談當(dāng)前國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理方式

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    為適應(yīng)入世后我國(guó)工程咨詢(xún)領(lǐng)域與國(guó)際接軌，上海市建委早在去年就大力推展項(xiàng)目管理模式。它體現(xiàn)了政府決策的前瞻性，同時(shí)也是入世后我們與國(guó)外同行競(jìng)爭(zhēng)所必須采取的對(duì)策。

    國(guó)際上通行的項(xiàng)目管理模式就是在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，項(xiàng)目管理公司為業(yè)主(建設(shè)方)提供全過(guò)程、全方位的服務(wù)。依據(jù)我國(guó)目前的建設(shè)程序，它包括了為業(yè)主辦理有關(guān)政府手續(xù)，編寫(xiě)招標(biāo)文件，組織招投標(biāo)，選擇勘察、設(shè)計(jì)、施工等隊(duì)伍及材料、設(shè)備供應(yīng)商，提供勘察監(jiān)理、設(shè)計(jì)監(jiān)理，并對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，提供施工監(jiān)理服務(wù)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行后評(píng)估，從而最大限度地使業(yè)主受益。在整個(gè)建設(shè)過(guò)程中，項(xiàng)目管理公司通過(guò)集成管理、范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、協(xié)調(diào)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理及采購(gòu)管理，使項(xiàng)目在預(yù)算內(nèi)按要求淮時(shí)完成，達(dá)到或超越業(yè)主的要求及期望。業(yè)主在項(xiàng)目建設(shè)中僅是提出項(xiàng)目建議及對(duì)重大問(wèn)題進(jìn)行決策。如果業(yè)主愿意還可以將項(xiàng)目融資交給項(xiàng)目管理公司操作。

    由此可見(jiàn)，業(yè)主不用去處理繁雜的日常事務(wù)，其管理作用很小， 日常事務(wù)均由項(xiàng)目管理公司操作，而項(xiàng)目管理公司的服務(wù)涵蓋面更廣。這樣非常符合優(yōu)化原則，即工程管理經(jīng)驗(yàn)不豐富的業(yè)主是個(gè)弱化角色，儀對(duì)重大問(wèn)題起決策作用。而在工程管理領(lǐng)域，通過(guò)不斷實(shí)踐而積累了豐富經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理公司來(lái)執(zhí)行工程管理，既駕輕就熟，也能為業(yè)主出主意、想辦法，優(yōu)化項(xiàng)目技術(shù)指標(biāo)與目標(biāo)，使業(yè)主獲取最大收益。

    工程管理采用項(xiàng)目管理模式既是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物，又是加入W TO后的迫切需要。但在我國(guó)現(xiàn)階段，建設(shè)市場(chǎng)參與各方的認(rèn)識(shí)上，尤其是業(yè)主的認(rèn)識(shí)上，還不能適應(yīng)這個(gè)發(fā)展，因此形成了各種各樣的項(xiàng)目管理方式。綜合各種業(yè)主的項(xiàng)目管理方式，筆者認(rèn)為可將其分為四大類(lèi)。

    第一類(lèi)就是那些單一性的建設(shè)項(xiàng)目，投資方自己搭設(shè)班子，聘請(qǐng)人員進(jìn)行項(xiàng)目管理。迫于政府規(guī)定，他們也請(qǐng)監(jiān)理公司對(duì)施工質(zhì)量進(jìn)行管理。除此之外，諸如規(guī)劃、勘察、設(shè)計(jì)、施工的委托，項(xiàng)目質(zhì)量，配套工作，進(jìn)度控制，投資控制，范圍管理等均是自己操作。這一類(lèi)的項(xiàng)目管理者雖然也可能是來(lái)自工程領(lǐng)域的專(zhuān)才，但一個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的形成不是一蹴而就的事情。每一個(gè)成員的項(xiàng)目背景不同，管理喜好不一，是否有過(guò)成功的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)及在新的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中起何角色都將影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作。對(duì)于一個(gè)臨時(shí)項(xiàng)目(雖然某些項(xiàng)目生命周期有可能延續(xù)幾年)，盡管投資方在工程管理領(lǐng)域并不內(nèi)行，但項(xiàng)目管理人員卻自覺(jué)或不自覺(jué)地聽(tīng)命廣投資方。如果投資方的決定對(duì)項(xiàng)目不利，這時(shí)對(duì)十專(zhuān)業(yè)人士來(lái)講，一方是自己的薪俸來(lái)源，一方是項(xiàng)目利濟(jì)，如何平衡?以中國(guó)文化來(lái)講，項(xiàng)目管理人員——般4；全嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目管理準(zhǔn)則。比如工程款不及時(shí)到位，造成施工單位停工或緩慢施工，使項(xiàng)目目標(biāo)失控，項(xiàng)目管理人員不愿也不敢去力爭(zhēng)投資方保證資金及時(shí)到位。因此這種方式易造成項(xiàng)目管理的目標(biāo)不明，隨意性大，變動(dòng)大，急功近利，甚至項(xiàng)目管理人員也有“撈一票就走”的思想。這樣的項(xiàng)目管理方式效果可想而知。其實(shí)它就是原來(lái)的工程指揮部模式，按政策成立的甲方公司也屬于這一類(lèi)。

