erp系統(tǒng)汽車

　　一、汽車工業(yè)的供應鏈體系結(jié)構(gòu)

　　汽車工業(yè)經(jīng)過百年的發(fā)展,逐步形成了從原材料供應、汽車零件加工、零部件配套、整車裝配到汽車分銷乃至售后服務的一整套供應———制造———銷售———服務的體系結(jié)構(gòu)。

　　這種基于供應鏈的體系結(jié)構(gòu)使汽車制造企業(yè)的競爭已經(jīng)不是一個企業(yè)和另一個企業(yè)之間的競爭,而是一條供應鏈與另一條供應鏈之間的競爭。因此,汽車 企業(yè)的管理要突破單一企業(yè)的范圍,將客戶、營銷網(wǎng)絡 和供應商等的相關資源納入管理的范圍,利用 Internet/ Intranet/ Extranet 建立虛擬公司的擴展供應鏈,甚至以全球為范圍進行網(wǎng)絡供應鏈的集成管理。信息系統(tǒng)必須及時反映物流活動和相應的資金狀況,真正實現(xiàn)物流、資金流、信息流的同步,從而保證整個供應鏈 “ 增值過程”的實現(xiàn)。單一企業(yè)的MRP!模式已不能滿足基于供應鏈的汽車工業(yè)的發(fā)展,汽車行業(yè)的ERP必須具有供應鏈管理(SCM)的功能,才能滿足汽車行業(yè)競爭的需求。

　　二、我國汽車行業(yè)ERP開發(fā)應用中可采用的模式

　　1、 項目開發(fā)模式———ERP定位和合作伙伴選擇 根據(jù)筆者對日本汽車企業(yè)的考察,日本汽車公司的管理信息系統(tǒng)沒有直接購買商品化的ERP軟件就能直接應用的,也不強調(diào)是否叫做ERP。而是追求實際效果,與有實力的企業(yè)管理應用軟件供應商結(jié)成聯(lián)盟,根據(jù)企業(yè)的具體需求進行量身定做,并與企業(yè)的生產(chǎn)線和管理流程融為一體。

　　這種信息系統(tǒng)的開發(fā)實施模式也許資金投入更多,但是的確值得在以下幾個方面借鑒。

　　1)要把ERP作為生產(chǎn)線投資的一部分,同生產(chǎn)設備一樣,是企業(yè)制造和管理的基礎,不是可有可無的東西。

　　2)與企業(yè)在生產(chǎn)線上的投資相比,ERP的投資所占比例是非常小的。要擺正信息系統(tǒng)的位置,它是在企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)工藝已經(jīng)確定的前提下,進行管理和控制的工具,必須適應各個企業(yè)不同的工藝和管理特點,不能超越它。

　　3)對汽車企業(yè)而言,選用ERP商品化軟件時首先選擇的是長期合作伙伴,應當承認用戶化開發(fā)的不可避免,并做出長期后續(xù)改進所需投入的預算。

　　2、 生產(chǎn)制造模式—MRP/JIT混合模式

　　在現(xiàn)階段,作為精益生產(chǎn)的切入點,采用JIT與MRP與混合模式是一個很好的解決方案,即在總體上采用準時生產(chǎn)的思想和“拉式”模式,用市場需求拉動 總裝生產(chǎn),再由總裝生產(chǎn)拉動前序的汽車涂裝、焊接、 沖壓等生產(chǎn)工藝,控制汽車生產(chǎn)線同步生產(chǎn)。同時,由各生產(chǎn)線的生產(chǎn)拉動相應工藝所需配套件,特別是總裝工藝配套件的準時投料,帶動配套企業(yè)的生產(chǎn)。另 外,采用MRP對滾動的月商品計劃進行物料需求計劃 的生成,用提前期“推”出原材料、配套件的采購計劃和自制件的生產(chǎn)計劃,便于進行生產(chǎn)和采購的準備,但最終物料的投料執(zhí)行,特別是大件、關鍵件和重要件的投料由生產(chǎn)現(xiàn)場和置場的JIT看板執(zhí)行。

　　采用MRP/JIT混合模式的主要原因如下。

　　1)MRP處理邏輯主要適合于離散型多品種小批量生產(chǎn)。但在大量重復生產(chǎn)的汽車生產(chǎn)線高節(jié)奏生產(chǎn)環(huán)境中,“推”式邏輯對生產(chǎn)的不敏感性便暴露出來。加上管理方面往往夸大提前期,生產(chǎn)批量不合適等,造成庫存控制的能力不強,生產(chǎn)線能力的利用也往往不夠。

