項目陷困境丟盔棄甲OR浴火重生？

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一般來說，讓項目經(jīng)理頭痛不已的困境項目通常狀況是項目計劃執(zhí)行不下去，進度比預(yù)計的長，成本比預(yù)計的高，質(zhì)量比預(yù)計的差，問題能出到什么程度就出到什么程度。大家都說“堅持就是勝利”，但是對于軟件開發(fā)項目而言，硬著頭皮不顧成本和現(xiàn)實情況走下去，就一定能成功完成一個項目嗎？
　　項目染病陷困境
　　隨著項目研發(fā)的深入進展，驀然回首陳江發(fā)現(xiàn)許多問題逐步開始暴露。經(jīng)過大半年反反復(fù)復(fù)的開發(fā)，不但沒有順利的完成預(yù)期任務(wù)，反而使項目陷入困境變成了一個爛攤子。是承認項目失敗，丟盔棄甲的落荒而逃中止這個陷入困境的開發(fā)項目，還是痛下決心使項目浴火重生呢？讓作為項目經(jīng)理的陳江一夜間添了許多白發(fā)。
　　常言道：成功的項目是一樣的，失敗的項目各有不同。要總結(jié)軟件開發(fā)失敗的原因，有一定的難度。曾有一個研究顯示，大多數(shù)軟件開發(fā)陷入困境主要是在這幾個方面：項目因資源配置問題導(dǎo)致逾期和超支的有60%；因項目需求混亂造成項目范圍頻繁更改的為60%；因項目缺乏監(jiān)督導(dǎo)致計劃執(zhí)行差的為63%；因溝通不暢導(dǎo)致的概率為48%；而因項目經(jīng)理的能力差導(dǎo)致的則為37%。
　?。?）資源配置不善導(dǎo)致進度和成本陷入困境
　　軟件開發(fā)管理的一個重要內(nèi)容是資源配置和成本管理。在項目中有兩種相互矛盾的因素約束項目經(jīng)理的作為，一個是項目進度和質(zhì)量，另一個是項目成本，任何一種約束的缺失都可能造成項目陷入困境。例如，當(dāng)資源配置管理不善時，通常都會導(dǎo)致成本失去控制。非常遺憾的是在軟件開發(fā)過程中，我們更多的強調(diào)進度的約束而忽視成本的約束，反而最終導(dǎo)致進度失控。陳江在后來每每談起此事時，因為沒有平衡好進度和成本的關(guān)系，造成項目進度延誤和成本超支都讓他感到非常的心痛。
　?。?）項目需求混亂造成項目范圍蔓延
　　項目需求混亂不清，項目范圍不斷蔓延，項目績效無法衡量，這是我們在失控的項目經(jīng)常看到的例子。因此，這個時候處于矛盾漩渦中的項目經(jīng)理就會多頭受氣，既處理不好上級領(lǐng)導(dǎo)、項目成員等各方的關(guān)系，也平衡不了各方利益，項目走向扯皮的現(xiàn)象就越多。實際上，如果項目范圍一直不斷蔓延和頻繁變更，項目將毫無成功的機會。因為經(jīng)常范圍變更，那么任務(wù)很有可能要滯后完成，這就會危害到整個項目的進度。
　?。?）缺乏項目監(jiān)控導(dǎo)致的問題
　　軟件開發(fā)管理的基礎(chǔ)是項目執(zhí)行和監(jiān)控。高效的項目執(zhí)行要求有量化的指標(biāo)，沒有量化的指標(biāo)就只能是粗放的管理，結(jié)果就會導(dǎo)致連鎖影響，只能走進項目失敗的死胡同。
　?。?）溝通不暢導(dǎo)致的問題
　　軟件開發(fā)出現(xiàn)問題時絕大部分都與溝通不暢有關(guān)，而不是技術(shù)問題。思科總裁錢伯斯有一個著名的理念:“使項目陷入困境的有兩大原因:一是遠離你的客戶，二是遠離你的員工。”遠離導(dǎo)致的唯一后果就是：缺乏交流，一般來說當(dāng)項目陷入困境時會導(dǎo)致人心松散、疲憊不堪、摩擦不斷，項目組成員看不到希望，如果這時溝通不暢就會使項目人員士氣低落。因此，溝通不暢正是導(dǎo)致項目失敗的主要原因之一?？荚嚧笳?BR>　　（5）項目經(jīng)理能力有限無法主導(dǎo)項目
　　項目經(jīng)理是軟件開發(fā)項目的主導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者，他的能力完全直接影響到開發(fā)項目能否順利進行。古語有云：兵熊熊一個，將熊熊一窩兒。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊，這群羊就會變成一群獅子。所以，項目主導(dǎo)者的品格往往決定了團隊的品格與成敗的走向。因此，陷入困境的開發(fā)項目能否浴火重生關(guān)鍵之一在于選擇能力強的項目主導(dǎo)者。否則，無論其它環(huán)節(jié)做得更好也是白搭。
　　中止項目還是浴火重生？
　　對于陳江來說，中止一個親自爭取來的項目是一件痛苦的事情。中止還是繼續(xù)這兩條路在公司高層都有不同的支持者，以 CFO為主提出中止的理由是：將“死馬當(dāng)活馬醫(yī)”的想法是因為害怕已經(jīng)投資的那些錢都打水漂了，可是繼續(xù)一個陷入困境的項目對公司財務(wù)來說會有長遠的不良財政影響。另一條路是以CIO技術(shù)總監(jiān)為主的支持觀點是：如果問題能夠被克服，為什么不重新評估和重新計劃呢？
　　爭論到最后，原先支持中止項目的CFO放松了態(tài)度。但他強調(diào)一點，在討論中止還是繼續(xù)項目之前，一定要弄清正在開發(fā)的項目出現(xiàn)了什么問題，有沒有走出失敗浴火重生可能，一定要避免投入更多資金之后才發(fā)現(xiàn)項目還是要中止。經(jīng)過幾個通宵的會議討論，陳江提出從這幾個方面來判斷項目是否能走出失敗的泥潭，浴火重生。
　?。?）項目是否有一個可衡量的目標(biāo)和范圍
　　目標(biāo)不明確或者目標(biāo)過于理想化都會導(dǎo)致項目的失敗。當(dāng)初陳江在項目規(guī)劃時為了爭取高層對項目的支持，故意夸大項目投資回報率而避談了項目的風(fēng)險。當(dāng)項目進行了一多半時，種種問題出現(xiàn)了，由于期望值過高造成實際效果的極度反差，大家對項目的信心倍受打擊，也沒有看到期望的結(jié)果，從而大家的熱情一下子降到冰點。因此，是否有可衡量的明確目標(biāo)和清晰的項目范圍，是項目重啟后能否成功的第一個關(guān)鍵所在。