項(xiàng)目管理是戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)的原因

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（一）問(wèn)：現(xiàn)在有很多的人去考PMP，去攻讀項(xiàng)目管理碩士學(xué)位，企業(yè)也紛紛推行項(xiàng)目化管理。項(xiàng)目管理為何會(huì)在國(guó)內(nèi)這么熱？

答：雖然項(xiàng)目管理四五十年前在中國(guó)就有比較正規(guī)的名稱了，但直到近幾年才獲得了飛速發(fā)展。由于商業(yè)環(huán)境變化的速度很快，企業(yè)面臨的個(gè)性化需求日益增多，它們必須不斷去做新的事情、去完成新的任務(wù)，不能只依靠以前的經(jīng)驗(yàn)來(lái)發(fā)展，否則就會(huì)很難生存。要適應(yīng)這種快速變化，企業(yè)必須在限定的時(shí)間和費(fèi)用內(nèi)把任務(wù)完成。換句話說(shuō)，如何以工業(yè)化的效率去滿足個(gè)性化的需求將成為企業(yè)管理的核心，不抓項(xiàng)目管理就沒(méi)有執(zhí)行力，也就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于總經(jīng)理、高層經(jīng)理人來(lái)講，他們的主要任務(wù)就是抓項(xiàng)目而不是日常工作，他們應(yīng)該是企業(yè)里常設(shè)的項(xiàng)目經(jīng)理。但現(xiàn)實(shí)情況是很多人依然將項(xiàng)目管理局限地理解為土建工程項(xiàng)目管理，而沒(méi)有意識(shí)到每一次營(yíng)銷活動(dòng)、每一個(gè)新產(chǎn)品研發(fā)、每一份訂單都是項(xiàng)目。不具備創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)越來(lái)越少了，但不能控制創(chuàng)新過(guò)程的企業(yè)仍然比比皆是。項(xiàng)目管理就是要幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)可控的創(chuàng)新，如果企業(yè)沒(méi)有足夠的項(xiàng)目管理能力，只是空喊執(zhí)行力，在未來(lái)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中是沒(méi)有活路的。這也是人們所說(shuō)的“未來(lái)管理中有兩項(xiàng)是最重要的：一項(xiàng)是戰(zhàn)略管理，它決定企業(yè)的盈利模式；另一項(xiàng)是項(xiàng)目管理，它是戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)”的原因。不僅對(duì)企業(yè)如此，對(duì)我們個(gè)人也是如此。企業(yè)普遍感到要想建立員工的忠誠(chéng)度越來(lái)越難，其原因在于企業(yè)也越來(lái)越難以保證對(duì)員工忠誠(chéng)。組織結(jié)構(gòu)的扁平化帶來(lái)了經(jīng)理職位的減少，流程再造造成了崗位的不穩(wěn)定性等等都要求我們不能依賴某個(gè)企業(yè)過(guò)一輩子。在這樣的形勢(shì)下，忠實(shí)于自己的職業(yè)而不是企業(yè)將成為新的趨勢(shì)。越來(lái)越多的人將不得不在不同的項(xiàng)目中謀生，流動(dòng)的、臨時(shí)性的員工會(huì)越來(lái)越普遍。項(xiàng)目管理能力就是在不同環(huán)境下如何與他人合作完成任務(wù)的能力，在某種程度上也就是人們?cè)谖磥?lái)社會(huì)中的生存能力。

（二）問(wèn)：項(xiàng)目思維與項(xiàng)目化管理的核心價(jià)值何在？管理一個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵是什么？

