房地產(chǎn)項目管理軟件
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全球只有一張損益表——解讀麥肯錫核心競爭力
與那些世界著名的跨國公司相比，麥肯錫顯然是低調(diào)的，既不作廣告，也很少在媒體上主動宣傳自己；由于商業(yè)保密性原則，麥肯錫更不以客戶名單為自己做宣傳。
6月7日，麥肯錫公司董事長兼全球總裁顧磊杰(RAJAT K.GUPTA)先生來華訪問。與其他20多位跨國公司總裁一樣，顧磊杰先生是清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長顧問委員會委員，這次來華就是專程參加顧問會議的。
也許是因為麥肯錫的頭銜，顧磊杰先生還在哈佛大學(xué)、芝加哥大學(xué)、西北大學(xué)Kellogg管理學(xué)院、沃頓商學(xué)院、MIT斯隆管理學(xué)院等世界知名學(xué)府擔(dān)任監(jiān)事、董事或顧問委員會委員一類的職務(wù)。作為一位印裔美國人，顧磊杰還擔(dān)任印度商學(xué)院董事會主席和印度基金會主席的職務(wù)。
作為一家私人合伙制的咨詢公司，麥肯錫培養(yǎng)一位董事合伙人需要大約7-8年的時間，顧磊杰先生于1973年加入麥肯錫，1980年升任董事，1981年起擔(dān)任麥肯錫北歐分公司總經(jīng)理。
在麥肯錫這樣一個高手云集的地方，一個“人人都具有領(lǐng)導(dǎo)才能”的地方，什么樣的人才能成為他們的領(lǐng)導(dǎo)呢？而顧磊杰自1994年開始，卻連續(xù)三次當(dāng)選麥肯錫董事長兼全球總裁。
與那些運用“注意力經(jīng)濟(jì)”原理吸引公眾注意的全球大公司相比，麥肯錫還有其頗為“神秘”的一面。除了上述的“低調(diào)”，還有就是為外界廣為贊賞又鮮為人知的麥肯錫的核心競爭力。
北京大學(xué)光華管理學(xué)院張維迎教授在分析企業(yè)的核心競爭力時認(rèn)為，企業(yè)最重要的競爭力是看這個企業(yè)在多大程度上積累了互補(bǔ)性知識。張認(rèn)為，麥肯錫的某一個咨詢顧問可能不是最優(yōu)秀的，但這個團(tuán)隊組合起來就是世界最強(qiáng)的，麥肯錫的競爭力在于他的全球一體化，在于他建的全球資源共享，這是別人偷不去、買不來、拆不開、帶不走的東西。
張的這個分析，在我與顧磊杰先生的討論中得到了印證。
在全球前150家大公司中，有100家是麥肯錫公司的客戶。這家1926年成立于芝加哥的私人合伙制咨詢公司，目前已經(jīng)發(fā)展成為全球性的咨詢網(wǎng)絡(luò)，在44個國家設(shè)有85家分公司，擁有7000多名咨詢顧問。
據(jù)悉，麥肯錫公司的咨詢業(yè)務(wù)涵蓋了18個行業(yè)和近40項職能，在每個行業(yè)和職能咨詢業(yè)務(wù)上，都有經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T以及豐厚的專業(yè)知識和信息的積累。全球各地分公司的每一個咨詢?nèi)藛T都可通過麥肯錫知識管理系統(tǒng)訪問這些專業(yè)知識和信息，使用全球知識庫。同時，麥肯錫利用其全球的咨詢?nèi)藛T為客戶提供服務(wù)，任何一位咨詢?nèi)藛T可向其全球各地的同事尋求幫助。因此，客戶無論身處何地，與何處的麥肯錫分公司合作，都可以充分享用這一全球資源。這也真正體現(xiàn)了麥肯錫全球一體化的管理理念。
對于中國公司和業(yè)界來講，跨國咨詢公司究竟是怎么運做的？他們的核心競爭力究竟是如何發(fā)揮作用的？借這次獨家采訪之機(jī)，我的話題圍繞麥肯錫的經(jīng)營理念和管理模式展開。
領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫，第一是服務(wù)，第二是信任
中國經(jīng)濟(jì)時報：什么樣的人能當(dāng)選麥肯錫這樣一家公司的總裁？在麥肯錫能被連續(xù)三次選舉為全球總裁的機(jī)會很多嗎？我想知道總裁先生在這期間是怎樣管理公司的，對建設(shè)一個優(yōu)秀的管理咨詢公司有什么獨道的建解和方法?
