關(guān)于建筑工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)變項(xiàng)目管理模式的思考

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工程項(xiàng)目管理是建筑施工企業(yè)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，是建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的源泉。加強(qiáng)施工項(xiàng)目的規(guī)范管理，最大限度地提高施工項(xiàng)目的綜合效益，促進(jìn)施工項(xiàng)目管理的科學(xué)化和規(guī)范化，是所有施工企業(yè)都面臨的重要課題。目前，許多建筑業(yè)企業(yè)，特別是大中型建筑工程總承包企業(yè)，在項(xiàng)目管理中尚存在著一些弊端和不盡完善之處。如何從根本上解決這一問(wèn)題，理論界和企業(yè)界都在進(jìn)行各種有益的嘗試和探索。
　　一、建筑工程總承包企業(yè)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀
　　作為勞動(dòng)密集型的建筑施工企業(yè)，尤其是建筑工程總承包企業(yè)，往往實(shí)行“公司——分公司——項(xiàng)目部——作業(yè)隊(duì)”的四級(jí)管理模式（集團(tuán)公司為五級(jí)管理），管理機(jī)構(gòu)龐雜、管理層次重復(fù)、管理職能交叉，項(xiàng)目經(jīng)理部作為一級(jí)核算組織，相對(duì)“固化”，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的不明確，嚴(yán)重制約了施工項(xiàng)目管理工作的規(guī)范運(yùn)作，本該歸屬于項(xiàng)目部的各項(xiàng)職能，經(jīng)過(guò)公司（或集團(tuán)公司）、分公司的層層“過(guò)濾”，到項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)已所剩無(wú)幾，至使項(xiàng)目經(jīng)理及其他項(xiàng)目部人員難以開展正常的工程管理；項(xiàng)目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項(xiàng)目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導(dǎo)致企業(yè)整體虧損；績(jī)效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個(gè)樣”的大鍋飯現(xiàn)象，項(xiàng)目部人員缺乏責(zé)任感和危機(jī)感，工作能動(dòng)性差，極易造成項(xiàng)目利潤(rùn)流失，甚至“項(xiàng)目腐敗”。
　　針對(duì)上述情況，筆者所在單位自2002年始，試行“直屬項(xiàng)目經(jīng)理部管理模式”，有效地避免了項(xiàng)目管理權(quán)限的過(guò)度分散現(xiàn)象，保證公司對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行有效監(jiān)控，極大地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員的工作積極性，使之真正成為了“以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，以施工項(xiàng)目為核算對(duì)象，以項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書為依據(jù)，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)高效工程為目標(biāo)，集施工生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)核算于一體的相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體”，取得了顯著成效。
　　二、“直屬項(xiàng)目經(jīng)理部”的性質(zhì)和管理模式
