全球只有一張損益表——解讀麥肯錫核心競(jìng)爭(zhēng)力

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與那些世界著名的跨國(guó)公司相比，麥肯錫顯然是低調(diào)的，既不作廣告，也很少在媒體上主動(dòng)宣傳自己；由于商業(yè)保密性原則，麥肯錫更不以客戶(hù)名單為自己做宣傳。

6月7日，麥肯錫公司董事長(zhǎng)兼全球總裁顧磊杰(RAJAT K.GUPTA)先生來(lái)華訪問(wèn)。與其他20多位跨國(guó)公司總裁一樣，顧磊杰先生是清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長(zhǎng)顧問(wèn)委員會(huì)委員，這次來(lái)華就是專(zhuān)程參加顧問(wèn)會(huì)議的。

也許是因?yàn)辂溈襄a的頭銜，顧磊杰先生還在哈佛大學(xué)、芝加哥大學(xué)、西北大學(xué)Kellogg管理學(xué)院、沃頓商學(xué)院、MIT斯隆管理學(xué)院等世界知名學(xué)府擔(dān)任監(jiān)事、董事或顧問(wèn)委員會(huì)委員一類(lèi)的職務(wù)。作為一位印裔美國(guó)人，顧磊杰還擔(dān)任印度商學(xué)院董事會(huì)主席和印度基金會(huì)主席的職務(wù)。

作為一家私人合伙制的咨詢(xún)公司，麥肯錫培養(yǎng)一位董事合伙人需要大約7-8年的時(shí)間，顧磊杰先生于1973年加入麥肯錫，1980年升任董事，1981年起擔(dān)任麥肯錫北歐分公司總經(jīng)理。

在麥肯錫這樣一個(gè)高手云集的地方，一個(gè)“人人都具有領(lǐng)導(dǎo)才能”的地方，什么樣的人才能成為他們的領(lǐng)導(dǎo)呢？而顧磊杰自1994年開(kāi)始，卻連續(xù)三次當(dāng)選麥肯錫董事長(zhǎng)兼全球總裁。

與那些運(yùn)用“注意力經(jīng)濟(jì)”原理吸引公眾注意的全球大公司相比，麥肯錫還有其頗為“神秘”的一面。除了上述的“低調(diào)”，還有就是為外界廣為贊賞又鮮為人知的麥肯錫的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

北京大學(xué)光華管理學(xué)院張維迎教授在分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)認(rèn)為，企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)力是看這個(gè)企業(yè)在多大程度上積累了互補(bǔ)性知識(shí)。張認(rèn)為，麥肯錫的某一個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)可能不是最優(yōu)秀的，但這個(gè)團(tuán)隊(duì)組合起來(lái)就是世界最強(qiáng)的，麥肯錫的競(jìng)爭(zhēng)力在于他的全球一體化，在于他建的全球資源共享，這是別人偷不去、買(mǎi)不來(lái)、拆不開(kāi)、帶不走的東西。

張的這個(gè)分析，在我與顧磊杰先生的討論中得到了印證。

在全球前150家大公司中，有100家是麥肯錫公司的客戶(hù)。這家1926年成立于芝加哥的私人合伙制咨詢(xún)公司，目前已經(jīng)發(fā)展成為全球性的咨詢(xún)網(wǎng)絡(luò)，在44個(gè)國(guó)家設(shè)有85家分公司，擁有7000多名咨詢(xún)顧問(wèn)。

據(jù)悉，麥肯錫公司的咨詢(xún)業(yè)務(wù)涵蓋了18個(gè)行業(yè)和近40項(xiàng)職能，在每個(gè)行業(yè)和職能咨詢(xún)業(yè)務(wù)上，都有經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢(xún)?nèi)藛T以及豐厚的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和信息的積累。全球各地分公司的每一個(gè)咨詢(xún)?nèi)藛T都可通過(guò)麥肯錫知識(shí)管理系統(tǒng)訪問(wèn)這些專(zhuān)業(yè)知識(shí)和信息，使用全球知識(shí)庫(kù)。同時(shí)，麥肯錫利用其全球的咨詢(xún)?nèi)藛T為客戶(hù)提供服務(wù)，任何一位咨詢(xún)?nèi)藛T可向其全球各地的同事尋求幫助。因此，客戶(hù)無(wú)論身處何地，與何處的麥肯錫分公司合作，都可以充分享用這一全球資源。這也真正體現(xiàn)了麥肯錫全球一體化的管理理念。