顧磊杰：我最喜歡說的一句話就是麥肯錫是一個由領(lǐng)導(dǎo)者所組成的公司，不是跟隨者，而是領(lǐng)導(dǎo)者。因此必須建立一種治理、管理機(jī)制，使人們能發(fā)揮出自己的領(lǐng)導(dǎo)才能，使他們能影響公司的前進(jìn)方向等。我們有一個由很多人參與的管理層，全球的組織結(jié)構(gòu)非常扁平。
至于為什么選我當(dāng)全球總裁，建議您可以去問問其他人，因為我們的選舉是一種非常直接的選舉。我覺得沒有誰比誰更聰明，但如果你要問我大家選舉的標(biāo)準(zhǔn)，我想必須有兩個條件。第一是必須是一種服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)，要從幕后領(lǐng)導(dǎo)，真正響應(yīng)企業(yè)的要求，主動牽頭，而只有在看到方向出現(xiàn)錯誤時才真正動手干預(yù)。因此從很大意義上說,這是一種服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)人的角色，為我們的合伙人服務(wù)。第二是一切要以信任為基礎(chǔ)，必須在合伙人中建立信任，讓他們相信他們的利益深存于你心中，考慮出發(fā)點不是我，而是他們。這是領(lǐng)導(dǎo)我們這樣的由領(lǐng)導(dǎo)者組成的專業(yè)服務(wù)公司很重要的一點。
第一次當(dāng)選時我還很年輕，現(xiàn)在我已經(jīng)做了9年了。但我認(rèn)為這對公司不是很好，公司要有一種限制。因此我制定了一條公司制度，規(guī)定總裁只能連任三屆(即九年)。因此這是我的第三個任期，也是最后一個任期了。
我個人認(rèn)為麥肯錫是一個獨一無二的機(jī)構(gòu)，能在這個“領(lǐng)袖的機(jī)構(gòu)”中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)是非常榮幸的事，我感到每一分鐘我都十分愉快。
資源共享＋團(tuán)隊精神=麥肯錫核心競爭力
中國經(jīng)濟(jì)時報：中國專家對麥肯錫的核心競爭力是這么看的，如果每個人都具有領(lǐng)袖才能，反而不利于公司核心競爭力的形成。個人競爭力和公司的核心競爭力是不一樣的，作為一個個人如果不放在麥肯錫中就很難做成事。就是說麥肯錫的核心競爭力在于每個團(tuán)隊相互間鏈條的管理，不是靠個人單打獨斗的力量。我不知道總裁先生是否同意對麥肯錫的分析觀點？
顧磊杰：我們有非常優(yōu)秀的人才，但我們的整體遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于每個人的力量總和。我們以小組為團(tuán)隊進(jìn)行合作，我們堅信合作的價值;還實行“全球一體化”的合伙制公司運作方式，也就是說公司任何一個地方的經(jīng)驗都可以在全公司范圍內(nèi)使用。
因此我們的知識共享比其他任何機(jī)構(gòu)都更普遍，知識在全球各個地方開發(fā)，在全公司內(nèi)共享，我們將全球最優(yōu)秀的思想帶給我們在世界各地的每一位客戶，包括中國在內(nèi)。比如如果我們?yōu)橐患抑袊碾娦胚\營商服務(wù)，那么我們就會把全球最先進(jìn)的電信行業(yè)知識帶來。我們能做到這點，正是我們給客戶提供的重要價值之一。我們在世界各國駐有專家，因而對當(dāng)?shù)厍闆r非常熟悉，我們還了解全球的行業(yè)發(fā)展，我們與我們的客戶以聯(lián)合工作小組的形式共同工作，帶來最優(yōu)秀的知識，制定最佳的解決方案。這種協(xié)作精神和伙伴合作的精神是我們的價值所在。
因而我們強(qiáng)調(diào)，我們在中國作項目由三個部分組成，即駐在當(dāng)?shù)氐闹袊稍冾檰枺覀內(nèi)虻膶＜壹由衔覀兊目蛻?。如果有這三個部分，我們就能夠為客戶提供巨大的價值。
為兩只老虎營造另一座山
中國經(jīng)濟(jì)時報：中國文化中有“一山難容二虎”的觀點，麥肯錫怎樣處理個人才能與團(tuán)隊的關(guān)系？
