企業(yè)進行人才培養(yǎng)的相關(guān)問題

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進入21世紀后，人力資本在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要性越發(fā)顯現(xiàn)出來，這促進了企業(yè)人力資源管理工作的必要。企業(yè)核心競爭力越來越多地依賴于對人力資本有效的開發(fā)與利用，具有較高知識和能力 素質(zhì)的知識性員工，對企業(yè)的推動作用日益顯著。而企業(yè)高管人員是企業(yè)經(jīng)營管理層的中心，也是企業(yè)人力資本的核心，優(yōu)秀的企業(yè)高管人員是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)競爭的 主要動力。從比爾。蓋茨一手創(chuàng)立了微軟公司，股神沃倫。巴菲特讓伯克希爾。哈撒韋公司重新煥發(fā)了生機，到最近的扎克伯格的Facebook上市。這些國外 的典型案例一一說明了新時期下高管人力資本在企業(yè)中的重要性，甚至可以說人力資本起到了決定企業(yè)成敗興衰的作用。

目前，國內(nèi)企業(yè)也逐漸認識到了人才與人力資本在企業(yè)日常經(jīng)營管理中的重要性，都紛紛提出了所謂的“人才培養(yǎng)與儲備”戰(zhàn)略等等。但是，人力資源與人力 資本是完全不同的兩個概念。人力資源是指一個社會從事和完成各種社會實踐活動，可以直接或間接加以動員、開發(fā)、利用的具有現(xiàn)實勞動能力和正在生成勞動能力 的人口的總和。而人力資本指的是通過投資于教育、培訓(xùn)、健康等方面進而進行團隊建設(shè)而形成的，體現(xiàn)于人生上的“非物質(zhì)資本”的資本。舒爾茨曾經(jīng)指出：人力的取得不是無代價 的，它需要消耗稀缺資源，也就是說需要消耗資本投資；而投資正是區(qū)別人力資源與人力資本的關(guān)鍵所在。

當(dāng)然，人力資源與人力資本之間并非只是區(qū)別。簡單來說，人力資本是一種特殊的人力資源。人力資源是人力資本形成的基礎(chǔ)，人力資本是人力資源的升華或 發(fā)展，無論何種人力資本，都是通過對人力資源投資而形成的。比爾。蓋茨曾說過：“如果我現(xiàn)在離開微軟，只需要讓我從微軟里面挑選100個人，我就可以再創(chuàng) 立出另一個微軟出來。”從這句話可以明顯感覺到，新時期下人力資本已經(jīng)逐漸與企業(yè)資產(chǎn)相融合，成為了企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分；很多企業(yè)的人力資本甚至成為 其融資、吸引客戶的重要途徑。

對于國內(nèi)企業(yè)來說，如何探索將人力資源轉(zhuǎn)化成人力資本，并逐漸成為企業(yè)績效與利潤的來源，甚至成為企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，已逐漸成為提升企業(yè)競爭 力的關(guān)鍵。由于企業(yè)的人力資源可以分為企業(yè)家、管理人員、技術(shù)人員以及普通員工等四個組成部分，因此企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本的機制也需要從這四個角度 入手。

第一，從企業(yè)家人力資本轉(zhuǎn)化機制來看，企業(yè)家從人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本主要包括精神、決策力以及知識三方面入手。企業(yè)家精神就是企業(yè)經(jīng)營者在行使管 理權(quán)的同時，主動承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，用自己的品行力量的人格魅力去感染人，用自己的品行、學(xué)識、智慧能力和績效在員工中樹立自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和管理威信。企業(yè)家 決策力是指能夠制定正確、可行、有效的決定、任務(wù)、制度的能力。通過對企業(yè)家決策力的吸收、歸納，把企業(yè)家制定決策的過程進行編程，形成一套完善的系統(tǒng)決 策過程。此外，企業(yè)家的知識轉(zhuǎn)化主要表現(xiàn)在企業(yè)家學(xué)習(xí)能力的轉(zhuǎn)化。通過企業(yè)家學(xué)習(xí)能力的推廣，使企業(yè)個人的學(xué)習(xí)能力得到加強，從而提高企業(yè)整體的學(xué)習(xí)能 力。同時，通過對員工進行考核，可以確認員工的不足和優(yōu)勢，從而進行有針對性的培訓(xùn)。使企業(yè)家的學(xué)習(xí)能力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)整體的學(xué)習(xí)能力，成為企業(yè)的資本。

第二，從管理人員人力資本轉(zhuǎn)化機制來看，管理人員處于企業(yè)的中間層次，具有充分利用現(xiàn)有的人、財、物，并能充分發(fā)揮他們最大效用的能力，特別是隨著 企業(yè)規(guī)模的擴大，管理人員發(fā)揮的作用也越來越顯著。對于高層管理者制定戰(zhàn)略和計劃的能力應(yīng)該將其標準化，變成企業(yè)的“程序化決策”，而非完全依靠個人，將 其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的制度和戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)該把這種能力轉(zhuǎn)化到企業(yè)資本的文化當(dāng)中去，把中層管理者這種能鼓舞、團結(jié)、激發(fā)團體成員的精神轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)文化，成為企業(yè) 所有員工都遵循的處事準則?；鶎庸芾碚咧苯颖O(jiān)督操作人員進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，更加接近市場，更能了解客戶的需求計劃。

第三，從技術(shù)人員人力資本轉(zhuǎn)化機制來看，隨著科學(xué)技術(shù)對企業(yè)發(fā)展的作用越來越大，科技人員作為技術(shù)研發(fā)的中堅力量對企業(yè)的貢獻越來越大，如何將個體 技術(shù)人員的人力資本固化到企業(yè)當(dāng)中，不隨著技術(shù)人員的流動而流動，日漸成為企業(yè)獲得核心競爭力的源泉。技術(shù)人員的技能和經(jīng)驗一般是以隱性知識存在的。所 以，要想將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的資本，必須加強和促進隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化?？梢圆扇?ldquo;師傅帶徒弟”、“現(xiàn)場教學(xué)”的方式讓個體人力資本在小范圍內(nèi)共享。同 時人們可以采取“技能分析”，通過動作研究和工作研究，總結(jié)專家及其學(xué)徒的共同外在表現(xiàn)和行為，編寫制定操作規(guī)范和流程，這樣其他人即便沒有和專家進行面 對面的交流和溝通，只要按照這些規(guī)范和流程進行“單環(huán)學(xué)習(xí)”，就可以在某種程度上“復(fù)制”該項技能，從而擴大共享范圍。

第四，從個體人力資本轉(zhuǎn)化機制來看，企業(yè)進行知識管理，還應(yīng)該加強對企業(yè)戰(zhàn)略和愿景、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)方式和職工培訓(xùn)等方面的配合，這樣才能更加有利于知識的轉(zhuǎn)化，將個體人力資本轉(zhuǎn)化為組織資本，增強組織在知識經(jīng)濟時代的影響力和競爭力。

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