對(duì)于中國(guó)公司和業(yè)界來(lái)講，跨國(guó)咨詢(xún)公司究竟是怎么運(yùn)做的？他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是如何發(fā)揮作用的？借這次獨(dú)家采訪之機(jī)，我的話題圍繞麥肯錫的經(jīng)營(yíng)理念和管理模式展開(kāi)。

領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫，第一是服務(wù)，第二是信任

中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)：什么樣的人能當(dāng)選麥肯錫這樣一家公司的總裁？在麥肯錫能被連續(xù)三次選舉為全球總裁的機(jī)會(huì)很多嗎？我想知道總裁先生在這期間是怎樣管理公司的，對(duì)建設(shè)一個(gè)優(yōu)秀的管理咨詢(xún)公司有什么獨(dú)道的建解和方法?

顧磊杰：我最喜歡說(shuō)的一句話就是麥肯錫是一個(gè)由領(lǐng)導(dǎo)者所組成的公司，不是跟隨者，而是領(lǐng)導(dǎo)者。因此必須建立一種治理、管理機(jī)制，使人們能發(fā)揮出自己的領(lǐng)導(dǎo)才能，使他們能影響公司的前進(jìn)方向等。我們有一個(gè)由很多人參與的管理層，全球的組織結(jié)構(gòu)非常扁平。

至于為什么選我當(dāng)全球總裁，建議您可以去問(wèn)問(wèn)其他人，因?yàn)槲覀兊倪x舉是一種非常直接的選舉。我覺(jué)得沒(méi)有誰(shuí)比誰(shuí)更聰明，但如果你要問(wèn)我大家選舉的標(biāo)準(zhǔn)，我想必須有兩個(gè)條件。第一是必須是一種服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)，要從幕后領(lǐng)導(dǎo)，真正響應(yīng)企業(yè)的要求，主動(dòng)牽頭，而只有在看到方向出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)才真正動(dòng)手干預(yù)。因此從很大意義上說(shuō),這是一種服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)人的角色，為我們的合伙人服務(wù)。第二是一切要以信任為基礎(chǔ)，必須在合伙人中建立信任，讓他們相信他們的利益深存于你心中，考慮出發(fā)點(diǎn)不是我，而是他們。這是領(lǐng)導(dǎo)我們這樣的由領(lǐng)導(dǎo)者組成的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司很重要的一點(diǎn)。

第一次當(dāng)選時(shí)我還很年輕，現(xiàn)在我已經(jīng)做了9年了。但我認(rèn)為這對(duì)公司不是很好，公司要有一種限制。因此我制定了一條公司制度，規(guī)定總裁只能連任三屆(即九年)。因此這是我的第三個(gè)任期，也是最后一個(gè)任期了。

我個(gè)人認(rèn)為麥肯錫是一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的機(jī)構(gòu)，能在這個(gè)“領(lǐng)袖的機(jī)構(gòu)”中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)是非常榮幸的事，我感到每一分鐘我都十分愉快。

資源共享＋團(tuán)隊(duì)精神=麥肯錫核心競(jìng)爭(zhēng)力

中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)：中國(guó)專(zhuān)家對(duì)麥肯錫的核心競(jìng)爭(zhēng)力是這么看的，如果每個(gè)人都具有領(lǐng)袖才能，反而不利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力和公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是不一樣的，作為一個(gè)個(gè)人如果不放在麥肯錫中就很難做成事。就是說(shuō)麥肯錫的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于每個(gè)團(tuán)隊(duì)相互間鏈條的管理，不是靠個(gè)人單打獨(dú)斗的力量。我不知道總裁先生是否同意對(duì)麥肯錫的分析觀點(diǎn)？

顧磊杰：我們有非常優(yōu)秀的人才，但我們的整體遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于每個(gè)人的力量總和。我們以小組為團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作，我們堅(jiān)信合作的價(jià)值;還實(shí)行“全球一體化”的合伙制公司運(yùn)作方式，也就是說(shuō)公司任何一個(gè)地方的經(jīng)驗(yàn)都可以在全公司范圍內(nèi)使用。