顧磊杰：我要回答兩點，第一點是我們首先有一套價值體系，合作的精神是我們所無比看重的。為強(qiáng)調(diào)伙伴合作，我們有一套合伙人選舉制度和合伙人評估制度，在合伙人評估標(biāo)準(zhǔn)中明確提出合作精神，如何將公司最優(yōu)秀的東西提交給客戶。所以每個合伙人業(yè)績評估中都明確地評價與他人合作的能力、培養(yǎng)他人的能力、更好為客戶服務(wù)的能力。這是一方面。另外一方面，我們?nèi)蛑挥幸粡垞p益表，即擁有一個全球統(tǒng)一的、也是唯一一個利潤中心。合伙人業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)是公司整體業(yè)務(wù)績效，是根據(jù)整個公司的績效獲得薪酬，而不是某一個具體單位的業(yè)績。如北京分公司總經(jīng)理潘望博(Tony Perkins)先生的薪酬是全球業(yè)績的反應(yīng)，并不是中國業(yè)績的反映。
這決定了全球咨詢?nèi)藛T自然而然地互相激勵，比如倫敦分公司的某位電信專家，請他來為中國的電信企業(yè)客戶服務(wù)，他會非常樂意，因為他也會分享我們在中國的成功。這是一種鼓勵、激勵合作的機(jī)制。
你說得對，麥肯錫人都是領(lǐng)導(dǎo)者。他們不斷地迎接新的挑戰(zhàn)，他們會說，我要領(lǐng)導(dǎo)某某事情。就象潘望博先生這樣，他原來在德克薩斯分公司，他決定到北京來，開設(shè)北京分公司，成為我們中國業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。我們必須允許我們的人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)工作，能領(lǐng)導(dǎo)公司的某一部分。公司上下有許許多多的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會，我們鼓勵大家擔(dān)負(fù)起這樣的領(lǐng)導(dǎo)工作，這就是我們的一山二虎，兩虎都會成長。
用統(tǒng)一價值觀，統(tǒng)領(lǐng)麥肯錫
中國經(jīng)濟(jì)時報：麥肯錫至今還是私人合伙制公司，董事間如何發(fā)揮作用，有沒有地區(qū)利益的矛盾？本地的董事和其他國家的董事在某一塊業(yè)務(wù)方面是怎樣管理的，怎么樣避免產(chǎn)生矛盾？
顧磊杰：我先來回答您第二個問題，就是誰來控制領(lǐng)導(dǎo)的問題。因為我們的公司組織權(quán)力是相當(dāng)下放的，我們有80多個分公司，大多數(shù)決策在當(dāng)?shù)刈龀鋈鐬槟男┛蛻舴?wù)，如何服務(wù)，客戶服務(wù)中存在哪些問題，這些都是由各個分公司的董事合伙人做出的。我們不一定需要一種控制機(jī)制，合伙人相互檢查的機(jī)制。我們有一套每個人都接受的全面價值觀。每個人在公司內(nèi)部成長過程中都以這套價值觀為準(zhǔn)繩。在我們的成長過程中，一套完整的價值觀早就深深植根于我們心中了，包括客戶第一、保守客戶秘密、避免為利益沖突的客戶服務(wù)，如果有，則要舍棄其一等等。
對于另一個問題，我已經(jīng)談過我們鼓勵合作的激勵機(jī)制，但除此之外，如何能使900多名董事，300多名資深董事朝一個方向努力前進(jìn)呢？我們在公司內(nèi)部圍繞很多議題都有很多討論，如如何針對互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)站公司風(fēng)起云涌的態(tài)勢、我們的業(yè)務(wù)方向是不是對等等。這些討論在中國的董事集體中、在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層中，在我們一年兩次的全球董事會議上等各種不同場合進(jìn)行，最終由董事代表委員會(三十位董事組成，每年換選十名)做出政策性的決策。這種討論、爭論可能用的時間會比較長，因為我們要傾聽每個人的意見，但一旦決定，我們就嚴(yán)格執(zhí)行。在討論中每個人都有機(jī)會表達(dá)意見，但一旦由代表性很強(qiáng)的集體決策之后，每個人就都認(rèn)可并貫徹。這種方式在近五年中運作非常好。
10年以后，中國公司的董事可能都將是中國人
中國經(jīng)濟(jì)時報:全球化是每個公司所面臨的選擇，麥肯錫這樣的公司也和他的客戶一樣，面臨著在全球化的同時怎樣處理好本地化的問題。我想聽聽總裁先生的看法。
顧磊杰:麥肯錫是一個非常全球化的公司，我們的客戶基礎(chǔ)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、董事結(jié)構(gòu)都是全球性的。我們有中國董事、印度董事、南非董事、巴西董事等。
