房地產(chǎn)項目管理軟件
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決策分析和決議（DAR）過程在產(chǎn)品開發(fā)過程中的應(yīng)用
一、什么是決策 在熱播的真人秀電視節(jié)目The Apprentice①最新一季的第一集中，兩個小組面臨的挑戰(zhàn)是誰能贏得較多人加入Sam club成為會員的將獲勝。其中有這樣一個情節(jié)：Gold Rush小組的項目經(jīng)理提供給組員Summer一份客戶聯(lián)系電話清單，安排Summer負責(zé)打電話給一些小企業(yè)客戶，游說他們成為Sam Club的會員。Summer照辦了。但當(dāng)Summer打了第一個電話時，便發(fā)現(xiàn)自己實在不是做推銷的料，根本沒法說服客戶。所以，掛斷第一個電話后，Summer決定不再繼續(xù)打電話了。結(jié)果，Gold Rush小組因為新增會員數(shù)量的微弱差距而失敗了。失敗的原因不全在Summer，但她自作主張的決策結(jié)果卻影響了整個小組的表現(xiàn)，當(dāng)然，她自己也因此而成為這一季The Apprentice中第一個被淘汰出局的人?！ ∩钪须S時隨地都充滿著決策的過程，上至國家領(lǐng)導(dǎo)人的決策，下至老百姓每天食飯穿衣，上學(xué)上班；上至地產(chǎn)大亨Trump決定是否要在紐約興建一幢全世界最豪華的大酒店，下至Summer擅自決定不再撥打第二個電話，都是一個個決策的過程?！ Α皼Q策”的更為通俗的理解是“作決定”。在此，借用美耶茨對決策的定義：決策是決定采取某種行動，這種行動的目的在于使當(dāng)事人（該行動的受益人）所面臨的事件呈現(xiàn)令人滿意的狀態(tài)。決策按照其層次可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。戰(zhàn)略決策是指對全局有長遠、重大影響的決策，如企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃、市場的開拓和新產(chǎn)品的開發(fā)等。戰(zhàn)術(shù)決策，是日常工作中經(jīng)常進行的決策，如項目組在多種技術(shù)方案中選擇最佳方案；采購部選擇最優(yōu)供應(yīng)商；公司領(lǐng)導(dǎo)決策某項目是否可以繼續(xù)進行等。戰(zhàn)略決策的結(jié)果對企業(yè)而言性命攸關(guān)，需慎重對待。戰(zhàn)術(shù)決策則一般通過充分利用企業(yè)的知識、經(jīng)驗和工具的支持，通過檢查單、模擬和量化的手段來選擇最佳方案。決策按照其主體可分為個人決策和群體決策。個人決策，是指在選定最后決策方案時，最高領(lǐng)導(dǎo)做出最終決定。特點是決策迅速、責(zé)任明確，并能充分發(fā)揮最高領(lǐng)導(dǎo)的主觀能動性。群體決策是指由決策小組所做出的決策。群體決策的過程規(guī)范，所需時間較多，但它可以集思廣益，彌補個人決策的不足?！ ”疚闹兴懻摰摹皼Q策”主要指企業(yè)的產(chǎn)品/項目開發(fā)中的各種決策，重點介紹CMMI（集成的能力成熟度模型）中的DAR（決策分析和決議）過程域的要求，幫助企業(yè)建立有效的決策機制。其實，決策的概念如此普通，決策的應(yīng)用如此廣泛，即便你從未聽說過CMMI，更不知道過程域為何物，但只要你曾經(jīng)從事過產(chǎn)品/項目相關(guān)的工作，本文所涉及到的概念你都可以理解。
