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項目管理應(yīng)遵循的幾個原則
則企業(yè)動力缺失、舉步維艱。加強和優(yōu)化項目管理,應(yīng)遵循以下原則:
一、整合資源,合理投入的原則
規(guī)模與能力的矛盾是我們目前面臨的首要矛盾。今年計劃完成投資1500億元,規(guī)??涨?,有的集團公司在建隧道400多公里,橋梁3000多孔,有的工程公司在建規(guī)模100億元以上。但我們的生產(chǎn)要素嚴重不足,主要表現(xiàn)是:設(shè)備不足、人員短缺、有經(jīng)驗的施工隊伍難尋。這三方面的問題解決的如何,直接決定全年生產(chǎn)經(jīng)營能否保持平穩(wěn)有序增長態(tài)勢。我考慮,解決這一矛盾的對策就是要科學(xué)地整合資源。首先,施工生產(chǎn)的資源宜集中不宜分散,項目管理的層次宜少不宜多。集團公司、工程公司的資源應(yīng)集中于項目,項目應(yīng)成為生產(chǎn)要素的集結(jié)地。要加強一線,保證重點,使管理人員都負具體責(zé)任,有可以清楚衡量的業(yè)績。成立很多分片的、不直接承擔(dān)具體項目管理責(zé)任的機構(gòu),不僅會造成力量分散、資源閑置,而且往往導(dǎo)致信息反饋失真、指揮效率降低、管理責(zé)任虛化。整合資源應(yīng)以項目為載體,以形成能力為目標,以專業(yè)化為方向,以能把守安全質(zhì)量關(guān)口為原則,以較小的投入產(chǎn)生較大的效應(yīng),實現(xiàn)生產(chǎn)要素的合理分布和最優(yōu)配置,使有限資源發(fā)揮最大效能。
1、設(shè)備不夠怎么?要高度重視工裝設(shè)備的投入問題。工欲善其事,必先利其器,生產(chǎn)工具的革新推動生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變和社會變革。關(guān)鍵設(shè)備應(yīng)自主投入,如長大隧道的裝運設(shè)備、大噸位梁的制運架設(shè)備、無砟軌道的施工設(shè)備等,對提升施工能力有重大作用;地質(zhì)超前預(yù)報設(shè)備、測量試驗檢測設(shè)備、混凝土拌合樓、重型壓路機等對安全質(zhì)量有保證作用;先進的隧道挖裝機、大功率的旋挖鉆機等能使其他配套設(shè)備效能倍增等。對這些關(guān)鍵設(shè)備均應(yīng)堅持自主投入,并盡可能選用性能可靠的品牌產(chǎn)品。通用設(shè)備、普通設(shè)備應(yīng)充分利用社會現(xiàn)存資源,控制投入。如運輸車輛、常規(guī)的隧道施工設(shè)備、一般的橋梁施工設(shè)備、土石方施工設(shè)備等,原則上都應(yīng)通過租賃社會設(shè)備或施工隊伍自帶的方式加以解決,謹防過度投入,不堪重負??瓦\專線制架梁設(shè)備的投入,要統(tǒng)籌安排。用自有資金和國外貸款購置一部分,與生產(chǎn)廠家聯(lián)合自制一部分,通過加快施工進度,加快周轉(zhuǎn),從其他工點倒用一部分。要充分發(fā)揮橋梁廠的作用,有資質(zhì)、有技術(shù)的橋梁廠可以投標搞一部分。設(shè)備是提升我們施工專項能力的重要因素,投入應(yīng)以形成專業(yè)化能力為目標,力求先進適用、相互配套、效能最優(yōu)、成本最低。設(shè)備配置不是越先進越好,也不是自動化程度越高越好。大型設(shè)備均應(yīng)在充分論證的基礎(chǔ)上按程序報批,避免盲目投入和無序投入。