在開設(shè)一個新分公司之前我們必須保證有足夠數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)人。就象剛才的比喻似的，那個比喻很好，山上虎太多了，一些老虎決定到別的山上去發(fā)展。有足夠多的董事決定到中國、印度、巴西等國工作，至少有5至6個，才能相互協(xié)作。在當(dāng)?shù)氐谝患戮褪钦衅府?dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的人才，而這5至6個人將公司的價值帶到新的地方，開始對新招聘的人員進(jìn)行培訓(xùn)，同時了解當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境、作法和開展業(yè)務(wù)的方式。我們不斷招聘本地的優(yōu)秀人才，最后他們成為公司的董事。
我在紐約被選為董事，隨后去了斯堪的納維亞開展業(yè)務(wù)，我們馬上就開始招聘當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才。我在那里工作了6年，離開的時候接替我的就是一位斯堪的納維亞董事。我走的時候管理層還是一半當(dāng)?shù)厝艘话朊绹?，現(xiàn)在全部成為斯堪的納維亞人了。大多數(shù)歐洲的分公司都已經(jīng)有10至20年的歷史，他們都是由當(dāng)?shù)氐墓芾韺宇I(lǐng)導(dǎo)，但他們也是全球公司的一部分，相信共同的價值。
而在中國現(xiàn)在我們有兩名中國人董事，都是最近被選上的。五年以后，大多數(shù)董事都會是中國人。10年以后，可能所有的董事都是中國人了。我們的作法就是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，使他們成為全球公司的一部分，共享相同的價值。我們不會上市
中國經(jīng)濟(jì)時報：有沒有考慮將來變成公眾公司？麥肯錫對外的形象一直是比較低調(diào)的。一些著名的投資銀行在做廣告時，甚至以客戶名單為內(nèi)容。而麥肯錫不這樣做，為什么？
顧磊杰：我先回答第二個問題。我們的目標(biāo)是提高客戶的業(yè)績，根本的利益在于為客戶服務(wù)，我們希望客戶能夠成功。因此我們總是站在幕后，客戶才是真正要站在前臺的，他們可以談他們的戰(zhàn)略是什么，麥肯錫是怎樣幫助他們的。我們幫助他們，但最終是他們自己的事業(yè)，我們愿意做的是幫助他們、支持他們、使他們更成功，在這個意義上我們不愿意站在前臺。
只有一個例外，就是知識研究方面。我們研究開發(fā)知識，我們愿意與媒體談我們的觀點。我們會很愿意與您一起談?wù)劰芾碓瓌t和思想，這是我們所非常專業(yè)的領(lǐng)域。我們出版很多文章、書，出版“麥肯錫高層管理論叢”。我們談思想，我們不談我們自己，不談客戶，只談觀點和思想。
對于您的第一個問題，我們認(rèn)為專業(yè)服務(wù)性公司最好的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)就是私有的合伙人制。因為這一制度可以使我們保持客觀性和獨立性，使我們不為短期的財務(wù)要求所影響，能使我們建立一種培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人、按貢獻(xiàn)獲取報酬的機(jī)制，而不是以某種所有權(quán)結(jié)構(gòu)獲取報酬。我認(rèn)為這是專業(yè)服務(wù)性公司最好的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，我們不會上市。獨立、客觀，是中介組織的命根
中國經(jīng)濟(jì)時報：自去年安然事件以來,包括安達(dá)信、美林都發(fā)生了一些問題，人們對中介機(jī)構(gòu)的信用產(chǎn)生了懷疑。麥肯錫作為管理咨詢公司，也是中介機(jī)構(gòu)的一員。我想聽聽您對中介機(jī)構(gòu)怎樣重建信用、重建市場發(fā)表一些自己的看法。
顧磊杰:我認(rèn)為這個問題包涵兩層含義,一是對麥肯錫公司的影響是什么，另一個是對其他公司有何影響，以及他們可能采取的措施。
你用了“中介機(jī)構(gòu)”一詞，而麥肯錫不是一般意義上的中介機(jī)構(gòu)。麥肯錫主要以我們的客戶為核心，把客戶的利益放在第一位。我們非常幸運,因為始終嚴(yán)格遵循這套非常強(qiáng)有力的價值標(biāo)準(zhǔn)與極高的職業(yè)準(zhǔn)則，我們絲毫沒有受到諸如會計師事務(wù)所和投資銀行所受到的影響。主要的原因就是因為我們有極強(qiáng)的價值標(biāo)準(zhǔn)—即客戶利益第一、嚴(yán)守客戶秘密等等。
