項目負責人使用自主權(quán)。