如何穿越團隊協(xié)作的五重障礙

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　　自古以來，那些地位尊崇的理念、宗旨和經驗，和長盛不衰的經濟、社會和情感的價值，都是由共同工作于團隊中的人們創(chuàng)造的。就算某些藝術、哲學和科學領域的非凡成就，看上去是由那些單打獨斗的卓越個人所作，我仍懷疑他們也一樣有其他人助一臂之力，這些人無私奉獻而寂寂無名(也許在幕后)，都是作為團隊而共同工作在一起。從大國混戰(zhàn)、社會動蕩、政治反抗、建立帝國、為自由抗爭和建立國家并保衛(wèi)邊疆，到金字塔、泰姬陵、艾菲爾鐵塔、自由女神像、悉尼港大橋以至倫敦眼摩天輪等諸多雄偉奇跡的創(chuàng)造，每一樣都仰賴于團隊協(xié)作才得以誕生與存在。當然，團隊協(xié)作的范疇并不排除簡單、俗世而日常的事務，它們雖然上不了報紙頭條，卻極為重要：平淡者如下田耕作，安排野餐以至家庭活動，都離不開團隊。

　　團隊協(xié)作既然對我們的日常生活有如此深刻的作用，我們很自然就期望團隊的產出直接受其協(xié)作質量的影響。不幸的是，單憑良好愿望或是聽天由命，團隊協(xié)作是不會產生的，而很多時候根本就無法產生!團隊協(xié)作的質量受很多因素的影響，比如團隊成員個體的積極性，團隊成員間的信任度，團隊使命的清晰度，對目標的統(tǒng)一理解，資源的缺乏，團隊成員間糟糕的溝通，等等。因此可以毫不奇怪地說，要讓團隊一拍即合，適當的投資是必需的?？墒?，盡管有最先進的流程和工具，團隊的機能障礙還是頻繁地嚴重影響團隊的表現，危及它有效執(zhí)行的能力。大多數軟件經理缺乏相關能力去感知這些深層社會學問題的信號，也就無法處理其影響。對這些問題任何敷衍潦草的反應，都只會使其更難應付。

　　在本文中我分析了團隊機能障礙的模式，這一模式由Patrick Lencioni在其基于業(yè)務情景的精彩寓言體著作《團隊的五種機能障礙——領導力之寓言》中提出。在書中所稱的模式中，他識別了五種影響團隊績效的機能障礙。這些機能障礙并非是全然獨立的，而是互相關聯，如后圖所示般上下層疊。

　　也就是說，信任缺失導致懼怕沖突，而懼怕沖突又導致承諾不足，如此以往。雖然Patrick在探討該模式時，借助于一個沒有充分發(fā)揮潛能的業(yè)務團隊，我倒發(fā)現這些理念放之四海而皆準，也適用于一個軟件開發(fā)團隊的情境?？赡苣睦镆舱也坏较褴浖_發(fā)這樣能凸顯團隊協(xié)作的效用和重要性的了。

　　軟件開發(fā)是一項團體運動，有自己的公平競爭政策(“職業(yè)道德”)，整套游戲規(guī)則(“流程”)和對團隊協(xié)作的高度重視。軟件開發(fā)流程，或者管理開銷(以流程或組織認為合適的任何類型和份額而存在)，或者更簡單點的，比如統(tǒng)一的集成開發(fā)環(huán)境(IDE)、通用編碼規(guī)范、配置管理工具……實際上任何東西的存在都為了同一個理由：讓團隊作為整體，大于其組成部分的集合。但是，我們也知道軟件項目的失敗率驚人地高，即便業(yè)內對于“失敗”的構成及其真實統(tǒng)計數據沒有共識，大家都心知肚明，失敗率總歸要比該有的高!就算偶有例外，可考慮到軟件業(yè)雇傭的員工大都聰慧過人，如果在項目失敗理由清單中名列前茅的是技術低能、粗心愚蠢或者有意破壞這樣的原因，我也還是會非常奇怪。那么，為什么還有如此多的軟件團隊沒能達成其預設目標呢?我相信在其他因素相同的情況下，軟件項目失敗中一個重大卻尚未被足夠重視的原因，就是團隊的機能障礙。

　　團隊流程決定了“工作的方式”，對團隊的效力有很大影響。過去十年間，敏捷方法廣泛流行，已經成了主流。維基百科對其定義為：

　　“……敏捷方法普遍推崇：一種項目管理流程，它鼓勵頻繁的檢查和調適;一種領導哲學，它鼓勵團隊協(xié)作、自我組織和責任擔當;一套工程最佳實踐，它允許快速交付高質量的軟件;一個業(yè)務方法，它把開發(fā)工作與客戶需求和公司目標相匹配?！?/P>

