綜合輔導:“京滬模式”的秘訣

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

核心提示：京滬鐵路電氣化改造創(chuàng)造了我國乃至世界鐵路建設史上的奇跡。本文將揭開由此衍生的“京滬模式”成功的秘訣！ 

2006年7月1日，由中鐵電氣化局集團施工總承包的京滬鐵路電氣化改造工程順利開通。全長1453.82正線公里繁忙干線的電氣化改造工程，施工僅用了一年時間，創(chuàng)造了我國乃至世界鐵路建設史上的奇跡。由京滬線電氣化改造工程而衍生的“京滬模式”，引起了業(yè)內的廣泛關注。

秘訣之一

2004年1月7日，國務院審議并通過了《中長期鐵路網(wǎng)規(guī)劃》。之后，鐵道部迅速做出大力推進鐵路跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略決策，并以極大的魄力決定對全長1453.82正線公里的京滬鐵路進行電氣化改造。具體目標是：實施工程總承包模式，確保一年內完成，即2005年7月1日開工，2006年7月1日建成開通。但一年建成1400多正線公里的電氣化鐵路在國內乃至世界上還沒有先例。

京滬線電氣化改造工程包括接觸網(wǎng)、變電、電力、通信、信號等數(shù)個專業(yè)，還包括老齡橋改造、站場擴建、曲線改直線、落道等諸多配套工程，幾乎涵蓋了鐵路建設的所有專業(yè)和項目。中鐵電氣化局集團作為施工總承包單位，橫向協(xié)作關系涉及到4個設計院、6個工程局、61個物資生產廠，縱向的涉及到鐵道部、3個鐵路局、施工監(jiān)理及鐵路的車、機、工、電、建等各個系統(tǒng)。可以說，京滬線電氣化改造是多項工程同步進行、施工運輸緊密配合、關系協(xié)調錯綜復雜的龐大系統(tǒng)工程。其規(guī)模之大、工期之緊、要求之高、協(xié)調之難前所未有，世所罕見。

面對如此復雜的局面，鐵道部領導高度重視，統(tǒng)一組織，強力推動，多次聽取工程建設有關問題的匯報并作出重要指示，促進了諸多關鍵問題的解決。鐵道部領導親自掛帥，成立了工程建設領導小組及施工、運輸、外電三個協(xié)調組。主管領導多次主持召開施工協(xié)調會，對影響施工的征地拆遷、封閉點、資金、外電問題及時提出解決方案，保證了工程的順利進行。鐵道部有關部門全力支持工程建設，對有關問題“特事特辦、急事急辦”，并多次組織指導檢查組深入施工現(xiàn)場，檢查指導安全生產、設備器材和施工質量等難點問題，確保了工期目標的順利實現(xiàn)。

北京、濟南、上海三個鐵路局把協(xié)調配合好工程施工作為頭等大事，千方百計為施工開綠燈、創(chuàng)條件。三個鐵路局分別成立了現(xiàn)場指揮部，一名副局長常駐現(xiàn)場指導施工，抽調了具有豐富實踐經(jīng)驗的干部上線，隨時解決施工中需要協(xié)調的問題。運營等部門采取許多超常措施，在運輸任務十分繁重的情況下，調整運行圖，每天擠出3個小時左右的施工“天窗”。運輸、建管、安質、電務、車務、機務、工務等部門不講條件，主動介入，點對點地盯在現(xiàn)場，為施工提供方便。設計單位組織專家和技術人員晝夜奮戰(zhàn)，及時將圖紙供到了現(xiàn)場，并組織專業(yè)技術人員深入施工一線解決技術問題。施工監(jiān)理針對重點部位和關鍵環(huán)節(jié)編制了監(jiān)理實施細則，實現(xiàn)了層層對口、層層把關、點線結合、全線鋪開、環(huán)環(huán)相扣的監(jiān)理格局，并采用旁站、巡視、檢測、工地例會、監(jiān)理通知等手段，嚴把工程質量關。

秘訣之二

目前，我國絕大部分鐵路工程建設是把工程勘察、設計、采購、施工等建設環(huán)節(jié)分解開來進行平行發(fā)包。這種傳統(tǒng)的建設管理模式，難以適應我國加入WTO之后建筑市場國際化的挑戰(zhàn)，也難以適應鐵路跨越式發(fā)展戰(zhàn)略的要求。

既有線鐵路電氣化改造，涉及到路基、橋梁、站場、電力、牽引供電、通信、信號等多個專業(yè)。各專業(yè)工程所用的設備材料項目繁雜，技術含量高，質量標準嚴，專業(yè)接口多，協(xié)作關系復雜，協(xié)調難度大。如果采取傳統(tǒng)的切塊、分段發(fā)包模式，一年完成1400多公里的京滬線電氣化改造工程是不可能的，而且由于施工的技術、標準、工藝、規(guī)范等不統(tǒng)一，也會給開通前的全線聯(lián)調帶來諸多問題。實行國際上通行的施工總承包模式，有利于統(tǒng)一整合全線資源，靈活調配人力、物力和財力，迅速組織施工大會戰(zhàn)；有利于實現(xiàn)工程主要物資和設備的統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一供應、統(tǒng)一核算，提高采購能力，節(jié)約采購成本，控制建設資金；有利于統(tǒng)一全線施工技術工藝標準，確保工程建設質量；有助于強化工程建設主體責任，避免責任不清和互相推諉扯皮給工程留下安全隱患。