群體決策的“共振現(xiàn)象” 在管理層會議上，當(dāng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)或者某位資深專家提出一個建議時，你是否不經(jīng)思考便有禮貌地點頭表示同意？在項目組制定計劃前進行估計時，如果不是公司規(guī)定必須使用Wideband Delphi（寬帶Delphi，一種常用的估計方法）方法進行“背靠背”（即專家私下進行估計，估計的結(jié)果不署名）的估計，你是否會更傾向于聽從業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜一蚣夹g(shù)專家的意見，然后給出一個盡量不出乎意料的估計結(jié)果？ 如果你對這些問題答案都是“是的”的話，你會發(fā)現(xiàn)不少人和你的答案一樣。團體和個人通常都會回避激烈的沖突和爭論。尤其是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在場的情況下，不論是誰發(fā)表不同意見都可能讓領(lǐng)導(dǎo)覺得不舒服。大家也很少挑戰(zhàn)專家和權(quán)威的意見。這就是所謂的群體決策時的“共振現(xiàn)象”，即隨聲附和，人云亦云。這時，要保持決策的公正無偏就會變得很困難?！ ∫虼耍覀冃枰獙ふ乙环N規(guī)范的決策過程來進行客觀的決策。CMMI的DAR過程域為我們帶來了一些辦
法?！ AR過程的五大步驟 過去在SW-CMM（軟件能力成熟度模型）中并沒有涉及到如何選擇技術(shù)解決方案、如何選擇供應(yīng)商的內(nèi)
容，而企業(yè)在實際工作中卻常常不得不面對這些問題，所以SEI（美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的軟件工程協(xié)會）在CMMI中新增了DAR過程域，即決策分析和決議，可以幫助企業(yè)建立有效的決策機制?！ AR與其它過程域相比有些特殊，它介紹的是一種通用的方法。企業(yè)可以根據(jù)實際情況來定義在何種場合使用決策分析和決議的過程，它適用于產(chǎn)品生命周期的各個階段。不像RD（需求開發(fā)）要求企業(yè)在產(chǎn)品/項目的前期充分獲取需求，與客戶就需求達成共識；TS（技術(shù)方案）要求基于需求規(guī)格制定多種技術(shù)方案，進行設(shè)計和開發(fā)工作，并制定用戶手冊等。DAR只是強調(diào)：按照正式的方法和評估準(zhǔn)則來分析和選擇方
案?！ AR是一種群體決策的方法，既適用于戰(zhàn)略決策，也適用于戰(zhàn)術(shù)決策。我們來看看它的DAR五大步驟：建立評估準(zhǔn)則——建立用于分析和評估方案優(yōu)劣的指標(biāo)。針對不同的決策場合，很多企業(yè)已經(jīng)建立了相應(yīng)的檢查單，這一方面可以大大提高評估的客觀性和評估的效率，另一方面可以積累經(jīng)驗和教訓(xùn)。通常我們強烈建議客戶建立適用于公司的檢查單。類似地，不同類型的決策所使用的評估準(zhǔn)則完全不同，如業(yè)務(wù)決策評價的準(zhǔn)則是對市場的了解、產(chǎn)品的業(yè)務(wù)潛力、財務(wù)狀況、產(chǎn)品的分銷渠道、項目開發(fā)計劃和項目風(fēng)險等；而供應(yīng)商的選擇通常是從TQRDC即技術(shù)和服務(wù)、質(zhì)量、相應(yīng)能力、供貨和成本五個維度來制定供應(yīng)商的評估準(zhǔn)則。識別備選方案——不要僅僅理解為技術(shù)方案，是指針對具體問題的解決辦法、實施計劃或其它。項目的相關(guān)責(zé)任人負責(zé)提供備選方案。在客戶那里，我們常常聽到研發(fā)項目經(jīng)理說“我們的產(chǎn)品只有一個技術(shù)方案，其它方案行不通”。其實，這意味著項目經(jīng)理自己已經(jīng)以“拍腦袋”代替大家做了決策。更為嚴重的是，由于項目只制定了一個技術(shù)方案，甚至沒有考慮過其它后備方案，一旦該方案失敗，項目結(jié)果可想而知。因此DAR過程暗示著項目應(yīng)主動思考并制定多種方案。選擇評估方法——可以采用頭腦風(fēng)暴法、原型、模擬等方法。通常，企業(yè)最喜常用的評估方法就是頭腦風(fēng)暴法，卻忘記了可以使用模擬或原型來幫助決策。