　　2)JIT方式使用“拉”式處理邏輯,對外根據(jù)市場需求拉動汽車配套廠家汽車配套件的生產(chǎn),對內(nèi)由總裝生產(chǎn)線的最終裝配計劃決定汽車涂裝、焊裝等前序工藝的生產(chǎn)。所以JIT具有一定的實時性,對生產(chǎn)節(jié)奏非常敏感。

　　3)JIT屬短期性計劃,不宜進行中、長期事前計劃,也不能進行計劃仿真。完全的JIT管理方式對企業(yè)的管理水平、工人素質(zhì)、技術(shù)設備和外部環(huán)境等均有很高的要求。目前中國的汽車企業(yè)在配套體系的管理模 式、信息傳遞、質(zhì)量品質(zhì)保證等方面還很難達到要求。

　　3、 物料計劃和管理模式———改變 MRP!處理流程

　　物流管理是汽車生產(chǎn)管理的核心。為了追求產(chǎn)量,物流的運動很快。在高節(jié)拍生產(chǎn)線上,特別是混線 生產(chǎn)時,上千種零、部件的“同步化”是組織汽車生產(chǎn) 的關鍵。另外,汽車生產(chǎn)屬社會化大生產(chǎn),包括原材料 和零、部件在內(nèi)的約 50% ~80% 的物料由配套廠商配套生產(chǎn),其中還有一部分的進口件,物資的供應配套體 系非常龐大、復雜,這條供應鏈僅上游企業(yè)就多達數(shù)百 家,決定了汽車產(chǎn)品的競爭力。

　　因此,傳統(tǒng)的 MRP! 的計劃和物流處理流程從方法到手段都不能滿足汽車 生產(chǎn)的需求,必須從計劃上進行細化,流程上進行簡 化,手段上條碼化。

　　在采購訂單和物料接收流程上簡化的做法如下。

　　1)配套件物料直送生產(chǎn)線指定位置,去掉庫存的入庫和出庫流程。

　　2)將MRP采購計劃根據(jù)配套廠商的配套比例、盛具投放數(shù)量(相當于看板數(shù)量)和盛具裝箱數(shù)直接生成投料“三聯(lián)單”,代替了原來的采購訂單。

　　3)其中帶條碼的一聯(lián)作為物料部門接收配套件時同步信息處理的錄入信息,由信息系統(tǒng)根據(jù)條碼信息自動得到物料、配套廠商、價格、計劃數(shù)量等信息,完成物料接收的處理流程。去掉了原來MRP繁瑣的入庫接收數(shù)據(jù)錄入。

　　三、生產(chǎn)控制模式———生產(chǎn)的實時性和細 化到單車的全程追蹤

　　由于汽車生產(chǎn)線的高節(jié)拍和同步化,對生產(chǎn)控制 提出快速響應的要求,不能以物料和庫存回報來控制 生產(chǎn),而 MRP!/ERP軟件主要是采用“推式”計劃,處 理昨天以前發(fā)生的事情,亦可預計并處理明天將要發(fā) 生的事件,但對今天正在發(fā)生的事件卻不能有效控制。 因此,針對汽車行業(yè)的ERP必須在實時性上改變MRP!的數(shù)據(jù)采集的方式,采用在線數(shù)據(jù)采集。另外,要滿足汽車精益生產(chǎn)按訂單追蹤到每一個 批量,包括最小批量為l 時的單個汽車的要求,就要利 用或開發(fā)針對不同生產(chǎn)線的制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)來采集和追蹤生產(chǎn)線上的汽車生產(chǎn)信息,包括每一輛汽車在生產(chǎn)過程各個工序的位置、排列順序(隊列)、關 鍵點的時間、生產(chǎn)班次和人員、關鍵部件的批次和供應商等。

　　對已經(jīng)將車輛識別代碼(VIN)條碼化的企業(yè),一方面,要根據(jù)車型安裝對應的VIN必須得到信息系統(tǒng)的支持。另一方面,要利用VIN對產(chǎn)品的庫存、發(fā)運、分配、售后服務過程進行單車的管理,就更需要ERP針對VIN和細化到單車的管理進行相應的流程改變和軟件功能擴充。