2005年6月24日，以中鐵電氣化局集團為責任主體單位的聯(lián)合體，以施工總承包方式一舉中標京滬鐵路電氣化改造工程。與此同時，鐵道部對京滬電氣化鐵路開通運營后的維管模式進行大膽改革，決定由主體施工單位負責運營維護和管理，為中鐵電氣化局集團帶來了難得的發(fā)展機遇。

2005年10月，中鐵電氣化局集團成立了運營維管公司，對有關運營維護人員進行了專門的崗位技術培訓，提前采購有關設備和專用器具，制定相關管理制度，與京滬線各鐵路局簽訂了運營維管合同。為掌握第一手資料，在京滬線施工過程中，運營維管公司即提前介入，安排維管人員參與現(xiàn)場施工，熟悉有關工程情況，并隨工檢查，嚴把工程質量關；工程開通后，集團又將部分施工骨干力量充實到運營維管隊伍之中，保證了運營維管人員對現(xiàn)場情況的掌握和維管隊伍的技術水平，從而為確保工程質量，實現(xiàn)如期開通、順利交接和安全運營提供了保證。

秘訣之三

京滬線屬于既有老線路，情況復雜，導致設計、施工遇到許多難以想象的難題。在工程開工前的準備階段中，中鐵電氣化局集團即組織有關專業(yè)技術人員研究制定各專業(yè)施工技術標準補充規(guī)定，統(tǒng)一施工工藝，編制各種作業(yè)標準及京滬線內控標準達16項之多。在施工過程中，通過技術交底、技術研討等方式督促各施工單位在施工過程中實施，取得了良好效果，為提高工程質量和加快施工進度起到了積極作用。

在工程準備招標階段，中鐵電氣化局集團即對京滬線進行了超前部署，全面做好打大仗的準備。一是調整施工生產布局，整編收縮隊伍，抓緊進行技術培訓，做好在長大干線的施工準備。二是進行產品預投，擴大工廠生產能力，提前做好物資方面的準備。由于準備超前，2005年6月24日接到中標通知后，2005年7月1日即在北京、濟南、上海三個鐵路局同時開工，并迅速掀起了施工高潮。
工程開工后半個月時間內，全集團12家施工單位、2萬余名精兵強將、45組安裝列車、144臺架線車及數(shù)百臺指揮車迅速集結到京滬線。在這一特殊時期，集集團之智、傾集團之能、舉集團之力保京滬、建京滬成為集團工作的主題；無論是設計、施工、物資供應，還是工業(yè)生產、后勤保障、公安保衛(wèi)，京滬線需要成為行動的最高準則。

京滬線電氣化改造是多專業(yè)的綜合性工程。根據(jù)這一特點，中鐵電氣化局集團在工程組織中應用系統(tǒng)項目管理模式，編制了總體性施工組織設計，確定了以牽引供電工程為主體的關鍵項目和主要控制工程。根據(jù)一年建成總目標，確定了各專業(yè)的關門工期目標。根據(jù)專業(yè)間的協(xié)調配合關系，應用網(wǎng)絡計劃技術綜合平衡各專業(yè)工期計劃，明確關鍵節(jié)點的工期安排，對工程實行動態(tài)管理，在保證安全、質量的前提下有序推進各專業(yè)工程進度。積極配合鐵道部和各鐵路局建設指揮部做好征地拆遷、外部電源、路外電力遷改、房建工程等重點控制節(jié)點工作，及時解決通信、信號、電力、房建、土建等相關工程施工中出現(xiàn)的問題，保證了整個工程的順利接口和平行配套推進。

在工程施工中，集團投入數(shù)百萬元，在京滬全線和集團各單位建立了電視、電話會議系統(tǒng)，每周召開兩次電話會議，前后方當場討論解決問題；每月召開一次聯(lián)席會議，解決各專業(yè)相互配合等重大問題，保證了對工程強有力的指揮協(xié)調。在管理創(chuàng)新中，積極推行施組動態(tài)細化管理、施工作業(yè)方案、優(yōu)化管理、培訓深化管理、作業(yè)標準化管理、有關工程資料的精確化管理。

電氣化鐵路器材是專用物資，專業(yè)性強，社會資源有限。為確保質量和及時供應，中鐵電氣化局集團對大宗和關鍵物資實行公開招標，貨比三家，擇優(yōu)采購。對接觸網(wǎng)受力件、接觸線及承力索、絕緣子、分段絕緣器等重要物資，請有關權威機構分品類、按比例進行嚴格檢測，促進了生產廠對生產過程的質量控制。為保證物資及時供應到現(xiàn)場，集團組建了“四組三網(wǎng)”的物資供應保障體系，派出了160人的駐廠催料小組，直接進入到各廠的生產車間盯崗催料，確保了現(xiàn)場需要。

京滬線電氣化改造工程于2006年7月1日順利開通。在一年時間里，中鐵電氣化局集團廣大參建職工發(fā)揚苦干、實干、拼命干的奉獻精神、“促創(chuàng)干、爭一流”的企業(yè)精神和“敢于挑戰(zhàn)、敢于勝利”的京滬精神，創(chuàng)造出前所未有的工程建設奇跡，為我國鐵路電氣化建設事業(yè)留下了光輝的一頁，樹立了新的里程碑。