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如何穿越團隊協(xié)作的五重障礙
自古以來,那些地位尊崇的理念、宗旨和經驗,和長盛不衰的經濟、社會和情感的價值,都是由共同工作于團隊中的人們創(chuàng)造的。就算某些藝術、哲學和科學領域的非凡成就,看上去是由那些單打獨斗的卓越個人所作,我仍懷疑他們也一樣有其他人助一臂之力,這些人無私奉獻而寂寂無名(也許在幕后),都是作為團隊而共同工作在一起。從大國混戰(zhàn)、社會動蕩、政治反抗、建立帝國、為自由抗爭和建立國家并保衛(wèi)邊疆,到金字塔、泰姬陵、艾菲爾鐵塔、自由女神像、悉尼港大橋以至倫敦眼摩天輪等諸多雄偉奇跡的創(chuàng)造,每一樣都仰賴于團隊協(xié)作才得以誕生與存在。當然,團隊協(xié)作的范疇并不排除簡單、俗世而日常的事務,它們雖然上不了報紙頭條,卻極為重要:平淡者如下田耕作,安排野餐以至家庭活動,都離不開團隊。
團隊協(xié)作既然對我們的日常生活有如此深刻的作用,我們很自然就期望團隊的產出直接受其協(xié)作質量的影響。不幸的是,單憑良好愿望或是聽天由命,團隊協(xié)作是不會產生的,而很多時候根本就無法產生!團隊協(xié)作的質量受很多因素的影響,比如團隊成員個體的積極性,團隊成員間的信任度,團隊使命的清晰度,對目標的統(tǒng)一理解,資源的缺乏,團隊成員間糟糕的溝通,等等。因此可以毫不奇怪地說,要讓團隊一拍即合,適當的投資是必需的??墒?,盡管有最先進的流程和工具,團隊的機能障礙還是頻繁地嚴重影響團隊的表現,危及它有效執(zhí)行的能力。大多數軟件經理缺乏相關能力去感知這些深層社會學問題的信號,也就無法處理其影響。對這些問題任何敷衍潦草的反應,都只會使其更難應付。
在本文中我分析了團隊機能障礙的模式,這一模式由Patrick Lencioni在其基于業(yè)務情景的精彩寓言體著作《團隊的五種機能障礙——領導力之寓言》中提出。在書中所稱的模式中,他識別了五種影響團隊績效的機能障礙。這些機能障礙并非是全然獨立的,而是互相關聯,如后圖所示般上下層疊。
也就是說,信任缺失導致懼怕沖突,而懼怕沖突又導致承諾不足,如此以往。雖然Patrick在探討該模式時,借助于一個沒有充分發(fā)揮潛能的業(yè)務團隊,我倒發(fā)現這些理念放之四海而皆準,也適用于一個軟件開發(fā)團隊的情境??赡苣睦镆舱也坏较褴浖_發(fā)這樣能凸顯團隊協(xié)作的效用和重要性的了。
軟件開發(fā)是一項團體運動,有自己的公平競爭政策(“職業(yè)道德”),整套游戲規(guī)則(“流程”)和對團隊協(xié)作的高度重視。軟件開發(fā)流程,或者管理開銷(以流程或組織認為合適的任何類型和份額而存在),或者更簡單點的,比如統(tǒng)一的集成開發(fā)環(huán)境(IDE)、通用編碼規(guī)范、配置管理工具……實際上任何東西的存在都為了同一個理由:讓團隊作為整體,大于其組成部分的集合。但是,我們也知道軟件項目的失敗率驚人地高,即便業(yè)內對于“失敗”的構成及其真實統(tǒng)計數據沒有共識,大家都心知肚明,失敗率總歸要比該有的高!就算偶有例外,可考慮到軟件業(yè)雇傭的員工大都聰慧過人,如果在項目失敗理由清單中名列前茅的是技術低能、粗心愚蠢或者有意破壞這樣的原因,我也還是會非常奇怪。那么,為什么還有如此多的軟件團隊沒能達成其預設目標呢?我相信在其他因素相同的情況下,軟件項目失敗中一個重大卻尚未被足夠重視的原因,就是團隊的機能障礙。
團隊流程決定了“工作的方式”,對團隊的效力有很大影響。過去十年間,敏捷方法廣泛流行,已經成了主流。維基百科對其定義為:
“……敏捷方法普遍推崇:一種項目管理流程,它鼓勵頻繁的檢查和調適;一種領導哲學,它鼓勵團隊協(xié)作、自我組織和責任擔當;一套工程最佳實踐,它允許快速交付高質量的軟件;一個業(yè)務方法,它把開發(fā)工作與客戶需求和公司目標相匹配?!?/P>