　　按照國(guó)標(biāo)（GB/T50326-2001）〈建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范〉，項(xiàng)目經(jīng)理部定義為“由項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領(lǐng)導(dǎo)、進(jìn)行項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)”。目前，大多數(shù)施工企業(yè)，特別是集團(tuán)化的工程總承包企業(yè)，其項(xiàng)目經(jīng)理都由各分公司自行選派，項(xiàng)目部人員的組成，也多由所在單位直接指定配備，項(xiàng)目部及項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)分公司負(fù)責(zé)。而直屬項(xiàng)目經(jīng)理部的項(xiàng)目經(jīng)理則是由總公司（或集團(tuán)公司）招聘或選派，由總公司向其下達(dá)“項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書”。項(xiàng)目部在總公司授權(quán)范圍內(nèi)，對(duì)所承接項(xiàng)目的成本核算、財(cái)務(wù)管理以及工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工等負(fù)全部的責(zé)任，并行使以下職權(quán)：
　　一是人事管理自主權(quán)。項(xiàng)目都有權(quán)自主決定其管理班子的配備，項(xiàng)目經(jīng)理可以在公司內(nèi)部人才市場(chǎng)自行選聘所需的各類經(jīng)濟(jì)技術(shù)人員，并與其簽定聘用協(xié)議；項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)對(duì)項(xiàng)目部成員的工作情況進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲，對(duì)聘用期間不能勝任工作的，可依據(jù)聘用協(xié)議的有關(guān)約定予以解聘。
　　二是作業(yè)隊(duì)伍選擇自主權(quán)。項(xiàng)目部承接施工項(xiàng)目后，可以在公司內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)，采用招標(biāo)方式擇優(yōu)自主選擇作業(yè)隊(duì)伍。作業(yè)隊(duì)伍選定后，必須先簽定用工協(xié)議，后進(jìn)場(chǎng)施工。在施工過(guò)程中，對(duì)不能滿足項(xiàng)目要求的，項(xiàng)目部有權(quán)依據(jù)有關(guān)約定予以清退。
　　三是項(xiàng)目資金使用自主權(quán)。各項(xiàng)目部都在公司內(nèi)部銀行設(shè)立獨(dú)立的資金帳戶，在保證按“項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書”的有關(guān)約定完成各項(xiàng)上繳費(fèi)用的前提下，項(xiàng)目部對(duì)其帳戶下的工程款擁有完全的自主使用權(quán)，公司不得無(wú)故拆借、挪用和截留，對(duì)確需拆借的，必須通過(guò)協(xié)商方式，事先征得項(xiàng)目部同意。
　　四是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。在公司授權(quán)范圍內(nèi)，項(xiàng)目都有權(quán)與業(yè)主及有關(guān)單位部門洽談施工合同及設(shè)計(jì)變更、工期順延、工程索賠等相關(guān)事宜；按照《項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書》的要求，項(xiàng)目部擁有承建項(xiàng)目的施工生產(chǎn)指揮權(quán)、技術(shù)質(zhì)量管理權(quán)、施工進(jìn)度控制權(quán)、建筑材料采購(gòu)權(quán)以及項(xiàng)目成本核算等權(quán)力；項(xiàng)目部有權(quán)自主決定完成各項(xiàng)承包指標(biāo)后施工項(xiàng)目剩余利潤(rùn)的分配和本項(xiàng)目部成員的薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)辦法。
　　三、圍繞“直屬項(xiàng)目經(jīng)理部”管理模式，施工企業(yè)應(yīng)采取的改革措施
　　施工企業(yè)要想保證“直屬項(xiàng)目經(jīng)理部管理模式”的有效施行，就必須在企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)管理工作中，圍繞這種管理模式，大力推行一系列相關(guān)的配套改革措施，概括起來(lái)就是“三個(gè)市場(chǎng)、一個(gè)中心、一個(gè)考核”。