    第二類(lèi)就是長(zhǎng)期從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的房地產(chǎn)公司。它的工程管理者就足業(yè)主或業(yè)主代表。由于它經(jīng)年累月地從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，并擁有一個(gè)固定的管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)征地、規(guī)劃、銷(xiāo)售定位、委托設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等十分熟悉，對(duì)整個(gè)工程生命周期中的各環(huán)節(jié)、各節(jié)點(diǎn)都了如指掌及協(xié)調(diào)自如，對(duì)工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資等的管理均駕輕就熟。這方面較為突出的代表是在內(nèi)地開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)的香港房地產(chǎn)公司，它的項(xiàng)目管理模式是以自己的下屬機(jī)構(gòu)為管理主力，再聘請(qǐng)熟悉當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的監(jiān)理公司進(jìn)行質(zhì)量管理，聘請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)院作其結(jié)構(gòu)及機(jī)電顧問(wèn)，聘請(qǐng)建筑工料測(cè)量師進(jìn)行合同及投資管理。日常運(yùn)作基本上由其下屬機(jī)構(gòu)執(zhí)行，其它機(jī)構(gòu)均是其顧問(wèn)。在這里業(yè)主雖然也有強(qiáng)勢(shì)地位，但由于它是房地產(chǎn)專(zhuān)家，對(duì)行業(yè)內(nèi)政策、技術(shù)十分了解，以及對(duì)日常管理又十分熟悉，因而協(xié)調(diào)(與其它合作方)良好，運(yùn)轉(zhuǎn)自如。但它也有致命弱點(diǎn)，那就是項(xiàng)目管理者對(duì)業(yè)主(自己的上司)發(fā)出的變更無(wú)法控制，經(jīng)常會(huì)給項(xiàng)目造成變更巨大。盡管有些變更是根據(jù)市場(chǎng)的變化即時(shí)調(diào)整，僅對(duì)變更照單全收的做法，無(wú)異造成最初的項(xiàng)目目標(biāo)無(wú)法落實(shí)。而項(xiàng)目管理公司通常會(huì)在項(xiàng)目中設(shè)立一個(gè)變更控制委員會(huì)，無(wú)論來(lái)自業(yè)主方、施工方還是供應(yīng)商的變更申請(qǐng)均要經(jīng)過(guò)這個(gè)變更控制委員會(huì)。通過(guò)變更控制程序來(lái)決定批準(zhǔn)或拒絕變更，這樣就能大大減少變更量和變更的負(fù)面影響。

    第三類(lèi)就是將項(xiàng)目完全交給項(xiàng)目管理公司去管理。此類(lèi)代表是在華投資的外資公司，它們參照國(guó)外模式委托項(xiàng)目管理公司進(jìn)行工程管理，但多數(shù)交給境外的項(xiàng)目管理公司。國(guó)內(nèi)業(yè)主按照此種方式管理的數(shù)量不多。

