訪談：中工國際工程股份有限公司技術(shù)支持部總經(jīng)理 洪浩

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    洪浩，男，49歲。現(xiàn)任中工國際工程股份有限公司技術(shù)支持部總經(jīng)理。曾長期從事熱能動(dòng)力工程等領(lǐng)域的技術(shù)研究, 咨詢設(shè)計(jì)組織工作, 技術(shù)審核和審定工作。歷任中國有色工程設(shè)計(jì)研究總院熱風(fēng)所副所長、公用工程所所長、市政公用項(xiàng)目部總經(jīng)理、市政工程所所長。2007年10月起，在中工國際工程股份有限公司從事工程管理和技術(shù)管理工作，曾任工程管理部副總經(jīng)理。

    一、項(xiàng)目管理者聯(lián)盟：簡要介紹下中工國際工程股份有限公司的整體情況：業(yè)務(wù)方向、公司文化、管理模式等。

    洪浩：中工國際工程股份有限公司(簡稱“中工國際”)隸屬于中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司，是經(jīng)中華人民共和國商務(wù)部批準(zhǔn)，由國內(nèi)著名的外貿(mào)公司、設(shè)計(jì)院、機(jī)械制造商和施工單位共同發(fā)起設(shè)立的股份有限公司，中工國際于2006年6月在深圳證券交易所掛牌上市(股票代碼：002051)，為全流通條件下的IPO第一單。

   中工國際核心業(yè)務(wù)是國際工程總承包、進(jìn)出口貿(mào)易和海內(nèi)外投資業(yè)務(wù)。中工國際具有豐富的國際工程總承包管理經(jīng)驗(yàn)，截至目前已完成數(shù)十個(gè)大型交鑰匙工程和成套設(shè)備進(jìn)出口項(xiàng)目。業(yè)務(wù)范圍覆蓋東南亞、南亞、中亞、中東、非洲、南美洲及加勒比地區(qū)諸國，業(yè)務(wù)涉及水務(wù)工程、農(nóng)業(yè)工程、電力工程、工廠建設(shè)、交通工程等領(lǐng)域，已完成的項(xiàng)目獲得了所在國家業(yè)主的廣泛認(rèn)可和好評。
   中工國際高度重視企業(yè)文化建設(shè),全體員工秉承 ”奉獻(xiàn)、誠信、執(zhí)著、創(chuàng)新”的精神,為海外客戶提供所需要的整體解決方案,并使執(zhí)行結(jié)果讓各利益相關(guān)方滿意。

    中工國際有完善的項(xiàng)目管理體系和信息化系統(tǒng)及全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,對于具體項(xiàng)目實(shí)行矩陣式的管理模式。

    二、項(xiàng)目管理者聯(lián)盟：在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)應(yīng)該如何保證計(jì)劃的可執(zhí)行性?現(xiàn)在工程施工中存在大量施工進(jìn)度滯后問題，該如何解決?

    洪浩：保證計(jì)劃的可執(zhí)行性：首先，項(xiàng)目計(jì)劃要科學(xué)合理地制定好。制定項(xiàng)目計(jì)劃的過程，是自上而下，再自下而上，反復(fù)溝通協(xié)調(diào)的過程，同時(shí)也是解決沖突的過程，最主要的是要解決資源的沖突，得到利益相關(guān)方的認(rèn)可。其次，要維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃的嚴(yán)肅性，合同的約束、合作伙伴長期合作建立的信任和相互理解等都可作為手段。第三，加強(qiáng)對計(jì)劃的監(jiān)控，及時(shí)糾正偏差。通常，從精細(xì)化管理的需要出發(fā)，里程碑計(jì)劃要定細(xì)，讓每一個(gè)階段的目標(biāo)是可度量的、顯性的。出現(xiàn)偏差，根據(jù)情況要采取調(diào)動(dòng)資源等措施。

    現(xiàn)在工程施工中存在大量施工進(jìn)度滯后問題，如果是施工單位自身缺乏誠信，不重合同講信譽(yù)，或能力建設(shè)不足，則相信市場機(jī)制的力量，這種單位遲早被淘汰。如果是各種因素，導(dǎo)致施工進(jìn)度滯后，則應(yīng)對癥下藥?？偟膩碚f，國際工程在事前要運(yùn)籌帷幄，精心策劃，精心組織，制定周密的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，及時(shí)消除不利因素的影響。同時(shí)，參建各方應(yīng)團(tuán)結(jié)一致、服從大局、精誠合作，重合同講信譽(yù)，以上這些是解決問題的根本。項(xiàng)目經(jīng)理博客

    三、項(xiàng)目管理者聯(lián)盟：施工管理常會(huì)面對各種問題，有時(shí)會(huì)集中爆發(fā)。此時(shí)必須保持平和心態(tài)、使用正確方法，化解矛盾，才能推動(dòng)施工作業(yè)安全穩(wěn)健的進(jìn)行。您曾遇到過哪些較大的困難?又是如何解決的?

    洪浩：我曾經(jīng)遇到國際工程承包項(xiàng)目,中國工人在國外罷工的困難, 那個(gè)項(xiàng)目工期非常緊張。合作的施工單位是老國企,與我公司也有過合作經(jīng)歷。罷工的原因是多方面的，主要是有老國企歷史遺留的問題沒有解決好，其次趕工或各種原因造成的索賠確認(rèn)存在嚴(yán)重爭議等。解決的方法，第一、要講政治、講大局意識(shí);第二 、發(fā)揮組織的力量，調(diào)遣干部做耐心細(xì)致的思想工作;第三、尊重事實(shí)，及時(shí)處理對方有理有力的訴求。第四、及時(shí)將有損和諧局面的人員遣送回國。第五、從國內(nèi)調(diào)遣另一個(gè)合作伙伴力量，不惜代價(jià)。

    四、項(xiàng)目管理者聯(lián)盟：施工管理的過程和結(jié)果與施工管理職責(zé)相關(guān)。職責(zé)不清，則工作被拖延或擱淺，造成項(xiàng)目目標(biāo)難于實(shí)現(xiàn)。請問如何盡力避免這個(gè)情況的發(fā)生?

    洪浩：站在總包商的角度，要認(rèn)真細(xì)致地在前期策劃過程中做好工作分解，劃清工作包及其界限。在施工分包合同洽談過程中，要明確施工單位的責(zé)任和義務(wù)。合同的支付條件與里程碑和形象進(jìn)度等項(xiàng)目目標(biāo)嚴(yán)格掛鉤。推行工程量清單計(jì)量規(guī)范，事先細(xì)分工作項(xiàng)目并約定單價(jià)，及時(shí)處理工作量確認(rèn)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，及時(shí)協(xié)調(diào)處理工作接口的問題，為施工分包單位順利履約創(chuàng)造必要的條件。