因此我們的知識(shí)共享比其他任何機(jī)構(gòu)都更普遍，知識(shí)在全球各個(gè)地方開(kāi)發(fā)，在全公司內(nèi)共享，我們將全球最優(yōu)秀的思想帶給我們?cè)谑澜绺鞯氐拿恳晃豢蛻?hù)，包括中國(guó)在內(nèi)。比如如果我們?yōu)橐患抑袊?guó)的電信運(yùn)營(yíng)商服務(wù)，那么我們就會(huì)把全球最先進(jìn)的電信行業(yè)知識(shí)帶來(lái)。我們能做到這點(diǎn)，正是我們給客戶(hù)提供的重要價(jià)值之一。我們?cè)谑澜绺鲊?guó)駐有專(zhuān)家，因而對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r非常熟悉，我們還了解全球的行業(yè)發(fā)展，我們與我們的客戶(hù)以聯(lián)合工作小組的形式共同工作，帶來(lái)最優(yōu)秀的知識(shí)，制定最佳的解決方案。這種協(xié)作精神和伙伴合作的精神是我們的價(jià)值所在。

因而我們強(qiáng)調(diào)，我們?cè)谥袊?guó)作項(xiàng)目由三個(gè)部分組成，即駐在當(dāng)?shù)氐闹袊?guó)咨詢(xún)顧問(wèn)，我們?nèi)虻膶?zhuān)家加上我們的客戶(hù)。如果有這三個(gè)部分，我們就能夠?yàn)榭蛻?hù)提供巨大的價(jià)值。

為兩只老虎營(yíng)造另一座山

中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)：中國(guó)文化中有“一山難容二虎”的觀點(diǎn)，麥肯錫怎樣處理個(gè)人才能與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系？

顧磊杰：我要回答兩點(diǎn)，第一點(diǎn)是我們首先有一套價(jià)值體系，合作的精神是我們所無(wú)比看重的。為強(qiáng)調(diào)伙伴合作，我們有一套合伙人選舉制度和合伙人評(píng)估制度，在合伙人評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中明確提出合作精神，如何將公司最優(yōu)秀的東西提交給客戶(hù)。所以每個(gè)合伙人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中都明確地評(píng)價(jià)與他人合作的能力、培養(yǎng)他人的能力、更好為客戶(hù)服務(wù)的能力。這是一方面。另外一方面，我們?nèi)蛑挥幸粡垞p益表，即擁有一個(gè)全球統(tǒng)一的、也是唯一一個(gè)利潤(rùn)中心。合伙人業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是公司整體業(yè)務(wù)績(jī)效，是根據(jù)整個(gè)公司的績(jī)效獲得薪酬，而不是某一個(gè)具體單位的業(yè)績(jī)。如北京分公司總經(jīng)理潘望博(Tony Perkins)先生的薪酬是全球業(yè)績(jī)的反應(yīng)，并不是中國(guó)業(yè)績(jī)的反映。

這決定了全球咨詢(xún)?nèi)藛T自然而然地互相激勵(lì)，比如倫敦分公司的某位電信專(zhuān)家，請(qǐng)他來(lái)為中國(guó)的電信企業(yè)客戶(hù)服務(wù)，他會(huì)非常樂(lè)意，因?yàn)樗矔?huì)分享我們?cè)谥袊?guó)的成功。這是一種鼓勵(lì)、激勵(lì)合作的機(jī)制。

你說(shuō)得對(duì)，麥肯錫人都是領(lǐng)導(dǎo)者。他們不斷地迎接新的挑戰(zhàn)，他們會(huì)說(shuō)，我要領(lǐng)導(dǎo)某某事情。就象潘望博先生這樣，他原來(lái)在德克薩斯分公司，他決定到北京來(lái)，開(kāi)設(shè)北京分公司，成為我們中國(guó)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。我們必須允許我們的人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)工作，能領(lǐng)導(dǎo)公司的某一部分。公司上下有許許多多的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)，我們鼓勵(lì)大家擔(dān)負(fù)起這樣的領(lǐng)導(dǎo)工作，這就是我們的一山二虎，兩虎都會(huì)成長(zhǎng)。

用統(tǒng)一價(jià)值觀，統(tǒng)領(lǐng)麥肯錫

中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)：麥肯錫至今還是私人合伙制公司，董事間如何發(fā)揮作用，有沒(méi)有地區(qū)利益的矛盾？本地的董事和其他國(guó)家的董事在某一塊業(yè)務(wù)方面是怎樣管理的，怎么樣避免產(chǎn)生矛盾？