目前客戶對顧問的獨立性和客觀性又出現(xiàn)了回歸的取向，我認(rèn)為這點非常重要。我們一直堅信獨立性和客觀性正是麥肯錫對客戶的獨特的價值號召力。我們會實事求是地說出事實真相，不依附于客戶，因此我們只專注于向企業(yè)高級管理層提供高層面管理咨詢，而不做其他事。比如我們很明顯是獨立的，不象會計師事務(wù)所又做審計又做咨詢，我們也沒有什么下游銷售業(yè)務(wù)，也不為客戶做系統(tǒng)集成等。我們只是純粹地進(jìn)行咨詢，因此可以完全從客戶利益出發(fā)，提出獨立、客觀的建議。我認(rèn)為市場又再一次地回到了原來的立場上，即如果我是企業(yè),要找專業(yè)咨詢顧問，那么我要求他們是客觀的、獨立的，至少客戶對于我們是這樣要求的。這也正是我們的優(yōu)勢所在。
6月7日，麥肯錫公司董事長兼全球總裁顧磊杰(RAJAT K.GUPTA)先生來華訪問。與其他20多位跨國公司總裁一樣，顧磊杰先生是清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長顧問委員會委員，這次來華就是專程參加顧問會議的。
也許是因為麥肯錫的頭銜，顧磊杰先生還在哈佛大學(xué)、芝加哥大學(xué)、西北大學(xué)Kellogg管理學(xué)院、沃頓商學(xué)院、MIT斯隆管理學(xué)院等世界知名學(xué)府擔(dān)任監(jiān)事、董事或顧問委員會委員一類的職務(wù)。作為一位印裔美國人，顧磊杰還擔(dān)任印度商學(xué)院董事會主席和印度基金會主席的職務(wù)。
作為一家私人合伙制的咨詢公司，麥肯錫培養(yǎng)一位董事合伙人需要大約7-8年的時間，顧磊杰先生于1973年加入麥肯錫，1980年升任董事，1981年起擔(dān)任麥肯錫北歐分公司總經(jīng)理。
在麥肯錫這樣一個高手云集的地方，一個“人人都具有領(lǐng)導(dǎo)才能”的地方，什么樣的人才能成為他們的領(lǐng)導(dǎo)呢？而顧磊杰自1994年開始，卻連續(xù)三次當(dāng)選麥肯錫董事長兼全球總裁。
與那些運用“注意力經(jīng)濟(jì)”原理吸引公眾注意的全球大公司相比，麥肯錫還有其頗為“神秘”的一面。除了上述的“低調(diào)”，還有就是為外界廣為贊賞又鮮為人知的麥肯錫的核心競爭力。
北京大學(xué)光華管理學(xué)院張維迎教授在分析企業(yè)的核心競爭力時認(rèn)為，企業(yè)最重要的競爭力是看這個企業(yè)在多大程度上積累了互補(bǔ)性知識。張認(rèn)為，麥肯錫的某一個咨詢顧問可能不是最優(yōu)秀的，但這個團(tuán)隊組合起來就是世界最強(qiáng)的，麥肯錫的競爭力在于他的全球一體化，在于他建的全球資源共享，這是別人偷不去、買不來、拆不開、帶不走的東西。
張的這個分析，在我與顧磊杰先生的討論中得到了印證。
在全球前150家大公司中，有100家是麥肯錫公司的客戶。這家1926年成立于芝加哥的私人合伙制咨詢公司，目前已經(jīng)發(fā)展成為全球性的咨詢網(wǎng)絡(luò)，在44個國家設(shè)有85家分公司，擁有7000多名咨詢顧問。
據(jù)悉，麥肯錫公司的咨詢業(yè)務(wù)涵蓋了18個行業(yè)和近40項職能，在每個行業(yè)和職能咨詢業(yè)務(wù)上，都有經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T以及豐厚的專業(yè)知識和信息的積累。全球各地分公司的每一個咨詢?nèi)藛T都可通過麥肯錫知識管理系統(tǒng)訪問這些專業(yè)知識和信息，使用全球知識庫。同時，麥肯錫利用其全球的咨詢?nèi)藛T為客戶提供服務(wù)，任何一位咨詢?nèi)藛T可向其全球各地的同事尋求幫助。因此，客戶無論身處何地，與何處的麥肯錫分公司合作，都可以充分享用這一全球資源。這也真正體現(xiàn)了麥肯錫全球一體化的管理理念。
對于中國公司和業(yè)界來講，跨國咨詢公司究竟是怎么運做的？他們的核心競爭力究竟是如何發(fā)揮作用的？借這次獨家采訪之機(jī)，我的話題圍繞麥肯錫的經(jīng)營理念和管理模式展開。
領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫，第一是服務(wù)，第二是信任
中國經(jīng)濟(jì)時報：什么樣的人能當(dāng)選麥肯錫這樣一家公司的總裁？在麥肯錫能被連續(xù)三次選舉為全球總裁的機(jī)會很多嗎？我想知道總裁先生在這期間是怎樣管理公司的，對建設(shè)一個優(yōu)秀的管理咨詢公司有什么獨道的建解和方法?