2、人員不夠怎么辦?要有效整合人力資源。人是生產(chǎn)要素中最活躍的因素,把合適的人放在合適的崗位上可以發(fā)揮出無可估量的潛能。要眼睛向內(nèi),努力盤活存量,充分挖掘內(nèi)部潛力。對收尾項目進行徹底清理,集中力量打殲滅戰(zhàn),加快銷號,避免"胡子"工程,實現(xiàn)管理和技術(shù)人員盡快轉(zhuǎn)場;對集團公司、工程公司兩級機關(guān)人員進行清點,按專業(yè)排隊,將能抽調(diào)出來的管理、技術(shù)干部全部充實到施工一線;對新分配學(xué)員加強應(yīng)急培訓(xùn),由工程公司總經(jīng)理、總工程師親自授課,使他們盡快掌握規(guī)范標準,熟悉工作程序,進入項目情況,早日擔(dān)當(dāng)重任;對一線骨干人才在政策待遇上予以傾斜,加強思想教育,明確最低工資待遇標準,保證他們安心在項目工作;對新上項目按項目班子精干化、項目經(jīng)理職業(yè)化、技術(shù)干部專業(yè)化的要求組建項目部,實現(xiàn)項目的精干高效運轉(zhuǎn)。與此同時,要廣借外力,有效整合社會人力資源為我所用。根據(jù)施工需要可聘任國內(nèi)相關(guān)知名專家擔(dān)任長期顧問,對重大技術(shù)難題進行咨詢論證把關(guān);根據(jù)現(xiàn)場專業(yè)需求可臨時招聘部分技術(shù)人員和大專學(xué)生,以應(yīng)急需;應(yīng)注重處理好與現(xiàn)場監(jiān)理、設(shè)計的關(guān)系,借用其力量對施工進行技術(shù)把關(guān)和技術(shù)指導(dǎo)。
3、隊伍不好找怎么辦?應(yīng)優(yōu)選具備一定管理、技術(shù)力量的施工隊伍,嚴管與善待相結(jié)合,形成良好的合作關(guān)系,我總結(jié)了五種外包隊伍使用模式:南坪隧道模式,純粹使用勞務(wù),用自己的職工當(dāng)工班長,勞務(wù)編入工班,按工效計酬,這種模式適合機械化程度高的施工項目;水柏線模式。因投標降價幅度過大,虧損已成定局,通過論證,把工期、價格、質(zhì)量要求等條件公布出去,公開招標,不僅要求自帶設(shè)備,還要求先打保證金,全項目部只有20人,管理一插到底,這種模式適合于有一定規(guī)模且施工難度不大,地質(zhì)單一的橋隧項目;遵崇模式,兩個洞口,一個隊伍,設(shè)備共同投入,一切開支由我們掌握,連買個燈泡都由項目部批準,工資連效按月發(fā)放,工程全部完成后按比例分紅,這種模式適用于項目長素質(zhì)高,管理能力強的項目;內(nèi)蒙模式,造價不高、單價很低,沒人愿意去干,經(jīng)過甄選,選了一家實力強的外包隊伍,自行管理,先交保證金,效果也很好,這種模式適用于誠信度高的隊伍;最后是現(xiàn)在的通用模式,工序分離、工費承包、限額發(fā)料、設(shè)備租賃、階段結(jié)算。但從原則上講,我認為像客運專線或宜萬線這樣的大項目,決不能搞大包,管理、設(shè)備、技術(shù)骨干力量都必須是我們自己的,經(jīng)濟必須由我們控制。以上三個問題解決好,對緩解規(guī)模與能力的矛盾,提升我們的施工能力,有重要意義。
二、分級管理,優(yōu)勢互補的原則
對施工生產(chǎn),總公司、集團公司、工程公司應(yīng)分級分類管理,分別抓自己該抓的事、管自己該管的項目,形成優(yōu)勢互補局面。具體要求:工程公司全力抓在建,對項目管理要“實”,真抓實干;集團公司要“準”,看人用人準,發(fā)現(xiàn)問題準,解決問題精確制導(dǎo),彈無虛發(fā);總公司要“高”,即解決高層次的問題和帶普遍性程公司全力抓在建,對項目管理要“實”,真抓實干;集團公司要“準”,看人用人準,發(fā)現(xiàn)問題準,解決問題精確制導(dǎo),彈無虛發(fā);總公司要“高”,即解決高層次的問題和帶普遍性的問題,解決管理理念問題和重大方案問題,制定方案和措施要高人一籌。
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一般來說,中小項目、單體工程項目應(yīng)由工程公司組織管理,特大型項目應(yīng)由集團公司監(jiān)控管理,總公司則應(yīng)對重大特殊項目進行管理把關(guān)。總公司、集團公司兩級要明確本級當(dāng)期應(yīng)監(jiān)督管理的重點項目,不要眉毛胡子一把抓,出現(xiàn)該管的項目不管、不該管的項目干預(yù)過多的現(xiàn)象。