    第四類(lèi)就是有少數(shù)業(yè)主，認(rèn)為國(guó)際上通行的項(xiàng)目管理模式很好，但在中國(guó)開(kāi)展的較少，有聲譽(yù)的項(xiàng)目管理公司也少，擔(dān)心將項(xiàng)目交給一個(gè)項(xiàng)目管理公司風(fēng)險(xiǎn)太大。為降低風(fēng)險(xiǎn)，他們選擇幾家專(zhuān)業(yè)公司組成一個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，認(rèn)為這樣既相互制約又發(fā)揮各自專(zhuān)長(zhǎng)，期望這種具有本土特色的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)既能避免舊模式的弊病，又能避免完全按國(guó)外項(xiàng)目管理模式可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。下面筆者通過(guò)一個(gè)工程實(shí)例來(lái)剖析一下這種項(xiàng)目管理模式的利弊。該項(xiàng)目是一個(gè)生物醫(yī)藥企業(yè)的通用廠房，業(yè)主是一家上市公司，每年在基建上的投資高達(dá)數(shù)億，但它本身并不專(zhuān)長(zhǎng)于工程管理，也沒(méi)有成立一個(gè)工程部之類(lèi)的機(jī)構(gòu)去管理基建工程。他們采取了聘請(qǐng)社會(huì)力量進(jìn)行工程管理，但前期工作自己操作，如聘請(qǐng)招投標(biāo)代理公司，組織招投標(biāo)，選擇承建商；后期則選擇監(jiān)理公司去控制質(zhì)量、協(xié)調(diào)進(jìn)度，選擇財(cái)務(wù)監(jiān)理公司去控制投資，選擇代甲方公司進(jìn)行政府手續(xù)辦理及進(jìn)度協(xié)調(diào)。由這三家公司組成了一個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。

    隨著工程的進(jìn)展，這個(gè)看似優(yōu)化了資源又有所制約的項(xiàng)目管理模式出現(xiàn)了越來(lái)越多的弊病，其中組織接口矛盾尤其突出。因?yàn)樗鼘⒐こ坦芾淼母鞣矫娓盍验_(kāi)來(lái)，分別由不同的公司擔(dān)任，這種架構(gòu)勢(shì)必造成各公司為自身利益而“自掃門(mén)前雪”推卸自己的責(zé)任。由于三家單位均是與業(yè)主直接簽訂合同，互相間不存在誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)，誰(shuí)是雇員的命令鏈，也沒(méi)有一個(gè)自始至終負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目經(jīng)理(權(quán)力方面)，整體意識(shí)相當(dāng)?shù)　６鄶?shù)情況下項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)各自為政，結(jié)果造成各承包商越過(guò)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)直接與業(yè)主溝通，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的威信無(wú)法建立，協(xié)調(diào)工作難作。再者就是信息流不暢，項(xiàng)目目標(biāo)無(wú)法有機(jī)互動(dòng)。監(jiān)理公司只保證了施工質(zhì)量合格這一條，進(jìn)度控制則是干到哪兒算哪兒，因?yàn)槲斜O(jiān)理合同僅要求進(jìn)行質(zhì)量控制。對(duì)代甲方公司而言，進(jìn)度控制是主要的。一個(gè)項(xiàng)目的兩個(gè)目標(biāo)應(yīng)該協(xié)調(diào)。但由于兩個(gè)公司協(xié)調(diào)，必然是每一方均要確保自己管轄的目標(biāo)首要完成(本工程的合同工期比較緊)。這樣一來(lái)，對(duì)項(xiàng)目本身就十分不利。更為突出的是它選擇的監(jiān)理公司及財(cái)務(wù)監(jiān)理公司只是在設(shè)計(jì)圖紙及施工單位確定了的情況下才開(kāi)始工作，也就是僅是到了施工階段才介入，而在此之前的項(xiàng)目管理工作由代甲方公司擔(dān)綱，實(shí)際上代甲方公司僅是為代辦政府手續(xù)有專(zhuān)長(zhǎng)而己，對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量、工程投資、設(shè)計(jì)優(yōu)化的控制與管理幾乎沒(méi)有。對(duì)后介入的監(jiān)理公司來(lái)講，實(shí)施質(zhì)量控制和投資控制的作用已是微乎其微了，尤其是質(zhì)量控制僅是控制施工質(zhì)量而己，整體項(xiàng)目質(zhì)量的大塊己無(wú)法控制，結(jié)果導(dǎo)致許多前期決策和設(shè)計(jì)上的弊端造成后期工作的被動(dòng)。因此筆者認(rèn)為，這實(shí)際上是第一種模式穿上了一件漂亮外衣而己。 由于文化背景的不同，項(xiàng)目管理本土化是必然的。但上述事例顯然背離了項(xiàng)目管理的宗旨。剖析其中的原因，筆者認(rèn)為下列四點(diǎn)是主要的。