顧磊杰：我先來(lái)回答您第二個(gè)問(wèn)題，就是誰(shuí)來(lái)控制領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。因?yàn)槲覀兊墓窘M織權(quán)力是相當(dāng)下放的，我們有80多個(gè)分公司，大多數(shù)決策在當(dāng)?shù)刈龀鋈鐬槟男┛蛻?hù)服務(wù)，如何服務(wù)，客戶(hù)服務(wù)中存在哪些問(wèn)題，這些都是由各個(gè)分公司的董事合伙人做出的。我們不一定需要一種控制機(jī)制，合伙人相互檢查的機(jī)制。我們有一套每個(gè)人都接受的全面價(jià)值觀。每個(gè)人在公司內(nèi)部成長(zhǎng)過(guò)程中都以這套價(jià)值觀為準(zhǔn)繩。在我們的成長(zhǎng)過(guò)程中，一套完整的價(jià)值觀早就深深植根于我們心中了，包括客戶(hù)第一、保守客戶(hù)秘密、避免為利益沖突的客戶(hù)服務(wù)，如果有，則要舍棄其一等等。

對(duì)于另一個(gè)問(wèn)題，我已經(jīng)談過(guò)我們鼓勵(lì)合作的激勵(lì)機(jī)制，但除此之外，如何能使900多名董事，300多名資深董事朝一個(gè)方向努力前進(jìn)呢？我們?cè)诠緝?nèi)部圍繞很多議題都有很多討論，如如何針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)站公司風(fēng)起云涌的態(tài)勢(shì)、我們的業(yè)務(wù)方向是不是對(duì)等等。這些討論在中國(guó)的董事集體中、在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層中，在我們一年兩次的全球董事會(huì)議上等各種不同場(chǎng)合進(jìn)行，最終由董事代表委員會(huì)(三十位董事組成，每年換選十名)做出政策性的決策。這種討論、爭(zhēng)論可能用的時(shí)間會(huì)比較長(zhǎng)，因?yàn)槲覀円獌A聽(tīng)每個(gè)人的意見(jiàn)，但一旦決定，我們就嚴(yán)格執(zhí)行。在討論中每個(gè)人都有機(jī)會(huì)表達(dá)意見(jiàn)，但一旦由代表性很強(qiáng)的集體決策之后，每個(gè)人就都認(rèn)可并貫徹。這種方式在近五年中運(yùn)作非常好。

10年以后，中國(guó)公司的董事可能都將是中國(guó)人

中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào):全球化是每個(gè)公司所面臨的選擇，麥肯錫這樣的公司也和他的客戶(hù)一樣，面臨著在全球化的同時(shí)怎樣處理好本地化的問(wèn)題。我想聽(tīng)聽(tīng)總裁先生的看法。

顧磊杰:麥肯錫是一個(gè)非常全球化的公司，我們的客戶(hù)基礎(chǔ)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、董事結(jié)構(gòu)都是全球性的。我們有中國(guó)董事、印度董事、南非董事、巴西董事等。

在開(kāi)設(shè)一個(gè)新分公司之前我們必須保證有足夠數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)人。就象剛才的比喻似的，那個(gè)比喻很好，山上虎太多了，一些老虎決定到別的山上去發(fā)展。有足夠多的董事決定到中國(guó)、印度、巴西等國(guó)工作，至少有5至6個(gè)，才能相互協(xié)作。在當(dāng)?shù)氐谝患戮褪钦衅府?dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的人才，而這5至6個(gè)人將公司的價(jià)值帶到新的地方，開(kāi)始對(duì)新招聘的人員進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)了解當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境、作法和開(kāi)展業(yè)務(wù)的方式。我們不斷招聘本地的優(yōu)秀人才，最后他們成為公司的董事。

我在紐約被選為董事，隨后去了斯堪的納維亞開(kāi)展業(yè)務(wù)，我們馬上就開(kāi)始招聘當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才。我在那里工作了6年，離開(kāi)的時(shí)候接替我的就是一位斯堪的納維亞董事。我走的時(shí)候管理層還是一半當(dāng)?shù)厝艘话朊绹?guó)人，現(xiàn)在全部成為斯堪的納維亞人了。大多數(shù)歐洲的分公司都已經(jīng)有10至20年的歷史，他們都是由當(dāng)?shù)氐墓芾韺宇I(lǐng)導(dǎo)，但他們也是全球公司的一部分，相信共同的價(jià)值。

而在中國(guó)現(xiàn)在我們有兩名中國(guó)人董事，都是最近被選上的。五年以后，大多數(shù)董事都會(huì)是中國(guó)人。10年以后，可能所有的董事都是中國(guó)人了。我們的作法就是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，使他們成為全球公司的一部分，共享相同的價(jià)值。我們不會(huì)上市

中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)：有沒(méi)有考慮將來(lái)變成公眾公司？麥肯錫對(duì)外的形象一直是比較低調(diào)的。一些著名的投資銀行在做廣告時(shí)，甚至以客戶(hù)名單為內(nèi)容。而麥肯錫不這樣做，為什么？