一個銀行安全系統(tǒng)不可能等到軟件開發(fā)完成之后再到用戶的實際操作場所去試驗，因此在技術(shù)方案設(shè)計完成后就可以用模擬的方法來選擇最優(yōu)方案了。評估備選方案——根據(jù)已經(jīng)建立的評估準(zhǔn)則和選定的評估方法評估備選方案。使用頭腦風(fēng)暴法或模擬的方法，適用檢查單，評估專家分別對多個備選方案進行評估，評估的結(jié)果是一些定量的分數(shù)，便于進行客觀決策。選擇方案——參加評估的專家根據(jù)評估結(jié)果做出決策，并且記錄決策的理由。決策的結(jié)果可能是從備選方案A、B、C中選擇了A方案，也可能是某項目概念階段工作成果被接受，項目可以“繼續(xù)”，而非被“終止”。企業(yè)常常忘記記錄決策的理由，萬一事后發(fā)現(xiàn)這個決策有問題，也無法追溯導(dǎo)致錯誤決策的根源了。 DAR過程在企業(yè)中的應(yīng)用 漢捷咨詢在多個企業(yè)中成功推行了IPD-CMMI體系，將DAR過程分別應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)流程的不同層次和場合，既包括高端的業(yè)務(wù)決策評審，也包括項目中實施層面的決策，通過執(zhí)行規(guī)范的決策過程從而保證高效而有效的決策。二、高端的業(yè)務(wù)決策評審
管理大師彼得.德魯克說過：“有效的管理者不用做太多決策，他們只負責(zé)重大的決策。有時候，不做任何決策可能正是最佳的決策。因為每個決策都像是一次外科手術(shù)，對身體都是一種干預(yù)，都會有休克的風(fēng)險。除非萬不得已，一位優(yōu)秀的外科醫(yī)師絕不輕言動刀?！钡卖斂诉€說：“任何企業(yè)如果試圖將責(zé)任和決策都集中在高層身上，必會招致毀滅。這樣的組織就如同恐龍一樣，試圖用一個微小、集中的神經(jīng)系統(tǒng)來控制龐大的身軀，但因為無法適應(yīng)環(huán)境的快速變遷，終致滅亡?！薄 ☆愃频?，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，應(yīng)明確標(biāo)識出需要高層領(lǐng)導(dǎo)參與決策的點，不應(yīng)太多，也不可太少。業(yè)界最佳實踐IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系中，明確定義了四個業(yè)務(wù)決策評審點：產(chǎn)品概念階段結(jié)束前的概念決策、計劃階段結(jié)束前的計劃決策、驗證階段結(jié)束前的可獲得性決策和發(fā)布前的生命周期決策?！ I(yè)務(wù)決策評審?fù)ǔＲ詴h的方式進行，由專人協(xié)調(diào)會前、會中和會后的工作。根據(jù)不同業(yè)務(wù)決策評審的特點，會前相關(guān)責(zé)任人應(yīng)提供充分的材料和相關(guān)檢查單給高層領(lǐng)導(dǎo)和其他評審人員進行預(yù)審；會議中責(zé)任人對材料進行陳述，最后高層領(lǐng)導(dǎo)做出“繼續(xù)”、“終止”、“轉(zhuǎn)向”、“選擇具體方案”的結(jié)論，并記錄決策的理由；會后，根據(jù)會議結(jié)論執(zhí)行下一步行動。 從以上對決策評審的概述可以看出，整個業(yè)務(wù)決策評審的過程就是DAR過程的一個實例。三、項目實施層面的決策