    一是業(yè)主的認(rèn)識(shí)。在現(xiàn)階段，業(yè)主是投資者，他希望該項(xiàng)目能體現(xiàn)他的意志，除此之外政績(jī)也好，好處也好，都是他緊握手中權(quán)力不放的原因，這也是建筑市場(chǎng)的違規(guī)行為中業(yè)主違規(guī)占絕大多數(shù)的原因。二是業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理公司的咨詢(xún)工程師職業(yè)操守的信任問(wèn)題。業(yè)主將選擇承包商的權(quán)力、選擇材料設(shè)備供應(yīng)商的權(quán)力下放給項(xiàng)目管理公司，在當(dāng)前社會(huì)風(fēng)氣不正的情況下， 自然擔(dān)心咨詢(xún)工程師濫用權(quán)力，甚至坑害業(yè)主而為自己謀好處。第三就是項(xiàng)目管理公司的能力。從項(xiàng)目開(kāi)始到結(jié)束，方方面面既跨專(zhuān)業(yè)又跨領(lǐng)域，項(xiàng)目管理公司是否有能力操作?盡管業(yè)主本身也沒(méi)有這個(gè)能力，但也同時(shí)懷疑項(xiàng)目管理公司有否這個(gè)能力。第四就是如果項(xiàng)目管理公司工作失誤，項(xiàng)目管理公司能否賠償?shù)闷饦I(yè)主的損失?

    針對(duì)以上現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為項(xiàng)目管理公司應(yīng)以業(yè)主滿(mǎn)意為中心來(lái)進(jìn)行公司建設(shè)及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一切工作都要摒棄那些自認(rèn)為是贏利性經(jīng)營(yíng)者而不顧及業(yè)主是否滿(mǎn)意這個(gè)最終目標(biāo)。項(xiàng)目管理是服務(wù)，其工作人員應(yīng)牢固樹(shù)立為業(yè)主服務(wù)，讓業(yè)主滿(mǎn)意的觀念。而對(duì)業(yè)主要求的快速反應(yīng)機(jī)制是必不可少的，這對(duì)那些業(yè)務(wù)量大、組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的項(xiàng)目管理公司尤為重要。更加注意的是要嚴(yán)防在業(yè)主授權(quán)后擁有巨大權(quán)力的項(xiàng)目管理人員是否濫用權(quán)力，杜絕社會(huì)上權(quán)錢(qián)交易的惡瘤進(jìn)入項(xiàng)目管理領(lǐng)域，這也是推廣及開(kāi)展項(xiàng)目管理服務(wù)所必須的，否則必然遭到失敗。企業(yè)的公信力是必不可少的，是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。項(xiàng)目管理公司的公信力是靠從業(yè)人員的操守來(lái)建立起來(lái)的，除了從業(yè)咨詢(xún)工程師的個(gè)人品性?xún)?yōu)秀外，公司內(nèi)制約機(jī)制的完整性和嚴(yán)密性也是必不可少的。項(xiàng)目管理公司還應(yīng)提高執(zhí)業(yè)人員的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)的項(xiàng)目經(jīng)理不僅品德優(yōu)秀，知識(shí)面廣，還應(yīng)有必要的執(zhí)業(yè)證書(shū)，及大局觀和指揮能力。建立業(yè)主評(píng)價(jià)信譽(yù)體制也是必不可少的。業(yè)主應(yīng)客觀地、公正地對(duì)項(xiàng)目管理人員和其公司進(jìn)行評(píng)價(jià)，該評(píng)價(jià)信譽(yù)應(yīng)是項(xiàng)目管理公司的市場(chǎng)通行證。項(xiàng)目管理公司是智力服務(wù)企業(yè)，注冊(cè)資金相對(duì)較少，在運(yùn)作資金龐大的工程項(xiàng)目時(shí)，些許責(zé)任的賠償也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。筆者認(rèn)為，可以通過(guò)購(gòu)買(mǎi)職業(yè)責(zé)任保險(xiǎn)或采取擔(dān)保的方式解決上述問(wèn)題。

    通過(guò)以上方方面面的努力，將會(huì)消除業(yè)主的顧慮，對(duì)那些第一類(lèi)及第四類(lèi)的項(xiàng)目業(yè)主，特別是政府投資項(xiàng)目，聘請(qǐng)有資質(zhì)的項(xiàng)目管理公司來(lái)幫他們管理工程，是明智之選，那時(shí)按國(guó)際慣例進(jìn)行項(xiàng)目管理服務(wù)就完全會(huì)有市場(chǎng)需求。我們期望著通過(guò)市場(chǎng)運(yùn)作，我國(guó)自己的項(xiàng)目管理公司能做大做強(qiáng)，不僅能與國(guó)內(nèi)與國(guó)外的項(xiàng)目管理公司抗衡，而且更希望能走出國(guó)門(mén)為更廣大的業(yè)主服務(wù)。