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某房地產(chǎn)企業(yè)項目管理系統(tǒng)實施總結
從2006年4月初,接受XX項目的實施任務至今,XX項目管理系統(tǒng)實施已告一段落。全面回顧這段實施過程,有很多經(jīng)驗和教訓,做一下總結很有必要。整個實施過程從2006年4月到2006年10月是一個階段 ,然后從2006年10月以后至驗收為一個階段,具有不同的特點,10月份以前自己操刀多一些,10月份后跟蹤、監(jiān)控對方具體人員的實施工作多一些。
一、實施教訓
1.初期剛接手項目的時候,對整個的產(chǎn)品體系不是太了解,對房地產(chǎn)的項目管理特點及成本管理方面沒有任何積累;對于所實施的產(chǎn)品不熟悉,這是非常不利的,因為客戶認同實施人員的基礎就是實施人員在業(yè)務及產(chǎn)品方面所積累的優(yōu)勢;
2.忽視了實施人員自身體的定位,實施人員的角色應該是幫助、支持、培訓對方來做事,而不是自己捉刀。當然在現(xiàn)實的實施過程中,不可能一刀切,但要時刻提醒自己的定位,不能走的太深;
3.RPDS產(chǎn)品身當時存在的問題較多,大約50%的時間在測試,甚至是一些比較弱智的問題,在技術及測試部門的努力下,此問題在后期得到了極大的改善;
4.缺乏計劃性,項目的實施,一定要制定切實可行的實施計劃,否則如同無頭的蒼蠅,沒有目的,使得項目實施走到哪里算哪里,不具有系統(tǒng)性,造成拖延;同時,計劃性也包括與實施人員的其它任務之間的協(xié)調(diào)。比如當時除了XX的實施,還要兼顧到公司行政管理、售前、其它歷史客戶的跟蹤等活動。
5.項目管理需要加強,除了上面提到的計劃要素,對于項目的其它要素也要加強,如需求反饋機制、進度反饋機制等等。大要把握全局,時時掌握項目進度,協(xié)調(diào)項目中出現(xiàn)的各種異常狀況,如果不能綜合協(xié)調(diào),否則整個項目的質(zhì)量和進度將會受到不確定因素的影響,導致項目延期或失敗;
6.重要的實施節(jié)點確認、培訓確認、需求確認,最好是都要有紙面文件的確認環(huán)節(jié),無論是對于甲方還是已方,都是非常重要的。
7.沒能有效的利用各種資源,不是什么事都要事必躬親,自己來做,要有效的利用各種資源,客戶方的、公司方的,都要善于為自所用;
二、實施經(jīng)驗
1.要努力改變游戲規(guī)則,開始的時候WY明顯處于優(yōu)勢的地位,使得實施做得很被動,這時就要學會用自己的專業(yè)性及其它方面的優(yōu)勢來與他PK,使他有一種認同感,否則事會越做越麻煩;
2.要積極的學會調(diào)動對方的資源,XX實施,LT的加入是一個非常重要的點。到了后期,任務越來越重了,如果單純依靠自身的力量,這事麻煩大了,一些基礎的工作,需要別人來做,同時這事WY肯定不做,當時北京公司沒有相關的資源,后來與XX協(xié)調(diào),LT加入到實施中。事實證明,他的加入使后期的工作順利了許多;
3.培訓最后是做現(xiàn)場操作培訓,XX系統(tǒng)的使用,如果不去優(yōu)山美地等項目部做培訓,使用難度會比較大。要現(xiàn)場解釋他們的問題,這不可避免的涉及到他們自身利益的考量,要打消他們在這方面的顧慮,否則他們會想出100個理由不用系統(tǒng);
4.不能用太技術化的語言來面對客戶,對于我們可能是非常幼稚的問題,但從他們眼中可能情況就不一樣了,要多從業(yè)務的角度來與他們對話;
5.要成功抑制他們的需求,用戶的需求如果不抑制,是無限成長的。這里不是不讓用戶提需求,而是要對需求分等級:核心需求(影響業(yè)務流程及使用的)、非核心需求(不影響使用,但會影響使用效率等的問題)。當然領導提出的需求要劃到核心需求里面。在售前的過程中給客戶繪制美好的藍圖,并且無限制地擴大客戶的需求,成功的實施顧問在與客戶進行接觸的過程中,就應該有讓客戶狂熱的頭腦降溫的意識。這一點在前期做得不夠好;
6.與客戶溝通,要盡量避免直接的沖突,注意溝通的技巧,要做到有禮有節(jié),以理服人,但在需要改變游戲規(guī)則的時候,也有可能要利用一下沖突。就算是發(fā)生了直接沖突,也不能將情緒帶到后面的工作當中,并事先說明對事不對人。
好了,暫時就寫這么多吧,上面是我個人在這段時間內(nèi)從事實施工作的直接感受,從另一個層面上講,這也是很片面的,不識廬山真面目,只緣深在此山中,有些問題是個人意識不到的。
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