如前文所述，DAR過程沒有限定企業(yè)必須在何種場合使用決策分析和決議過程。而正因為DAR的這種靈活的要求，我們也發(fā)現(xiàn)企業(yè)往往根本不執(zhí)行決策分析和決議過程。向項目了解了情況后發(fā)現(xiàn)，項目還是認為“拍腦袋”來得容易。但卻忽視了一點，由于沒有按照正規(guī)的流程進行決策和分析，所以決策結(jié)果的正確性往往難以保證。一旦決策的結(jié)果失敗了，項目只能返工，就好像一個個Trial and Error（反復(fù)試錯）的過程，在不斷犯錯的過程中前進。 因此，我們通常會和客戶一起識別出必須執(zhí)行DAR的幾個重要的場合，它們都是對項目產(chǎn)生重大影響的、存在較大風(fēng)險的場合，比如備選技術(shù)方案的選擇、供應(yīng)商的選擇等。以供應(yīng)商的選擇為例，首先應(yīng)制定明確的優(yōu)選供方評估表（即評估準(zhǔn)則），從TQRDC五個維度制定供應(yīng)商的評估準(zhǔn)則。如果公司已經(jīng)制定了自己的檢查單，則可以直接使用，這樣效率更高。根據(jù)公司的優(yōu)選供方列表（即備選方案），采用頭腦風(fēng)暴和實地考察等方式（即評估方法），由評估專家對不同供應(yīng)商進行打分（即評估方案）。最終選定一家供應(yīng)商，并記錄選擇的理由（即選擇方案）。這就是一個完整的DAR過程的執(zhí)行。不難看出，該過程的執(zhí)行并沒有給項目或采購人員增加多余的工作量。而因為過程是透明和客觀的，大家更容易接受決策的結(jié)果。①The Apprentice是目前最流行的一部真人秀電視節(jié)目，中文名譯為《飛黃騰達》，原名是《學(xué)徒》。它由紐約地產(chǎn)大亨杜林普（Trump）擔(dān)任制片人。每一季的節(jié)目中，會在在全美的眾多應(yīng)聘者中挑選十二人，分成兩組，在紐約展開競爭。每集由唐普安排一個經(jīng)營項目，輸了的一組的項目經(jīng)理和幾名主要責(zé)任人可以陳述失利的理由，但最終由Trump裁決淘汰誰。經(jīng)過多周的比賽，最后獲勝者可以贏得擔(dān)任Trump集團重要職務(wù)的機會，真正成為Trump的學(xué)徒。
轉(zhuǎn)載 作者：桂莉
群體決策的“共振現(xiàn)象” 在管理層會議上，當(dāng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)或者某位資深專家提出一個建議時，你是否不經(jīng)思考便有禮貌地點頭表示同意？在項目組制定計劃前進行估計時，如果不是公司規(guī)定必須使用Wideband Delphi（寬帶Delphi，一種常用的估計方法）方法進行“背靠背”（即專家私下進行估計，估計的結(jié)果不署名）的估計，你是否會更傾向于聽從業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜一蚣夹g(shù)專家的意見，然后給出一個盡量不出乎意料的估計結(jié)果？ 如果你對這些問題答案都是“是的”的話，你會發(fā)現(xiàn)不少人和你的答案一樣。團體和個人通常都會回避激烈的沖突和爭論。尤其是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在場的情況下，不論是誰發(fā)表不同意見都可能讓領(lǐng)導(dǎo)覺得不舒服。大家也很少挑戰(zhàn)專家和權(quán)威的意見。這就是所謂的群體決策時的“共振現(xiàn)象”，即隨聲附和，人云亦云。這時，要保持決策的公正無偏就會變得很困難?！ ∫虼耍覀冃枰獙ふ乙环N規(guī)范的決策過程來進行客觀的決策。CMMI的DAR過程域為我們帶來了一些辦
法?！ AR過程的五大步驟 過去在SW-CMM（軟件能力成熟度模型）中并沒有涉及到如何選擇技術(shù)解決方案、如何選擇供應(yīng)商的內(nèi)
容，而企業(yè)在實際工作中卻常常不得不面對這些問題，所以SEI（美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的軟件工程協(xié)會）在CMMI中新增了DAR過程域，即決策分析和決議，可以幫助企業(yè)建立有效的決策機制?！ AR與其它過程域相比有些特殊，它介紹的是一種通用的方法。企業(yè)可以根據(jù)實際情況來定義在何種場合使用決策分析和決議的過程，它適用于產(chǎn)品生命周期的各個階段。不像RD（需求開發(fā)）要求企業(yè)在產(chǎn)品/項目的前期充分獲取需求，與客戶就需求達成共識；TS（技術(shù)方案）要求基于需求規(guī)格制定多種技術(shù)方案，進行設(shè)計和開發(fā)工作，并制定用戶手冊等。DAR只是強調(diào)：按照正式的方法和評估準(zhǔn)則來分析和選擇方