顧磊杰：我最喜歡說的一句話就是麥肯錫是一個由領(lǐng)導(dǎo)者所組成的公司，不是跟隨者，而是領(lǐng)導(dǎo)者。因此必須建立一種治理、管理機(jī)制，使人們能發(fā)揮出自己的領(lǐng)導(dǎo)才能，使他們能影響公司的前進(jìn)方向等。我們有一個由很多人參與的管理層，全球的組織結(jié)構(gòu)非常扁平。
至于為什么選我當(dāng)全球總裁，建議您可以去問問其他人，因為我們的選舉是一種非常直接的選舉。我覺得沒有誰比誰更聰明，但如果你要問我大家選舉的標(biāo)準(zhǔn)，我想必須有兩個條件。第一是必須是一種服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)，要從幕后領(lǐng)導(dǎo)，真正響應(yīng)企業(yè)的要求，主動牽頭，而只有在看到方向出現(xiàn)錯誤時才真正動手干預(yù)。因此從很大意義上說,這是一種服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)人的角色，為我們的合伙人服務(wù)。第二是一切要以信任為基礎(chǔ)，必須在合伙人中建立信任，讓他們相信他們的利益深存于你心中，考慮出發(fā)點不是我，而是他們。這是領(lǐng)導(dǎo)我們這樣的由領(lǐng)導(dǎo)者組成的專業(yè)服務(wù)公司很重要的一點。
第一次當(dāng)選時我還很年輕，現(xiàn)在我已經(jīng)做了9年了。但我認(rèn)為這對公司不是很好，公司要有一種限制。因此我制定了一條公司制度，規(guī)定總裁只能連任三屆(即九年)。因此這是我的第三個任期，也是最后一個任期了。
我個人認(rèn)為麥肯錫是一個獨一無二的機(jī)構(gòu)，能在這個“領(lǐng)袖的機(jī)構(gòu)”中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)是非常榮幸的事，我感到每一分鐘我都十分愉快。
資源共享＋團(tuán)隊精神=麥肯錫核心競爭力
中國經(jīng)濟(jì)時報：中國專家對麥肯錫的核心競爭力是這么看的，如果每個人都具有領(lǐng)袖才能，反而不利于公司核心競爭力的形成。個人競爭力和公司的核心競爭力是不一樣的，作為一個個人如果不放在麥肯錫中就很難做成事。就是說麥肯錫的核心競爭力在于每個團(tuán)隊相互間鏈條的管理，不是靠個人單打獨斗的力量。我不知道總裁先生是否同意對麥肯錫的分析觀點？
顧磊杰：我們有非常優(yōu)秀的人才，但我們的整體遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于每個人的力量總和。我們以小組為團(tuán)隊進(jìn)行合作，我們堅信合作的價值;還實行“全球一體化”的合伙制公司運作方式，也就是說公司任何一個地方的經(jīng)驗都可以在全公司范圍內(nèi)使用。
因此我們的知識共享比其他任何機(jī)構(gòu)都更普遍，知識在全球各個地方開發(fā)，在全公司內(nèi)共享，我們將全球最優(yōu)秀的思想帶給我們在世界各地的每一位客戶，包括中國在內(nèi)。比如如果我們?yōu)橐患抑袊碾娦胚\營商服務(wù)，那么我們就會把全球最先進(jìn)的電信行業(yè)知識帶來。我們能做到這點，正是我們給客戶提供的重要價值之一。我們在世界各國駐有專家，因而對當(dāng)?shù)厍闆r非常熟悉，我們還了解全球的行業(yè)發(fā)展，我們與我們的客戶以聯(lián)合工作小組的形式共同工作，帶來最優(yōu)秀的知識，制定最佳的解決方案。這種協(xié)作精神和伙伴合作的精神是我們的價值所在。
因而我們強(qiáng)調(diào)，我們在中國作項目由三個部分組成，即駐在當(dāng)?shù)氐闹袊稍冾檰枺覀內(nèi)虻膶＜壹由衔覀兊目蛻?。如果有這三個部分，我們就能夠為客戶提供巨大的價值。
為兩只老虎營造另一座山
中國經(jīng)濟(jì)時報：中國文化中有“一山難容二虎”的觀點，麥肯錫怎樣處理個人才能與團(tuán)隊的關(guān)系？
顧磊杰：我要回答兩點，第一點是我們首先有一套價值體系，合作的精神是我們所無比看重的。為強(qiáng)調(diào)伙伴合作，我們有一套合伙人選舉制度和合伙人評估制度，在合伙人評估標(biāo)準(zhǔn)中明確提出合作精神，如何將公司最優(yōu)秀的東西提交給客戶。所以每個合伙人業(yè)績評估中都明確地評價與他人合作的能力、培養(yǎng)他人的能力、更好為客戶服務(wù)的能力。這是一方面。另外一方面，我們?nèi)蛑挥幸粡垞p益表，即擁有一個全球統(tǒng)一的、也是唯一一個利潤中心。合伙人業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)是公司整體業(yè)務(wù)績效，是根據(jù)整個公司的績效獲得薪酬，而不是某一個具體單位的業(yè)績。如北京分公司總經(jīng)理潘望博(Tony Perkins)先生的薪酬是全球業(yè)績的反應(yīng)，并不是中國業(yè)績的反映。