顧磊杰：我先回答第二個(gè)問(wèn)題。我們的目標(biāo)是提高客戶(hù)的業(yè)績(jī)，根本的利益在于為客戶(hù)服務(wù)，我們希望客戶(hù)能夠成功。因此我們總是站在幕后，客戶(hù)才是真正要站在前臺(tái)的，他們可以談他們的戰(zhàn)略是什么，麥肯錫是怎樣幫助他們的。我們幫助他們，但最終是他們自己的事業(yè)，我們?cè)敢庾龅氖菐椭麄?、支持他們、使他們更成功，在這個(gè)意義上我們不愿意站在前臺(tái)。

只有一個(gè)例外，就是知識(shí)研究方面。我們研究開(kāi)發(fā)知識(shí)，我們?cè)敢馀c媒體談我們的觀點(diǎn)。我們會(huì)很愿意與您一起談?wù)劰芾碓瓌t和思想，這是我們所非常專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)域。我們出版很多文章、書(shū)，出版“麥肯錫高層管理論叢”。我們談思想，我們不談我們自己，不談客戶(hù)，只談?dòng)^點(diǎn)和思想。

對(duì)于您的第一個(gè)問(wèn)題，我們認(rèn)為專(zhuān)業(yè)服務(wù)性公司最好的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)就是私有的合伙人制。因?yàn)檫@一制度可以使我們保持客觀性和獨(dú)立性，使我們不為短期的財(cái)務(wù)要求所影響，能使我們建立一種培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人、按貢獻(xiàn)獲取報(bào)酬的機(jī)制，而不是以某種所有權(quán)結(jié)構(gòu)獲取報(bào)酬。我認(rèn)為這是專(zhuān)業(yè)服務(wù)性公司最好的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，我們不會(huì)上市。獨(dú)立、客觀，是中介組織的命根

中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)：自去年安然事件以來(lái),包括安達(dá)信、美林都發(fā)生了一些問(wèn)題，人們對(duì)中介機(jī)構(gòu)的信用產(chǎn)生了懷疑。麥肯錫作為管理咨詢(xún)公司，也是中介機(jī)構(gòu)的一員。我想聽(tīng)聽(tīng)您對(duì)中介機(jī)構(gòu)怎樣重建信用、重建市場(chǎng)發(fā)表一些自己的看法。

顧磊杰:我認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題包涵兩層含義,一是對(duì)麥肯錫公司的影響是什么，另一個(gè)是對(duì)其他公司有何影響，以及他們可能采取的措施。

你用了“中介機(jī)構(gòu)”一詞，而麥肯錫不是一般意義上的中介機(jī)構(gòu)。麥肯錫主要以我們的客戶(hù)為核心，把客戶(hù)的利益放在第一位。我們非常幸運(yùn),因?yàn)槭冀K嚴(yán)格遵循這套非常強(qiáng)有力的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)與極高的職業(yè)準(zhǔn)則，我們絲毫沒(méi)有受到諸如會(huì)計(jì)師事務(wù)所和投資銀行所受到的影響。主要的原因就是因?yàn)槲覀冇袠O強(qiáng)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)—即客戶(hù)利益第一、嚴(yán)守客戶(hù)秘密等等。

目前客戶(hù)對(duì)顧問(wèn)的獨(dú)立性和客觀性又出現(xiàn)了回歸的取向，我認(rèn)為這點(diǎn)非常重要。我們一直堅(jiān)信獨(dú)立性和客觀性正是麥肯錫對(duì)客戶(hù)的獨(dú)特的價(jià)值號(hào)召力。我們會(huì)實(shí)事求是地說(shuō)出事實(shí)真相，不依附于客戶(hù)，因此我們只專(zhuān)注于向企業(yè)高級(jí)管理層提供高層面管理咨詢(xún)，而不做其他事。比如我們很明顯是獨(dú)立的，不象會(huì)計(jì)師事務(wù)所又做審計(jì)又做咨詢(xún)，我們也沒(méi)有什么下游銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，也不為客戶(hù)做系統(tǒng)集成等。我們只是純粹地進(jìn)行咨詢(xún)，因此可以完全從客戶(hù)利益出發(fā)，提出獨(dú)立、客觀的建議。我認(rèn)為市場(chǎng)又再一次地回到了原來(lái)的立場(chǎng)上，即如果我是企業(yè),要找專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)，那么我要求他們是客觀的、獨(dú)立的，至少客戶(hù)對(duì)于我們是這樣要求的。這也正是我們的優(yōu)勢(shì)所在。

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