案?！ AR是一種群體決策的方法，既適用于戰(zhàn)略決策，也適用于戰(zhàn)術(shù)決策。我們來看看它的DAR五大步驟：建立評估準(zhǔn)則——建立用于分析和評估方案優(yōu)劣的指標(biāo)。針對不同的決策場合，很多企業(yè)已經(jīng)建立了相應(yīng)的檢查單，這一方面可以大大提高評估的客觀性和評估的效率，另一方面可以積累經(jīng)驗和教訓(xùn)。通常我們強烈建議客戶建立適用于公司的檢查單。類似地，不同類型的決策所使用的評估準(zhǔn)則完全不同，如業(yè)務(wù)決策評價的準(zhǔn)則是對市場的了解、產(chǎn)品的業(yè)務(wù)潛力、財務(wù)狀況、產(chǎn)品的分銷渠道、項目開發(fā)計劃和項目風(fēng)險等；而供應(yīng)商的選擇通常是從TQRDC即技術(shù)和服務(wù)、質(zhì)量、相應(yīng)能力、供貨和成本五個維度來制定供應(yīng)商的評估準(zhǔn)則。識別備選方案——不要僅僅理解為技術(shù)方案，是指針對具體問題的解決辦法、實施計劃或其它。項目的相關(guān)責(zé)任人負責(zé)提供備選方案。在客戶那里，我們常常聽到研發(fā)項目經(jīng)理說“我們的產(chǎn)品只有一個技術(shù)方案，其它方案行不通”。其實，這意味著項目經(jīng)理自己已經(jīng)以“拍腦袋”代替大家做了決策。更為嚴重的是，由于項目只制定了一個技術(shù)方案，甚至沒有考慮過其它后備方案，一旦該方案失敗，項目結(jié)果可想而知。因此DAR過程暗示著項目應(yīng)主動思考并制定多種方案。選擇評估方法——可以采用頭腦風(fēng)暴法、原型、模擬等方法。通常，企業(yè)最喜常用的評估方法就是頭腦風(fēng)暴法，卻忘記了可以使用模擬或原型來幫助決策。一個銀行安全系統(tǒng)不可能等到軟件開發(fā)完成之后再到用戶的實際操作場所去試驗，因此在技術(shù)方案設(shè)計完成后就可以用模擬的方法來選擇最優(yōu)方案了。評估備選方案——根據(jù)已經(jīng)建立的評估準(zhǔn)則和選定的評估方法評估備選方案。使用頭腦風(fēng)暴法或模擬的方法，適用檢查單，評估專家分別對多個備選方案進行評估，評估的結(jié)果是一些定量的分數(shù)，便于進行客觀決策。選擇方案——參加評估的專家根據(jù)評估結(jié)果做出決策，并且記錄決策的理由。決策的結(jié)果可能是從備選方案A、B、C中選擇了A方案，也可能是某項目概念階段工作成果被接受，項目可以“繼續(xù)”，而非被“終止”。企業(yè)常常忘記記錄決策的理由，萬一事后發(fā)現(xiàn)這個決策有問題，也無法追溯導(dǎo)致錯誤決策的根源了。 DAR過程在企業(yè)中的應(yīng)用 漢捷咨詢在多個企業(yè)中成功推行了IPD-CMMI體系，將DAR過程分別應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)流程的不同層次和場合，既包括高端的業(yè)務(wù)決策評審，也包括項目中實施層面的決策，通過執(zhí)行規(guī)范的決策過程從而保證高效而有效的決策。二、高端的業(yè)務(wù)決策評審