　　上述這些帶來的對團隊和個人的賦權，達到了迄今我們在軟件業(yè)所見過的最高程度。我將其看成流程改進中的又一重要進步，它將決策權從經理下放到被賦權的自指揮團隊，因而使團隊協(xié)作在其中扮演比以往更重要的角色。但是，敏捷不是一個社會學流程，它是軟件開發(fā)中一種面向團隊的哲學，雖然有團隊社會學的痕跡，但若是武斷地來看，就很容易忽略這一點。

　　考慮到敏捷原則正逐漸成為業(yè)內開發(fā)流程的事實標準，我分析了敏捷實踐如何應對軟件團隊的五種機能障礙。讓我們從金字塔底部開始一一展開。

　　信任缺失

　　“第一重機能障礙是團隊成員間的信任缺失。這實質上源于他們不愿在團體中輕易受到攻擊的心態(tài)。團隊成員如果不對其失誤和弱點真正地開誠布公，就不可能打下信任的基礎。”

　　一個團隊遠不只是一群烏合之眾，不管其中的個體如何能干。每個團隊成員擺上臺面的，都是獨特且經?；パa的技能，而這些技能的全體集合，幫助團隊達成其目標。在一個由各種“勞動分工”方式創(chuàng)立的傳統(tǒng)團隊中，其成員間存在強大的攀比壓力，沒有機會發(fā)展“基于弱點的信任”。團隊成員在過往績效表現可持續(xù)的基礎上受到“信任”。但是，在現代行業(yè)中，不可能假設或期望任何人具備所有所需技能，在任何狀況下都能成功。據Patrick所說，互信團隊中的成員們，能夠承認他們的弱點和失誤，請求他人的幫助，接受對他們職責領域的質詢和評價，做出負面結論前先假定他人無辜，承擔提供反饋意見和幫助的風險，欣賞和發(fā)掘他人的技能和經驗，集中時間和精力于重要問題而非勾心斗角，提出和接受道歉時毫不猶豫，對會議和其他集體工作的機會滿懷期待。

　　敏捷鼓勵適應性的軟件開發(fā)，它大量依賴于對過去績效的反饋來改善未來的表現。敏捷鼓勵所有利益相關者——開發(fā)者，業(yè)務人員，贊助人和客戶——之間面對面的溝通和互動。它還鼓勵頻繁(通常每天進行一次)的進展更新，以及迭代結束時對過去進展狀況和未來改善之處的反思。這種定期的開放溝通和反饋可以成為非常有效的信任建設活動。

　　敏捷團隊通常都較小，團隊成員具備互補的技能和任務，而非多人同時擁有互相競爭的技能和任務。他們也高度自治，允許以民主方式做出決策，而不是被客戶和管理層強加沒有合理論據和邏輯思考的指示。團隊自己負責承諾，同時小型團隊都位于單一地點，這中氣氛可以讓團隊成員互相依靠，從而達成承諾。特定的實踐，如結對開發(fā)，其根本理念是盡早查出軟件缺陷，而不是以缺陷數據判定個體成員的績效，這有助于更深入地發(fā)展信任關系。為此，團隊的生產率指標“速率”，不是歸功于個人，而是歸功于團隊。所有這些做法，都極有可能在團隊成員間建立信任。
怕沖突

　　“無法建立信任是有破環(huán)性的，因為第二重機能障礙——懼怕沖突——就是由此而定調。缺乏信任的團隊無法展開無需多慮而充滿熱烈激情的想法辯論，他們退而求諸云遮霧罩的探討和小心謹慎的說辭?！?/P>

　　進行富有成效的沖突，這是一種能力，而該能力會因缺乏互信而受損。大家唯恐提出不同意見被視為反團隊行為。這最終變成了一個自我挫敗的問題，因為對沖突的懼怕不僅損害了團隊的決策力和進展，也加深了業(yè)已存在的信任缺失。團隊需要進行富有成效的沖突。在Patrick看來，進行有成效沖突的團隊，能夠開展生動有趣的會議，提煉和開發(fā)全員的想法，迅速解決實際問題，盡量減少勾心斗角，挑明關鍵主題進行討論。

　　敏捷要求團隊全員都參與到估計與計劃、情況更新和回顧會議中去。Scrum中每日站立會議的發(fā)言，是針對團隊而非任何經理。團隊的進展公開透明，非常容易識別進度落后(這可能危及團隊兌現承諾)的團隊成員，而下一步并非申斥其進展緩慢，而是要施以援手，必要時進行建設性的爭論來找出解決問題的辦法。因為“基于弱點的信任”這時已經建立，所以團隊成員珍視健康的沖突，而無需懼怕斥責。