這決定了全球咨詢?nèi)藛T自然而然地互相激勵，比如倫敦分公司的某位電信專家，請他來為中國的電信企業(yè)客戶服務(wù)，他會非常樂意，因為他也會分享我們在中國的成功。這是一種鼓勵、激勵合作的機(jī)制。
你說得對，麥肯錫人都是領(lǐng)導(dǎo)者。他們不斷地迎接新的挑戰(zhàn)，他們會說，我要領(lǐng)導(dǎo)某某事情。就象潘望博先生這樣，他原來在德克薩斯分公司，他決定到北京來，開設(shè)北京分公司，成為我們中國業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。我們必須允許我們的人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)工作，能領(lǐng)導(dǎo)公司的某一部分。公司上下有許許多多的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會，我們鼓勵大家擔(dān)負(fù)起這樣的領(lǐng)導(dǎo)工作，這就是我們的一山二虎，兩虎都會成長。
用統(tǒng)一價值觀，統(tǒng)領(lǐng)麥肯錫
中國經(jīng)濟(jì)時報：麥肯錫至今還是私人合伙制公司，董事間如何發(fā)揮作用，有沒有地區(qū)利益的矛盾？本地的董事和其他國家的董事在某一塊業(yè)務(wù)方面是怎樣管理的，怎么樣避免產(chǎn)生矛盾？
顧磊杰：我先來回答您第二個問題，就是誰來控制領(lǐng)導(dǎo)的問題。因為我們的公司組織權(quán)力是相當(dāng)下放的，我們有80多個分公司，大多數(shù)決策在當(dāng)?shù)刈龀鋈鐬槟男┛蛻舴?wù)，如何服務(wù)，客戶服務(wù)中存在哪些問題，這些都是由各個分公司的董事合伙人做出的。我們不一定需要一種控制機(jī)制，合伙人相互檢查的機(jī)制。我們有一套每個人都接受的全面價值觀。每個人在公司內(nèi)部成長過程中都以這套價值觀為準(zhǔn)繩。在我們的成長過程中，一套完整的價值觀早就深深植根于我們心中了，包括客戶第一、保守客戶秘密、避免為利益沖突的客戶服務(wù)，如果有，則要舍棄其一等等。
對于另一個問題，我已經(jīng)談過我們鼓勵合作的激勵機(jī)制，但除此之外，如何能使900多名董事，300多名資深董事朝一個方向努力前進(jìn)呢？我們在公司內(nèi)部圍繞很多議題都有很多討論，如如何針對互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)站公司風(fēng)起云涌的態(tài)勢、我們的業(yè)務(wù)方向是不是對等等。這些討論在中國的董事集體中、在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層中，在我們一年兩次的全球董事會議上等各種不同場合進(jìn)行，最終由董事代表委員會(三十位董事組成，每年換選十名)做出政策性的決策。這種討論、爭論可能用的時間會比較長，因為我們要傾聽每個人的意見，但一旦決定，我們就嚴(yán)格執(zhí)行。在討論中每個人都有機(jī)會表達(dá)意見，但一旦由代表性很強(qiáng)的集體決策之后，每個人就都認(rèn)可并貫徹。這種方式在近五年中運作非常好。
10年以后，中國公司的董事可能都將是中國人
中國經(jīng)濟(jì)時報:全球化是每個公司所面臨的選擇，麥肯錫這樣的公司也和他的客戶一樣，面臨著在全球化的同時怎樣處理好本地化的問題。我想聽聽總裁先生的看法。
顧磊杰:麥肯錫是一個非常全球化的公司，我們的客戶基礎(chǔ)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、董事結(jié)構(gòu)都是全球性的。我們有中國董事、印度董事、南非董事、巴西董事等。
在開設(shè)一個新分公司之前我們必須保證有足夠數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)人。就象剛才的比喻似的，那個比喻很好，山上虎太多了，一些老虎決定到別的山上去發(fā)展。有足夠多的董事決定到中國、印度、巴西等國工作，至少有5至6個，才能相互協(xié)作。在當(dāng)?shù)氐谝患戮褪钦衅府?dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的人才，而這5至6個人將公司的價值帶到新的地方，開始對新招聘的人員進(jìn)行培訓(xùn)，同時了解當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境、作法和開展業(yè)務(wù)的方式。我們不斷招聘本地的優(yōu)秀人才，最后他們成為公司的董事。