管理大師彼得.德魯克說過：“有效的管理者不用做太多決策，他們只負責(zé)重大的決策。有時候，不做任何決策可能正是最佳的決策。因為每個決策都像是一次外科手術(shù)，對身體都是一種干預(yù)，都會有休克的風(fēng)險。除非萬不得已，一位優(yōu)秀的外科醫(yī)師絕不輕言動刀?！钡卖斂诉€說：“任何企業(yè)如果試圖將責(zé)任和決策都集中在高層身上，必會招致毀滅。這樣的組織就如同恐龍一樣，試圖用一個微小、集中的神經(jīng)系統(tǒng)來控制龐大的身軀，但因為無法適應(yīng)環(huán)境的快速變遷，終致滅亡?！薄 ☆愃频?，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，應(yīng)明確標(biāo)識出需要高層領(lǐng)導(dǎo)參與決策的點，不應(yīng)太多，也不可太少。業(yè)界最佳實踐IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系中，明確定義了四個業(yè)務(wù)決策評審點：產(chǎn)品概念階段結(jié)束前的概念決策、計劃階段結(jié)束前的計劃決策、驗證階段結(jié)束前的可獲得性決策和發(fā)布前的生命周期決策?！ I(yè)務(wù)決策評審?fù)ǔＲ詴h的方式進行，由專人協(xié)調(diào)會前、會中和會后的工作。根據(jù)不同業(yè)務(wù)決策評審的特點，會前相關(guān)責(zé)任人應(yīng)提供充分的材料和相關(guān)檢查單給高層領(lǐng)導(dǎo)和其他評審人員進行預(yù)審；會議中責(zé)任人對材料進行陳述，最后高層領(lǐng)導(dǎo)做出“繼續(xù)”、“終止”、“轉(zhuǎn)向”、“選擇具體方案”的結(jié)論，并記錄決策的理由；會后，根據(jù)會議結(jié)論執(zhí)行下一步行動。 從以上對決策評審的概述可以看出，整個業(yè)務(wù)決策評審的過程就是DAR過程的一個實例。三、項目實施層面的決策
如前文所述，DAR過程沒有限定企業(yè)必須在何種場合使用決策分析和決議過程。而正因為DAR的這種靈活的要求，我們也發(fā)現(xiàn)企業(yè)往往根本不執(zhí)行決策分析和決議過程。向項目了解了情況后發(fā)現(xiàn)，項目還是認為“拍腦袋”來得容易。但卻忽視了一點，由于沒有按照正規(guī)的流程進行決策和分析，所以決策結(jié)果的正確性往往難以保證。一旦決策的結(jié)果失敗了，項目只能返工，就好像一個個Trial and Error（反復(fù)試錯）的過程，在不斷犯錯的過程中前進。 因此，我們通常會和客戶一起識別出必須執(zhí)行DAR的幾個重要的場合，它們都是對項目產(chǎn)生重大影響的、存在較大風(fēng)險的場合，比如備選技術(shù)方案的選擇、供應(yīng)商的選擇等。以供應(yīng)商的選擇為例，首先應(yīng)制定明確的優(yōu)選供方評估表（即評估準(zhǔn)則），從TQRDC五個維度制定供應(yīng)商的評估準(zhǔn)則。如果公司已經(jīng)制定了自己的檢查單，則可以直接使用，這樣效率更高。根據(jù)公司的優(yōu)選供方列表（即備選方案），采用頭腦風(fēng)暴和實地考察等方式（即評估方法），由評估專家對不同供應(yīng)商進行打分（即評估方案）。最終選定一家供應(yīng)商，并記錄選擇的理由（即選擇方案）。這就是一個完整的DAR過程的執(zhí)行。不難看出，該過程的執(zhí)行并沒有給項目或采購人員增加多余的工作量。而因為過程是透明和客觀的，大家更容易接受決策的結(jié)果。①The Apprentice是目前最流行的一部真人秀電視節(jié)目，中文名譯為《飛黃騰達》，原名是《學(xué)徒》。它由紐約地產(chǎn)大亨杜林普（Trump）擔(dān)任制片人。每一季的節(jié)目中，會在在全美的眾多應(yīng)聘者中挑選十二人，分成兩組，在紐約展開競爭。每集由唐普安排一個經(jīng)營項目，輸了的一組的項目經(jīng)理和幾名主要責(zé)任人可以陳述失利的理由，但最終由Trump裁決淘汰誰。經(jīng)過多周的比賽，最后獲勝者可以贏得擔(dān)任Trump集團重要職務(wù)的機會，真正成為Trump的學(xué)徒。
轉(zhuǎn)載 作者：桂莉