答：項(xiàng)目思維與項(xiàng)目化管理并不是要將所有的東西定義成項(xiàng)目，這樣既不必要也不一定經(jīng)濟(jì)。項(xiàng)目思維與項(xiàng)目化管理的核心思想是要按照項(xiàng)目管理的原則去做事情，要有系統(tǒng)的觀念、利益相關(guān)方意識(shí)和過(guò)程控制能力。按照這些原則，成功管理項(xiàng)目的關(guān)鍵可以簡(jiǎn)單歸結(jié)為以下三個(gè)方面：基于項(xiàng)目生命周期的流程管理、基于所有項(xiàng)目利益相關(guān)方的組織管理、基于預(yù)防和驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理。項(xiàng)目生命周期的目的有三個(gè)：控制風(fēng)險(xiǎn)、明確責(zé)任和有效驅(qū)動(dòng)。隨著時(shí)間的進(jìn)程，投入到項(xiàng)目中的資源會(huì)逐漸增加，問(wèn)題發(fā)現(xiàn)得越晚對(duì)項(xiàng)目造成的損失越大，因此需要按照生命周期來(lái)設(shè)置控制點(diǎn)、設(shè)置資源投入的門檻。項(xiàng)目需要內(nèi)外的項(xiàng)目相關(guān)方共同協(xié)作才能完成，這就要求在項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)立時(shí)就納入相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目的期望，同時(shí)需要明確相關(guān)方應(yīng)盡到的責(zé)任。生命周期的不同階段的主要責(zé)任承擔(dān)者是不一樣的，僅靠項(xiàng)目經(jīng)理去協(xié)調(diào)是不現(xiàn)實(shí)的，其結(jié)果可能是項(xiàng)目經(jīng)理成了替罪羊。項(xiàng)目是企業(yè)收益的來(lái)源，企業(yè)各部門均需要據(jù)此來(lái)設(shè)定激勵(lì)點(diǎn)，以驅(qū)動(dòng)大家勁往一處使。流程管理的目的在于減低風(fēng)險(xiǎn)和提高效率?！耙醋裱鞒蹋聪雀淖?cè)僮裱睉?yīng)該是一個(gè)成熟企業(yè)的行事標(biāo)準(zhǔn)。此外，以績(jī)效管理取代績(jī)效考核也是十分必要的，前者的目的在于通過(guò)事前驅(qū)動(dòng)和修正等提高結(jié)果成功的可靠性，后者則更側(cè)重在于事后判別。項(xiàng)目成功的關(guān)鍵貌似很多，但多了就不成為“關(guān)鍵”了。

（三）問(wèn)：項(xiàng)目管理應(yīng)用最為廣泛的行業(yè)（譬如工程，IT與研發(fā)，航天等），與國(guó)外同行業(yè)相比，我們的應(yīng)用水平是先進(jìn)還是落后，具體又先進(jìn)與落后在哪里？

答：“局部先進(jìn)、整體落后”可能是我們的現(xiàn)狀。我們?cè)趥€(gè)別行業(yè)、個(gè)別項(xiàng)目的管理是很先進(jìn)的，但遺憾的是，這些先進(jìn)行很難被移植到其他項(xiàng)目中去。其中人的因素、政治的因素占了很大比例。我們相信“能人”，所以很自然依賴“能人”。美國(guó)好萊塢電影中常有個(gè)人英雄主義的色彩，在我國(guó)的管理工作中，這種色彩也很嚴(yán)重，甚至更嚴(yán)重。我們常常會(huì)表?yè)P(yáng)那些因違反制度而產(chǎn)生出杰出成果的人，而沒(méi)有意識(shí)到對(duì)這種特例的贊揚(yáng)會(huì)使體系更難建立。我們欣賞領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，卻忽視了這種藝術(shù)很難復(fù)制。因此，要說(shuō)落后，就落后在我們整個(gè)項(xiàng)目管理體系不夠成熟，項(xiàng)目文化、流程、工具、知識(shí)管理和復(fù)用等還不完善?？茖W(xué)管理的創(chuàng)始人泰勒1911年在其《科學(xué)管理原理》一書(shū)中說(shuō)到：“到目前為止，我們總是認(rèn)為人是第一位的。管理者要做的工作就是找到能干的人，然后去刺激他們努力干活。但是，從現(xiàn)在開(kāi)始，必須變成體制是第一位的時(shí)候了。”我想，這句話對(duì)現(xiàn)今我國(guó)項(xiàng)目管理的現(xiàn)實(shí)同樣有借鑒作用。

（四）問(wèn)：有人說(shuō)項(xiàng)目管理是企業(yè)老板最重要的事，為什么不是項(xiàng)目經(jīng)理？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在推進(jìn)企業(yè)項(xiàng)目化規(guī)范管理過(guò)程中應(yīng)該承擔(dān)怎樣的角色？ 