我在紐約被選為董事，隨后去了斯堪的納維亞開展業(yè)務(wù)，我們馬上就開始招聘當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才。我在那里工作了6年，離開的時候接替我的就是一位斯堪的納維亞董事。我走的時候管理層還是一半當(dāng)?shù)厝艘话朊绹?，現(xiàn)在全部成為斯堪的納維亞人了。大多數(shù)歐洲的分公司都已經(jīng)有10至20年的歷史，他們都是由當(dāng)?shù)氐墓芾韺宇I(lǐng)導(dǎo)，但他們也是全球公司的一部分，相信共同的價值。
而在中國現(xiàn)在我們有兩名中國人董事，都是最近被選上的。五年以后，大多數(shù)董事都會是中國人。10年以后，可能所有的董事都是中國人了。我們的作法就是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，使他們成為全球公司的一部分，共享相同的價值。我們不會上市
中國經(jīng)濟(jì)時報：有沒有考慮將來變成公眾公司？麥肯錫對外的形象一直是比較低調(diào)的。一些著名的投資銀行在做廣告時，甚至以客戶名單為內(nèi)容。而麥肯錫不這樣做，為什么？
顧磊杰：我先回答第二個問題。我們的目標(biāo)是提高客戶的業(yè)績，根本的利益在于為客戶服務(wù)，我們希望客戶能夠成功。因此我們總是站在幕后，客戶才是真正要站在前臺的，他們可以談他們的戰(zhàn)略是什么，麥肯錫是怎樣幫助他們的。我們幫助他們，但最終是他們自己的事業(yè)，我們愿意做的是幫助他們、支持他們、使他們更成功，在這個意義上我們不愿意站在前臺。
只有一個例外，就是知識研究方面。我們研究開發(fā)知識，我們愿意與媒體談我們的觀點。我們會很愿意與您一起談?wù)劰芾碓瓌t和思想，這是我們所非常專業(yè)的領(lǐng)域。我們出版很多文章、書，出版“麥肯錫高層管理論叢”。我們談思想，我們不談我們自己，不談客戶，只談觀點和思想。
對于您的第一個問題，我們認(rèn)為專業(yè)服務(wù)性公司最好的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)就是私有的合伙人制。因為這一制度可以使我們保持客觀性和獨立性，使我們不為短期的財務(wù)要求所影響，能使我們建立一種培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人、按貢獻(xiàn)獲取報酬的機(jī)制，而不是以某種所有權(quán)結(jié)構(gòu)獲取報酬。我認(rèn)為這是專業(yè)服務(wù)性公司最好的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，我們不會上市。獨立、客觀，是中介組織的命根
中國經(jīng)濟(jì)時報：自去年安然事件以來,包括安達(dá)信、美林都發(fā)生了一些問題，人們對中介機(jī)構(gòu)的信用產(chǎn)生了懷疑。麥肯錫作為管理咨詢公司，也是中介機(jī)構(gòu)的一員。我想聽聽您對中介機(jī)構(gòu)怎樣重建信用、重建市場發(fā)表一些自己的看法。
顧磊杰:我認(rèn)為這個問題包涵兩層含義,一是對麥肯錫公司的影響是什么，另一個是對其他公司有何影響，以及他們可能采取的措施。
你用了“中介機(jī)構(gòu)”一詞，而麥肯錫不是一般意義上的中介機(jī)構(gòu)。麥肯錫主要以我們的客戶為核心，把客戶的利益放在第一位。我們非常幸運,因為始終嚴(yán)格遵循這套非常強(qiáng)有力的價值標(biāo)準(zhǔn)與極高的職業(yè)準(zhǔn)則，我們絲毫沒有受到諸如會計師事務(wù)所和投資銀行所受到的影響。主要的原因就是因為我們有極強(qiáng)的價值標(biāo)準(zhǔn)—即客戶利益第一、嚴(yán)守客戶秘密等等。
目前客戶對顧問的獨立性和客觀性又出現(xiàn)了回歸的取向，我認(rèn)為這點非常重要。我們一直堅信獨立性和客觀性正是麥肯錫對客戶的獨特的價值號召力。我們會實事求是地說出事實真相，不依附于客戶，因此我們只專注于向企業(yè)高級管理層提供高層面管理咨詢，而不做其他事。比如我們很明顯是獨立的，不象會計師事務(wù)所又做審計又做咨詢，我們也沒有什么下游銷售業(yè)務(wù)，也不為客戶做系統(tǒng)集成等。我們只是純粹地進(jìn)行咨詢，因此可以完全從客戶利益出發(fā)，提出獨立、客觀的建議。我認(rèn)為市場又再一次地回到了原來的立場上，即如果我是企業(yè),要找專業(yè)咨詢顧問，那么我要求他們是客觀的、獨立的，至少客戶對于我們是這樣要求的。這也正是我們的優(yōu)勢所在。