　　“三個(gè)市場(chǎng)”。即一是“人才市場(chǎng)”。目前大多數(shù)施工企業(yè)，尤其是大中型的工程總承包企業(yè)，各類經(jīng)濟(jì)技術(shù)管理人員均隸屬各自單位，由于人員和施工任務(wù)在各單位之間分布的不平衡，造成了有的單位因施工任務(wù)較多卻缺少技術(shù)人員，而有的單位因?yàn)槭┕と蝿?wù)短缺人員閑置的局面，既不利于企業(yè)施工生產(chǎn)的規(guī)范管理，又造成了人力資源的浪費(fèi)，甚至流失。施工企業(yè)可以模擬社會(huì)人才市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制，所有經(jīng)濟(jì)技術(shù)管理人員均進(jìn)入內(nèi)部人才市場(chǎng)，其人事關(guān)系一律上收到總公司或集團(tuán)公司，各項(xiàng)目部需用人員時(shí)，一律到人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)的建立，可以徹底改變企業(yè)各單位之間人才不均衡、工程項(xiàng)目數(shù)量與管理人員數(shù)量不協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀，打破人才條塊分割狀況，優(yōu)化人力資源配置，促進(jìn)人才合理流動(dòng)，這是企業(yè)完善人力資源管理的一項(xiàng)舉措。同時(shí)，也是“直屬項(xiàng)目經(jīng)理部管理模式”得以實(shí)施的前提，它可以從根本上解決直屬項(xiàng)目部人員“來(lái)”的渠道和“退”的去路，否則，項(xiàng)目部的人員難以保障，工程竣工項(xiàng)目：部解體后有關(guān)人員又沒(méi)有歸處；二是“勞務(wù)市場(chǎng)”。近年來(lái)，隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，施工企業(yè)都在千方百計(jì)降低工程成本，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，實(shí)行前方和后方、管理層和作業(yè)層的分離，即“兩層分離”，絕大多數(shù)施工企業(yè)已經(jīng)盡量少招甚至不招工人（特殊工種除外），企業(yè)自有作業(yè)隊(duì)伍日漸萎縮，工程項(xiàng)目的勞務(wù)作業(yè)越來(lái)越多地依靠外部分包商來(lái)承擔(dān)。在新的形勢(shì)下，施工企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思路，實(shí)行自有隊(duì)伍“市場(chǎng)化”、外協(xié)隊(duì)伍“員工化”的管理模式，選擇一些與之合作時(shí)間較長(zhǎng)、實(shí)力強(qiáng)、業(yè)績(jī)好、信譽(yù)高的分包商，與自有隊(duì)伍一并納入企業(yè)的管理序列，成立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)，把兩者放在同一個(gè)平臺(tái)上，公平競(jìng)爭(zhēng)。各項(xiàng)目部需用勞務(wù)時(shí)，一律采用招標(biāo)方式，到勞務(wù)市場(chǎng)擇優(yōu)自主選擇（在同等條件下，優(yōu)先使用自有隊(duì)伍）。為保證勞務(wù)市場(chǎng)的公平和高效，企業(yè)要對(duì)勞務(wù)市場(chǎng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，隨時(shí)吸納好的作業(yè)隊(duì)伍進(jìn)入市場(chǎng)，同時(shí)，對(duì)信譽(yù)較差不能滿足有關(guān)要求的，無(wú)論是自有隊(duì)伍，還是外協(xié)隊(duì)伍，一律清除出市場(chǎng)；三是“資金市場(chǎng)”，即企業(yè)“內(nèi)部銀行”。資金是一個(gè)企業(yè)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的“血液”，針對(duì)工程總承包企業(yè)承接的施工項(xiàng)目點(diǎn)多面廣，部分工程項(xiàng)目資金短缺甚至墊資施工的形勢(shì)，施工企業(yè)可以借鑒社會(huì)商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)模式，成立企業(yè)自己的“內(nèi)部銀行”，組建資金市場(chǎng)。各項(xiàng)目部都要在“內(nèi)部銀行”開立專門帳戶，項(xiàng)目部對(duì)其帳戶下的工程款擁有自主使用權(quán)。在日常管理中，要正確擺布好“收”與“放”、“堵”與“疏”之間的關(guān)系，“收”就是要求各項(xiàng)目部所收取的工程款必須統(tǒng)一收到總公司（或集團(tuán)公司）的帳戶，決不允許項(xiàng)目部私立帳戶，私自收款、轉(zhuǎn)款，“放”就是指工程款的使用要切實(shí)下放到項(xiàng)目部，總公司（或集團(tuán)公司）不得無(wú)故干涉，“堵”就是采取必要的懲戒措施，堵塞漏洞，防止資金“體外循環(huán)”，“疏”就是對(duì)項(xiàng)目部短期資金確有困難的，總公司（或集團(tuán)公司）可以利用自身資本、管理優(yōu)勢(shì)，通過(guò)內(nèi)部拆借、貸款等方式，為其疏通渠道，籌措資金，幫其度過(guò)難關(guān)。