家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)問題

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家族企業(yè)屬于一種比較特殊的企業(yè)模式，當然家族企業(yè)的發(fā)展與競爭與廣大企業(yè)間并無差別，都需要重視人力資源開發(fā)等相關(guān)工作，然而家族企業(yè)除了培養(yǎng)人才和團隊建設(shè)之外，還需要更注重接班人的培養(yǎng)工作。

培養(yǎng)子女對家族企業(yè)的真正興趣，使自己的接班人具備較強的領(lǐng)導力是非常那個重要的同時也不是一項簡單的任務(wù)，并且和撫育子女的大多數(shù)方面一樣，如果我們過于努力，可能會造成抵觸情緒，甚至是風險規(guī)避。阿 德本面粉公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官羅爾夫？阿德本并不真正關(guān)心他的子女是否在家族企業(yè)中工作：我并不會要求子女成為家族企業(yè)中的高層管理人員。父母需要重 視個人，未來角色也應該反映子女的興趣。支持他們的幸福，尊重他們的選擇，這一點更加重要。

每位父母的首要目標應該是協(xié)助子女開發(fā)特殊才能和興趣。在許多情況下，家族企業(yè)可以支持這項目標，但家族企業(yè)的參與度應該排在子女的個人發(fā)展之后。只應該將企業(yè)作為提供有趣的職業(yè)機會、支持家族傳承和價值觀的可能機會。

然而，下一代家族成員可能面臨著自身是否應該參與的抉擇。子女們常常會把自己和父母或其他成員進行比較，并且發(fā)現(xiàn)很難相信自己能夠?qū)崿F(xiàn)家族的期望 值。他們還可能十分焦慮，擔心他們在成長過程中與父母或兄弟姐妹之間發(fā)生的問題都會被詮釋為企業(yè)中的問題。最后，還可能存在著對失敗的強烈恐懼，因為事實 是家族企業(yè)的失敗將由整個家族來承擔。

在較為傳統(tǒng)的文化中，家族義務(wù)的優(yōu)先順序高于個人需求。瓦斯李奇-安尼菲奧提是INSEAD商學院的MBA畢業(yè)生，在1998年即將畢業(yè)時，她面臨 著家族企業(yè)和咨詢職業(yè)之間的抉擇。她的父母在希臘和羅馬尼亞擁有兩家企業(yè)，也支持她在INSEAD商學院攻讀學位，讓這位曾經(jīng)接受過工程學訓練的女兒為在 其中一家家族企業(yè)中擔任綜合管理角色做好準備。經(jīng)過與父母進行多次艱難討論和認真內(nèi)省之后，她選擇不回到家族企業(yè)中，而是決定加入一家全球化的咨詢集團。 但是，她的職業(yè)決定包括推遲開始擔任新工作，花六個月的時間協(xié)助父親完成棘手的變革階段，其中涉及一家企業(yè)的管理層職業(yè)化問題。

十年后，當瓦斯李奇為她曾經(jīng)參加過的家族企業(yè)課程擔任演講嘉賓時，一位學生問她，家族義務(wù)是否是加入家族企業(yè)的充分理由。她坦誠衷心的回答反映了她 對傳統(tǒng)家族和家族責任的感受。她很明白，她的父母從未要求過她回到家族企業(yè)中來，但如果他們提出這類要求，遵從他們的意愿將會讓她感到巨大的壓力。她繼續(xù) 指出，由于她的父母一直在物質(zhì)和精神上支持著她，她認為自己應該作出回報。瓦斯李奇目前為家族企業(yè)擔任董事兼非正式顧問。

所有企業(yè)家族都具備共享價值觀，構(gòu)建起企業(yè)的文化，決定著運作模式。未來的所有人認為自身和企業(yè)有義務(wù)了解家族價值觀和企業(yè)文化——首先是為了保護 價值，其次是為了影響變革。但是，許多下一代所有人并沒有花時間完成這項任務(wù)。他們熱切地提出新思路，努力引進反映其個人身份、培訓或經(jīng)驗的變革。這些個 人必須意識到，家族企業(yè)中的變革通常是進化式的——而不是革命性的。新文化將來源于配合以企業(yè)現(xiàn)有文化為基礎(chǔ)的新實踐和新行為，實現(xiàn)成功。這種進化應該以 企業(yè)的現(xiàn)有文化為基礎(chǔ)，是循序漸進的過程。

在家族企業(yè)中創(chuàng)造變革的第一步是成功合作，之后再提出問題，討論可能的改進。當人們正確評價聯(lián)系彼此的共享價值觀（尤其在數(shù)代人之間）時，家族溝通 往往更加有效。傳統(tǒng)的華裔父親和接受西方教育的女兒將會對管理和企業(yè)具備極其不同的觀點，但他們依然分享著相同的家族核心價值觀。

