企業(yè)危機(jī)管理的前因后果

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在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，工程建設(shè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，市場(chǎng)環(huán)境、顧客需求、技術(shù)創(chuàng)新等方面都在不斷變化，使得施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，以往單憑經(jīng)驗(yàn)辦企業(yè)、搞工程很難適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。如果企業(yè)不能及時(shí)防范風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)產(chǎn)生企業(yè)危機(jī)，造成惡劣影響?？梢哉f(shuō)，施工企業(yè)正面臨新的挑戰(zhàn)與前所未有的競(jìng)爭(zhēng)與機(jī)遇，不可預(yù)測(cè)性的問(wèn)題大量增加，一次危機(jī)多米諾骨牌效應(yīng)便會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的災(zāi)難。

     我國(guó)建筑市場(chǎng)目前存在四大“頑疾”：質(zhì)量和安全形勢(shì)嚴(yán)峻，拖欠工程款和農(nóng)民工工資嚴(yán)重，工程招投標(biāo)中“陰陽(yáng)合同”問(wèn)題突出，建筑領(lǐng)域腐敗行為屢禁不止。同時(shí)，施工企業(yè)發(fā)展面臨三大矛盾：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈與誠(chéng)信體系尚未建立的矛盾；整頓建筑市場(chǎng)秩序與企業(yè)行為不規(guī)范的矛盾；企業(yè)急劇擴(kuò)張與生產(chǎn)能力不足的矛盾。以上問(wèn)題在短期內(nèi)不可能得到徹底解決，這給施工企業(yè)發(fā)展留下了多種不確定風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)在一些企業(yè)通過(guò)處理突發(fā)事件已初步建立起應(yīng)對(duì)緊急事件的工作制度，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須上升到危機(jī)管理的高度才能有效避免危機(jī)的發(fā)生。下面結(jié)合施工企業(yè)的特點(diǎn)分析危機(jī)管理的階段過(guò)程，這對(duì)施工企業(yè)正確實(shí)施危機(jī)管理具有重要意義。

　　危機(jī)預(yù)防

　　企業(yè)必須將所有風(fēng)險(xiǎn)因素逐一列舉出來(lái)，考慮其可能產(chǎn)生的后果，制定預(yù)防措施，估計(jì)預(yù)防所需花費(fèi)。同時(shí)，成立危機(jī)處理小組，成員包括公司內(nèi)部以及顧問(wèn)公司的人員，分配好職責(zé)和任務(wù)。另外，設(shè)立固定發(fā)言人，他可能是公司的負(fù)責(zé)人、總裁，或是對(duì)危機(jī)最了解的人，還要具有溝通能力，能夠在短時(shí)間建立可信度及權(quán)威感，以便在第一時(shí)間傳遞出最適當(dāng)?shù)挠嵪?。危機(jī)預(yù)防的關(guān)鍵是通過(guò)平時(shí)的細(xì)致工作，將危機(jī)化解、消滅在萌芽狀態(tài)，這也是企業(yè)危機(jī)管理的核心內(nèi)容。施工企業(yè)預(yù)防危機(jī)應(yīng)主要做好以下幾種風(fēng)險(xiǎn)防范：

　　進(jìn)行經(jīng)營(yíng)投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。考慮業(yè)主的信譽(yù)、實(shí)力，考慮工程項(xiàng)目的特點(diǎn)、技術(shù)難點(diǎn)，考慮項(xiàng)目是否符合企業(yè)的設(shè)計(jì)施工優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行承包工程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，預(yù)防工程款的拖欠和施工風(fēng)險(xiǎn)。

    進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。如進(jìn)行BOT項(xiàng)目投資，要考慮項(xiàng)目的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，地方政府的政策、態(tài)度，合作方的信譽(yù)、能力、資金實(shí)力等情況。在招標(biāo)方式上要對(duì)施工單位實(shí)行資金擔(dān)保，以規(guī)避、轉(zhuǎn)移或分散風(fēng)險(xiǎn)，減少企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)還要及時(shí)對(duì)投資收益進(jìn)行評(píng)估，決定下一步解決方案。