從施工管理責(zé)任的劃分上,應(yīng)突出工程公司的主要責(zé)任。生產(chǎn)要素集中在工程公司,工程公司應(yīng)對所有在建項目負責(zé),主要職責(zé)應(yīng)包括:建立健全項目管理責(zé)任體系,確保責(zé)任明晰,政令暢通,信息反饋及時準確;慎重選擇項目經(jīng)理、項目總工程師等關(guān)鍵崗位的人員,確保相關(guān)人員的素質(zhì)能力與崗位要求相匹配;具體組織落實項目施工和成本方面的預(yù)控措施;整合企業(yè)內(nèi)外資源,組織生產(chǎn)要素到位,真正形成生產(chǎn)能力;對項目的質(zhì)量、安全、工期和效益進行有效監(jiān)控并真正負責(zé),對問題能夠及時發(fā)現(xiàn)、找出癥結(jié)、果斷解決,及時消除危機;加強基礎(chǔ)建設(shè),形成橋隧等專項施工能力,提升對重難險項目的攻堅能力,對技術(shù)干部分類、強化管理,包括管理人才、技術(shù)骨干、專業(yè)人員的培養(yǎng),機具的改良配置及其相應(yīng)人才的配套,考核獎懲辦法的建立健全等。
集團公司在施工管理上的主要職責(zé)是:完善用人機制,建立專家隊伍,加強工程公司總經(jīng)理、總工程師,項目經(jīng)理、項目總工程師隊伍的建設(shè);組織科技攻關(guān),推廣"四新"成果,選購先進、適用的大型關(guān)鍵設(shè)備;引導(dǎo)、發(fā)育工程公司的專項施工能力,有針對性地承攬任務(wù)、分配任務(wù)、分配干部、購置機具;解決項目施工中的重大問題,指導(dǎo)審核制定重大項目的施工方案,解決重大技術(shù)問題,克服現(xiàn)場的重大困難;組織大型項目的施工,組建一次性指揮部對現(xiàn)場進行直接指揮;對各級施工管理責(zé)任的履行情況進行考核獎懲等。
總公司在施工管理上的主要職責(zé)是宏觀管理,主要包括:負責(zé)國家有關(guān)政策法規(guī)的傳達貫徹以及與國家有關(guān)部委業(yè)務(wù)工作的溝通協(xié)調(diào);建章立制,制定管理標準,規(guī)定管理程序;建立健全施工管理的責(zé)任體系,明確各級的施工管理責(zé)任;對重大特殊項目進行監(jiān)督管理;處置施工生產(chǎn)中的重大事件等。
必須強調(diào),項目法施工核心是項目長負責(zé)制,項目部在施工管理上的責(zé)任是各級機關(guān)都無法替代的。項目部必須立足自身解決好施工中的具體問題,主要包括:分解目標,分解責(zé)任,建立并落實終端責(zé)任制,建立高效的組織運行機制;負責(zé)過程管理,落實項目管理的各項制度要求,全面實現(xiàn)工期、質(zhì)量、安全、效益目標;協(xié)調(diào)外部關(guān)系,與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位以及當(dāng)?shù)卣?、群眾建立良好的關(guān)系等。
三、超前謀勢,強化預(yù)控的原則
凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢。施工管理是一門科學(xué),必須強調(diào)超前謀勢、方案領(lǐng)先。項目一旦中標,集團公司或工程公司總經(jīng)理、總工程師應(yīng)拿出一周以上的時間組織相關(guān)專業(yè)人員,主要是工程、技術(shù)、機電等方面的專家認真踏勘現(xiàn)場,仔細核對圖紙,全面掌握情況,充分揭示矛盾,深入研討對策,擬訂有針對性的、詳盡的施工方案和各種預(yù)控措施,解決好這一仗怎么打的問題,確保項目高起點開局、理性化運轉(zhuǎn)。良好的開端是成功的一半。