大學或職業(yè)經(jīng)理人開發(fā)課程對家族企業(yè)都尤為重要，因為家族成員往往會在年輕時就擔任相關(guān)職責，而提供終身開發(fā)將會帶來長期互利的利益。企業(yè)高層管理 人員開發(fā)計劃并非總能一帆風順。對于一些繼任人來說，父母突然去世、失去工作能力或退休將匆忙推動他們的發(fā)展。上一輩家族成員甚至可能遭遇特殊情況，令他 們由于意外事件而不得不重新?lián)畏e極角色。

家族繼任人的職業(yè)和開發(fā)計劃從其成長期就在家中開始，在高層領(lǐng)導者階段的退休之后依然延續(xù)。在企業(yè)家族的基本教育和早期經(jīng)驗之后，年輕人應該接觸商 業(yè)思維和價值觀。年輕成年期階段通常包含上大學、通過實習探索職業(yè)、獲得外部工作經(jīng)驗，從而培養(yǎng)起個人能力和自信心。家族企業(yè)之外的工作經(jīng)驗給家族、企業(yè) 和個人帶來優(yōu)勢。家族成員尤其應該考慮在大學畢業(yè)后立即參與另一家企業(yè)的工作。這類經(jīng)驗讓他們有機會考驗自身的技能，并且與并未受到家族影響的上司合作年 輕專業(yè)人士在25-30歲之間全職加入家族企業(yè)，在接下來的5年左右時間中，他們將在整個企業(yè)中擔任營銷、營運和財務(wù)等工作，獲得實際的專業(yè)知識。之后， 在西方或亞洲家族企業(yè)中，他們將準備就緒，負責某個利潤中心，從而獲得綜合性的管理技能。在中東地區(qū)，他們則更可能擔任治理職責，與負責企業(yè)運作的董事總 經(jīng)理合作。此外，年輕的專業(yè)人士可能還在追求研究生學位或高層管理人員教育等外部資源，以便繼續(xù)實施職業(yè)開發(fā)。

管理者/高層管理人員階段讓繼任人體驗不同的學習經(jīng)歷——以及他/她在未來作為高層領(lǐng)導者必須了解的任務(wù)。例如，他/她應該領(lǐng)導某個利潤中心，建立 某個銷售組織，或開發(fā)某項新投資，最好能夠具備自負盈虧的職責和董事會評估。這樣能夠讓他們理解如何與董事會合作——更重要的是迎接投資、管理費用和產(chǎn)生 利潤的挑戰(zhàn)。

指導關(guān)系協(xié)助家族雇員學習寶貴的商業(yè)原則以及如何管理人員和時間。這類教導通常在數(shù)年中執(zhí)行。但是之后，指導關(guān)系往往會失去有效性，因為弟子已經(jīng)建立起新的關(guān)注點或更為高層的職責。如果發(fā)生這種情況，那么繼任人必須建立起專業(yè)顧問或輔導者網(wǎng)絡(luò)。

企業(yè)高層/董事階段往往對個人最具挑戰(zhàn)性，因為去世、離婚和疾病等生命事件會對家族和企業(yè)產(chǎn)生不利影響。與此同時，企業(yè)的市場可能也正在不斷成熟， 繼任規(guī)劃成為緊迫的任務(wù)。許多家族都遭遇的一個誤區(qū)是將自身的開發(fā)活動僅僅瞄準較為年輕的家族成員。遺憾的是，這并沒有意識到一些人員已經(jīng)為家族企業(yè)工作 終身。事實上，許多人在父母去世后成為所有人——發(fā)生在生命中較為晚期的階段。因此，企業(yè)高管教育、輔導者和董事會成員是高層管理人員和董事的重要資源。 由深受信任的顧問、親戚、同事或?qū)I(yè)顧問組成的個人網(wǎng)絡(luò)也可以是社會支持的來源，同時擔任艱難決策的反饋源頭。

資深領(lǐng)導者階段關(guān)于在企業(yè)之外開發(fā)新的個人興趣，以建設(shè)性的方式與家族和企業(yè)分享終身經(jīng)驗。成為高層管理人員或董事的導師——或許還包含具備高度潛 力的年輕家族成員，將會對人才開發(fā)作出貢獻。資深領(lǐng)導者具備理想的地位，適合傳達價值觀，支持慈善事業(yè)或家族辦公室等非商業(yè)活動。他們的可信度以及他們所 獲得的尊重也會讓他們具備獨特機會，通過有關(guān)決策和所有權(quán)的艱難決定來支持家族。

為人才開發(fā)和職業(yè)進步進行規(guī)劃中最為重要的長期考慮因素是持續(xù)學習。當家族成員達到高層管理人員地位，之后成為董事會成員或主席時，除了在職業(yè)早期所掌握的職能和綜合管理技能之外，他們還將遭遇新的挑戰(zhàn)。

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