    進(jìn)行跨國(guó)投資經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估?？紤]國(guó)家關(guān)系、國(guó)家政策、當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力狀況、工資水平、資源狀況，評(píng)估企業(yè)自身跨國(guó)投資經(jīng)營(yíng)策略、方式、資金實(shí)力、人才狀況等，避免誤入跨國(guó)經(jīng)營(yíng)陷阱。

   進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力的適應(yīng)性評(píng)估。避免全面出擊，減少項(xiàng)目攤子大、虧損多、效益低的現(xiàn)象，走技術(shù)管理創(chuàng)新型發(fā)展新路子。這樣既能避免管理失控而造成安全質(zhì)量事故，又能時(shí)企業(yè)集中精力規(guī)范企業(yè)行為。這是企業(yè)規(guī)避危機(jī)的根本，也是當(dāng)前施工企業(yè)普遍和迫切需要解決的問(wèn)題。

　　危機(jī)的確認(rèn)

　　危機(jī)管理人員要做好日常的信息收集、分類管理，建立起危機(jī)防范預(yù)警機(jī)制。危機(jī)管理人員要善于捕捉危機(jī)發(fā)生前的信息，在出現(xiàn)危機(jī)征兆時(shí)盡快確認(rèn)并確定哪種類型的危機(jī)，為危機(jī)控制做好前期工作。例如，近期北京地鐵五號(hào)線發(fā)生鋼筋架整體傾斜事故時(shí)，施工單位就要立刻認(rèn)識(shí)到事故可能給企業(yè)帶來(lái)的嚴(yán)重后果，必須立即啟動(dòng)危機(jī)管理機(jī)制。

　　危機(jī)的控制

　　通常的危機(jī)控制程序是：立即啟動(dòng)危機(jī)管理控制程序，危機(jī)管理主管領(lǐng)導(dǎo)和專職管理人員立即各司其職。其他管理人員繼續(xù)正常的工作，并保證公司正常經(jīng)營(yíng)工作的穩(wěn)定。危機(jī)管理小組快速調(diào)查危機(jī)情況及原因，并指定專人作為公司發(fā)言人，所有面向公眾和相關(guān)方面的信息都由他發(fā)布，保證信息的一致。當(dāng)企業(yè)債務(wù)等危機(jī)發(fā)生時(shí)，及時(shí)向國(guó)家主管部門、銀行、合作方等通報(bào)情況，爭(zhēng)取各方理解，決不能忽視這些與公司利益息息相關(guān)的各方；當(dāng)項(xiàng)目發(fā)生重大安全事故時(shí)，要及時(shí)向建設(shè)方、業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方進(jìn)行事故情況通報(bào)，商討事故處理意見(jiàn)和建議。

　　總結(jié)經(jīng)驗(yàn)

　　危機(jī)有危險(xiǎn)和機(jī)遇的含義，危機(jī)管理的最后階段其實(shí)就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。如果一個(gè)公司在危機(jī)管理的前三個(gè)階段處理得很好的話，這一階段就可以提供一個(gè)至少能彌補(bǔ)部分損失和糾正混亂的機(jī)會(huì)。有時(shí)甚至可以巧妙地宣傳企業(yè)的實(shí)力和優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是看企業(yè)如何策劃。

　　企業(yè)危機(jī)管理不僅僅是最高領(lǐng)導(dǎo)層和危機(jī)專門管理人員的事，而是與企業(yè)每個(gè)員工的言行息息相關(guān)?？上驳氖牵壳岸鄶?shù)施工企業(yè)已普遍認(rèn)識(shí)到了危機(jī)管理的重要性，一些大型企業(yè)已經(jīng)建立起危機(jī)管理機(jī)制或應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的制度。相信隨著危機(jī)管理意識(shí)的不斷深入，危機(jī)管理手段的不斷加強(qiáng)，企業(yè)會(huì)沿著健康軌道持續(xù)發(fā)展。