1、要高度重視謀篇布局。所謂布局是指生產(chǎn)線和施工能力的設(shè)計與分布,包括便道和電力保障設(shè)計,棄碴場、取土場、拌合站、制梁場的規(guī)劃,材料供應(yīng)渠道的安排,長大隧道輔助導(dǎo)坑的優(yōu)化,橋梁樁基鉆機的選型和水中墩施工方案,整個管區(qū)責(zé)任區(qū)的劃分等等。在布局上高人一籌,勝算的把握性就較大。比如青藏線,我就沒有按里程劃分管區(qū),上了4個單位,2個搞橋,2個搞土石方和路基,項目部有的管一個工區(qū),有的管2個工區(qū),施工生產(chǎn)高度專業(yè)化、工廠化,投入不重復(fù),效果很好。因此,施工現(xiàn)場布局如同打仗排兵布陣,態(tài)勢很重要,蔣介石為什么在淮海戰(zhàn)役中一敗涂地?當(dāng)時他的幾個精銳兵團都集中在中原,黃維兵團在信陽,黃伯韜在安徽,杜聿明、孫元良兵團在徐州,都是戰(zhàn)斗力最強的。正確作戰(zhàn)方案應(yīng)是守江必守淮,把這幾個重兵集團集中在徐州附近,可是劉峙沒有及時把幾個兵團集結(jié)起來,各自都處于孤立的態(tài)勢。黃維兵團行動遲緩,渡河又沒有架橋,行進途中不設(shè)依托,結(jié)果在雙堆集被“包了餃子”;黃伯韜兵團在行進途中被突破割裂,孤軍全殲于碾莊地區(qū);杜聿明兵團固守待援無望,西遁被圍青龍集,也被全殲。所以說態(tài)勢很重要,布局很重要。因此,集團公司或工程公司機關(guān)必須協(xié)助項目部把關(guān)現(xiàn)場布局。內(nèi)行看門道、外行看熱鬧。你的管理水平如何?項目一上場布置,內(nèi)行人一眼就看出來了。
2、要認真抓好生產(chǎn)要素配置。項目長和項目總工等項目關(guān)鍵崗位人員的配置要慎之又慎,要選合適的人辦合適的事,特別是項目長要懂行,要有經(jīng)濟頭腦,要有強烈的事業(yè)心和責(zé)任心,要善于與人相處,要廉潔奉公,有的項目長什么時間去檢查,都在現(xiàn)場,有的整天找不到人,給人的印象很不好;在隊伍安排上要貫徹專業(yè)化原則,盡量選用干過同類工程的隊伍,用熟手會使管理事半功倍;在初期投入上要統(tǒng)籌兼顧,一次到位,克服小農(nóng)意識,糾正湊合、觀望心態(tài),該投入的堅決及時投入,一開始決心不大,喪失主動和時機,中間再搞"添油"戰(zhàn)術(shù),一步被動、步步被動,最后往往是付出十倍的代價亦于事無補。要在充分認知項目特點和各構(gòu)造物之間關(guān)系的基礎(chǔ)上,編制科學(xué)的施工網(wǎng)絡(luò)圖計劃。施工計劃要實事求是,并有一定的超前性,長計劃短安排,該先行的要先行,該同步的要同步推進,防止“月月編計劃,月月完不成”。
3、要根據(jù)項目實際建立完善的責(zé)任體系。制訂切合實際的管理獎罰措施,并堅決執(zhí)行,使項目上事事有人管,人人有事做,始終運行在有序、受控的軌道上。
四、自主創(chuàng)新,攻克難關(guān)的原則
技術(shù)創(chuàng)新是一個國家和民族生機和活力的體現(xiàn)。我們國家是大國,地質(zhì)條件又最復(fù)雜,總公司去年完成1300公里的橋隧,能把小國家都打通了。今年在建 10公里以上特長隧道有20多座,各種復(fù)雜結(jié)構(gòu)的橋有50多座、深水基礎(chǔ)橋也有 50多座,大噸位箱梁的制運架達到280公里以上,客運專線的沉降控制和無砟軌道施工技術(shù)對我們的施工能力也是重大考驗。在這種情勢下,光想一味借鑒現(xiàn)成經(jīng)驗不現(xiàn)實,而是要靠我們自我創(chuàng)新,原始創(chuàng)新。確實把科技部、工程部和項目部的工程技術(shù)人員組織起來,把實踐中的一些課題拿出來,外請科技專家?guī)椭晕覟橹鹘鉀Q復(fù)雜地質(zhì)施工問題,解決構(gòu)造物沉降問題,解決基礎(chǔ)處理問題。