答： 常常有人問(wèn)老板是應(yīng)該管大事還是管小事，其實(shí)這種問(wèn)法欠妥。老總需要根據(jù)情況既管大事也管小事。但是，老總確實(shí)不應(yīng)該花大量時(shí)間去管日常性的事，而應(yīng)該去抓那些非日常性的事，也就是具有項(xiàng)目特征的事。在理論上，人們會(huì)區(qū)分“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”這兩個(gè)詞，前者是按制度辦事，后者則是創(chuàng)造。這是老板要抓項(xiàng)目的一個(gè)原因。另一個(gè)原因就是，項(xiàng)目經(jīng)理作為一個(gè)臨時(shí)被委派的人，手里沒(méi)有自己的兵，他們很難獨(dú)立承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)，他們更多的是承擔(dān)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃和協(xié)調(diào)項(xiàng)目資源的工作。他們既不能對(duì)項(xiàng)目成果是否會(huì)給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值負(fù)責(zé)，也不能保證項(xiàng)目所需資源會(huì)按時(shí)到位。在項(xiàng)目管理過(guò)程中常有“六拍”現(xiàn)象，即項(xiàng)目決策拍腦袋，然后對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理拍肩膀，說(shuō)些不能兌現(xiàn)的授權(quán)之類的話，項(xiàng)目經(jīng)理激動(dòng)地拍胸脯下保證。隨著項(xiàng)目令人失望的進(jìn)展出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常拍桌子訓(xùn)斥項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理因此拍屁股甩手不干或消極怠工，其結(jié)局是大家都拍大腿后悔不已。管理說(shuō)到底就是“用正確的人，按照正確的方式，將正確的事情做正確”。何謂正確的事情，什么是正確的方式，如何找到正確的人，這么讓其指導(dǎo)事情做得正確與否都是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任?！百愸R不相馬”、“首問(wèn)負(fù)責(zé)制”等背后的潛臺(tái)詞就是“責(zé)任都是你的，與我領(lǐng)導(dǎo)無(wú)關(guān)”，這樣的做法不會(huì)取得圓滿效果的。管理中的一個(gè)神話是上司比下屬聰明，現(xiàn)實(shí)中更多的情況是，上下級(jí)之間就像動(dòng)畫(huà)片《貓和老鼠》里的湯姆和杰里一樣，彼此都在和對(duì)方斗心眼?？上н@樣對(duì)企業(yè)沒(méi)好處。

（五）問(wèn)：目前很多的企業(yè)都在推廣和應(yīng)用項(xiàng)目管理，對(duì)于企業(yè)如何應(yīng)用項(xiàng)目管理，提升項(xiàng)目管理水平，你有什么建議？企業(yè)項(xiàng)目管理培訓(xùn)應(yīng)該如何做？ 

答：主要觀點(diǎn)有以下幾個(gè)：
1、將內(nèi)訓(xùn)作為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)待。管理內(nèi)訓(xùn)應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一部分，因此也應(yīng)該像對(duì)待其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)那樣去對(duì)待管理內(nèi)訓(xùn)。管理培訓(xùn)的計(jì)劃與實(shí)施過(guò)程需要像對(duì)待其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一樣引起企業(yè)高層人員的重視，必須圍繞企業(yè)的目標(biāo)和策略，確定行動(dòng)路線，在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的培訓(xùn)目標(biāo)、受訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)方式。很多企業(yè)的管理內(nèi)訓(xùn)也有效果評(píng)價(jià)方式，但一般是詢問(wèn)受訓(xùn)人員的現(xiàn)場(chǎng)感受，而沒(méi)有建立有效的將培訓(xùn)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)起來(lái)的衡量方式、沒(méi)有建立起培訓(xùn)與人員提升、調(diào)動(dòng)掛鉤的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。我很少聽(tīng)說(shuō)企業(yè)舉行過(guò)管理培訓(xùn)工作計(jì)劃會(huì)、分析講評(píng)會(huì)等。這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
2、教給員工有用的東西而不是時(shí)髦的東西。
3、以導(dǎo)游的標(biāo)準(zhǔn)選擇內(nèi)訓(xùn)教師。
一名勝任的管理內(nèi)訓(xùn)人員需要具備三個(gè)條件：
第一，要對(duì)所講解的內(nèi)容有良好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
第二，要對(duì)所講解內(nèi)容有深入研究。培訓(xùn)者不能拾人牙慧，必須以自己的角度給受眾展示一個(gè)新的視野，去激發(fā)他們跳出巢臼獨(dú)立思考。
第三，要會(huì)講，要善于用通俗的語(yǔ)言和表達(dá)方式傳遞（實(shí)際上是推銷）自己的思想。
由于管理內(nèi)訓(xùn)的參加者都是成年人，要激發(fā)他們的參與才能取得良好的效果。還有一種情況需要注意：在企業(yè)中越是能干的人越?jīng)]有時(shí)間參加內(nèi)訓(xùn)。為解決這個(gè)問(wèn)題，需要采取一種“少吃多餐”的內(nèi)訓(xùn)方式，采取模塊化的方式進(jìn)行?？尚械淖龇ㄊ牵簩⑴c項(xiàng)目相關(guān)的各種角色進(jìn)行細(xì)分；設(shè)定每種角色需要掌握的管理技能；將這些管理技能模塊化（一般每個(gè)模塊的培訓(xùn)時(shí)間不要超過(guò)半天）；每年針對(duì)同一模塊進(jìn)行多次內(nèi)訓(xùn)并進(jìn)行多次考核；考核的結(jié)果與角色能力掛鉤；根據(jù)角色能力分配項(xiàng)目任務(wù)。這種方式需要有來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)教師。