上述這些帶來的對團隊和個人的賦權,達到了迄今我們在軟件業(yè)所見過的最高程度。我將其看成流程改進中的又一重要進步,它將決策權從經理下放到被賦權的自指揮團隊,因而使團隊協(xié)作在其中扮演比以往更重要的角色。但是,敏捷不是一個社會學流程,它是軟件開發(fā)中一種面向團隊的哲學,雖然有團隊社會學的痕跡,但若是武斷地來看,就很容易忽略這一點。
考慮到敏捷原則正逐漸成為業(yè)內開發(fā)流程的事實標準,我分析了敏捷實踐如何應對軟件團隊的五種機能障礙。讓我們從金字塔底部開始一一展開。
信任缺失
“第一重機能障礙是團隊成員間的信任缺失。這實質上源于他們不愿在團體中輕易受到攻擊的心態(tài)。團隊成員如果不對其失誤和弱點真正地開誠布公,就不可能打下信任的基礎。”
一個團隊遠不只是一群烏合之眾,不管其中的個體如何能干。每個團隊成員擺上臺面的,都是獨特且經?;パa的技能,而這些技能的全體集合,幫助團隊達成其目標。在一個由各種“勞動分工”方式創(chuàng)立的傳統(tǒng)團隊中,其成員間存在強大的攀比壓力,沒有機會發(fā)展“基于弱點的信任”。團隊成員在過往績效表現可持續(xù)的基礎上受到“信任”。但是,在現代行業(yè)中,不可能假設或期望任何人具備所有所需技能,在任何狀況下都能成功。據Patrick所說,互信團隊中的成員們,能夠承認他們的弱點和失誤,請求他人的幫助,接受對他們職責領域的質詢和評價,做出負面結論前先假定他人無辜,承擔提供反饋意見和幫助的風險,欣賞和發(fā)掘他人的技能和經驗,集中時間和精力于重要問題而非勾心斗角,提出和接受道歉時毫不猶豫,對會議和其他集體工作的機會滿懷期待。
敏捷鼓勵適應性的軟件開發(fā),它大量依賴于對過去績效的反饋來改善未來的表現。敏捷鼓勵所有利益相關者——開發(fā)者,業(yè)務人員,贊助人和客戶——之間面對面的溝通和互動。它還鼓勵頻繁(通常每天進行一次)的進展更新,以及迭代結束時對過去進展狀況和未來改善之處的反思。這種定期的開放溝通和反饋可以成為非常有效的信任建設活動。
敏捷團隊通常都較小,團隊成員具備互補的技能和任務,而非多人同時擁有互相競爭的技能和任務。他們也高度自治,允許以民主方式做出決策,而不是被客戶和管理層強加沒有合理論據和邏輯思考的指示。團隊自己負責承諾,同時小型團隊都位于單一地點,這中氣氛可以讓團隊成員互相依靠,從而達成承諾。特定的實踐,如結對開發(fā),其根本理念是盡早查出軟件缺陷,而不是以缺陷數據判定個體成員的績效,這有助于更深入地發(fā)展信任關系。為此,團隊的生產率指標“速率”,不是歸功于個人,而是歸功于團隊。所有這些做法,都極有可能在團隊成員間建立信任。
怕沖突
“無法建立信任是有破環(huán)性的,因為第二重機能障礙——懼怕沖突——就是由此而定調。缺乏信任的團隊無法展開無需多慮而充滿熱烈激情的想法辯論,他們退而求諸云遮霧罩的探討和小心謹慎的說辭?!?/P>
進行富有成效的沖突,這是一種能力,而該能力會因缺乏互信而受損。大家唯恐提出不同意見被視為反團隊行為。這最終變成了一個自我挫敗的問題,因為對沖突的懼怕不僅損害了團隊的決策力和進展,也加深了業(yè)已存在的信任缺失。團隊需要進行富有成效的沖突。在Patrick看來,進行有成效沖突的團隊,能夠開展生動有趣的會議,提煉和開發(fā)全員的想法,迅速解決實際問題,盡量減少勾心斗角,挑明關鍵主題進行討論。
敏捷要求團隊全員都參與到估計與計劃、情況更新和回顧會議中去。Scrum中每日站立會議的發(fā)言,是針對團隊而非任何經理。團隊的進展公開透明,非常容易識別進度落后(這可能危及團隊兌現承諾)的團隊成員,而下一步并非申斥其進展緩慢,而是要施以援手,必要時進行建設性的爭論來找出解決問題的辦法。因為“基于弱點的信任”這時已經建立,所以團隊成員珍視健康的沖突,而無需懼怕斥責。
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