加強技術(shù)創(chuàng)新,應(yīng)主要解決以下問題:
1、各種構(gòu)造物的基礎(chǔ)處理在技術(shù)上要絕對可靠。如路基軟基和膨脹土處理、黃土隧道基底處理、采空區(qū)處理、橋梁鉆孔樁清孔、鋼筋籠的放置和水下混凝土灌注都不能出一點問題,萬不可在河灘上建樓房,在沉降不可控的基底上修高速鐵路。否則就會造成我們無力承擔(dān)的后果。
2、要形成長大隧道施工通過特殊地質(zhì)和快速施工的技術(shù)能力。要確保瓦斯隧道的施工安全;要突破石英含量高的花崗巖、石英砂巖的鉆爆技術(shù)問題;要真正形成地質(zhì)超前預(yù)報的能力;要真正掌握排堵結(jié)合的治水方法;要認真探索千枚巖、膨脹土、黃土隧道變形規(guī)律;對巖溶地段的溶洞處理在安全質(zhì)量上應(yīng)十分可靠。
3、要解決好32米、40米、56米移動模架制梁和900噸梁制運架的機具和施工工藝問題。
4、要攻克無砟軌道的施工機具、工藝、方法和檢測問題。
5、要全面掌握客運專線的質(zhì)量標準、施工規(guī)范、檢測要求,以及相關(guān)的各種問題。有些單位把制架梁改為移動模架,對此應(yīng)有慎重全面考慮,移動模架出了問題可不得了,它的好處是可以移動倒用,但質(zhì)量要萬無一失,質(zhì)量出了問題就不好處理了,炸都炸不掉。
解決上述重大技術(shù)問題的途徑:
一是自主創(chuàng)新、原始創(chuàng)新。土建技術(shù)很難引進,設(shè)計、施工單位一定要樹立創(chuàng)新的意識,我們的創(chuàng)新是一個不斷積累,不斷改進的過程,是一個由量變到質(zhì)變的過程。
二是借鑒、模仿。改進就是創(chuàng)新,不要總想發(fā)明創(chuàng)造,要在借鑒、模仿的基礎(chǔ)上,邊實踐邊改進,積少成多,推動技術(shù)進步。所謂創(chuàng)新,關(guān)鍵是要率先模仿。特別是對客運專線技術(shù),要虛心學(xué)習(xí)國外成熟的技術(shù)和工藝,掌握客專試驗段的施工成果,在高起點上創(chuàng)新,少走彎路,不要一切從頭摸索,事倍功半,得不償失。在借鑒模仿過程中既要知其然,又要知其所以然。
三是從外部借腦。聘請路內(nèi)外以及國際上的大師級專家指導(dǎo)我們攻克難關(guān)。專家不是萬能的,主要提供理論依據(jù),幫助我們把關(guān),具體實施方案要靠我們自己去思考、去制定、去完善。
四是從自身痛苦的經(jīng)驗中學(xué)習(xí),總結(jié)教訓(xùn),不犯同類已經(jīng)犯過的技術(shù)錯誤。
五是從實際出發(fā),把施工中的難題作為攻關(guān)的課題,先拿出預(yù)案,邊實踐邊修正邊分析因果,總結(jié)出帶規(guī)律性的東西。
六是加強協(xié)調(diào),互相補充。各局集團公司要競合共贏,相互學(xué)習(xí),優(yōu)勢互補,實現(xiàn)全系統(tǒng)技術(shù)資源共享。
五、抓住主要矛盾,注意矛盾轉(zhuǎn)化的原則
事物是由相互作用的各種矛盾影響的,其中存在著處于支配地位、對事物的發(fā)展過程起決定作用的主要矛盾。組織項目施工必須善于抓住對項目起最關(guān)鍵作用、關(guān)乎成敗、直接影響工期和效益的主要矛盾,重點突破,收到牽一發(fā)而動全身的效果。不同的項目有不同的主要矛盾和關(guān)鍵問題,如大橋的關(guān)鍵是水中墩,隧道的關(guān)鍵是洞口段施工,地鐵的關(guān)鍵是豎井等等。我們有的項目開工一年有余,旱地橋墩都起來了,但水中墩還沒有動;或者是路基填土都差不多了,但結(jié)構(gòu)物都沒動,這等于項目還沒有開工。
項目在不同時期的主要矛盾是不同的,必須注意主要矛盾的轉(zhuǎn)化。如有的項目一上場,主要矛盾是征地拆遷或催要圖紙,那就要集中精力搞征拆或催圖;征拆矛盾、圖紙矛盾解決后,主要矛盾就轉(zhuǎn)化為主體工程施工。又如在隧道施工中,開始的主要矛盾是順利進洞,進洞后的主要矛盾是掘進,掘進中的主要矛盾是光爆和出碴,再之后的主要矛盾則轉(zhuǎn)化為二襯。隨著主要矛盾的轉(zhuǎn)化及時調(diào)整工作重心是一條十分重要的原則。
我們能不能在施工當(dāng)中抓住主要矛盾,首先取決于我們對項目特點的認識水平,其次要有高度的敬業(yè)精神,在解決關(guān)鍵問題時碰上困難,不能拖、不能等,更不能實行"駝鳥政策",自欺欺人,繞著走,也不能只找客觀原因,把責(zé)任推向業(yè)主、推向自然條件,而是要立足自身,積極主動,全力以赴地限時加以解決。
六、施工管理有序,安全質(zhì)量受控的原則
所謂有序,就是:項目長力能勝任;施工方案科學(xué)合理;生產(chǎn)要素匹配適用;責(zé)任制尤其是終端責(zé)任制落實到位;形成重點突破,閉環(huán)優(yōu)化的態(tài)勢。所謂受控,就是:進度受控:日均進度保月進度要求,月均進度超過年計劃要求。
質(zhì)量受控:結(jié)構(gòu)安全,原材料合格,模具可靠,工藝先進,操作熟練,監(jiān)管到位,工序質(zhì)量優(yōu)良。
安全受控:易發(fā)事故點控管嚴密,手段先進方法可靠。
成本受控:分類成本低于總成本,實際成本低于預(yù)算成本,責(zé)任成本有挖潛空間。
實作受控:崗位責(zé)任橫向到邊,縱向到底,人人照著規(guī)范做。
七、技術(shù)入手,經(jīng)濟結(jié)束的原則
必須確立技術(shù)管理在項目管理中的靈魂地位,技術(shù)管理決定項目的質(zhì)量與進度,也決定項目效益。其中,主要是兩個方面,一是優(yōu)化設(shè)計,加強施工單位與設(shè)計單位的溝通,工程數(shù)量要足額進藍圖;二是樹立"方案決定成本"意識,認真對待施工技術(shù)方案預(yù)控,把降低成本作為一條主線貫徹于施工技術(shù)方案論證的全過程,通過優(yōu)化方案減少投入,降低成本,不走彎路。這是保證項目效益最重要的兩條途徑。
八、預(yù)防風(fēng)險,化解危機的原則
危機是企業(yè)的一種常態(tài),特別是安全質(zhì)量事故對企業(yè)的殺傷力巨大,往往轉(zhuǎn)瞬之間企業(yè)風(fēng)光不再。因此,必須增強危機意識,始終謹慎小心,建立風(fēng)險預(yù)防和危機管理的機制,確保不發(fā)生大的問題。
首先是要見微知著,對項目上的事態(tài)要洞察秋毫,防患于未然。如項目連續(xù)幾個月完不成計劃,就說明工期風(fēng)險迫在眉睫,有釀成信譽危機的可能;又如項目資金緊張,現(xiàn)金流枯竭,就很可能潛伏著巨額虧損的危機;還如在安全質(zhì)量上發(fā)生小問題,就說明在管理上存在漏洞,很可能引發(fā)嚴重的安全質(zhì)量事故,等等。對這些蛛絲馬跡,都要認真對待,看重問題,緊抓不放,徹查原因,采取果斷措施,把隱患消滅于萌芽狀態(tài)。
其次是堅決不犯同類錯誤。要真正從自己和別人的痛苦經(jīng)驗學(xué)習(xí),分析原因,采取有針對性的根本措施,消滅薄弱環(huán)節(jié),防止悲劇重演。
第三是要學(xué)會處置危機的方法。萬一發(fā)生安全質(zhì)量事故,要沉著冷靜,立即組織有關(guān)專家分析事態(tài),掌握事故真相,判明危機真正的方向,制訂正確的處置方案;調(diào)集精銳,奮力搶險,同時要防止忙中出錯,一般來說,發(fā)生了大的事故,同類施工先暫時停下來,防止禍不單行;加強與社會各界的溝通,防止媒體炒作,盡可能把事態(tài)的影響降低到最低程度。
第四是在安全質(zhì)量上要十分謹慎。對易發(fā)事故點和工序?qū)μ幚聿涣嫉刭|(zhì)及高空作業(yè)要有萬全之策,確保不出問題;隊伍的選用要十分慎重,要用誠信度高、有同類工程施工經(jīng)驗的隊伍。在抓大項目時不要忽視小項目,在抓關(guān)鍵問題時不要忽略一般問題。要始終堅持標本兼治的原則,注重從根本上解決問題。