企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)有什么問題

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企業(yè)發(fā)展一直都在面臨阻礙和考驗(yàn)，對(duì)于目前的企業(yè)來說，缺少的是具有高素質(zhì)的人才乃至高效的人才隊(duì)伍，所以目前很多企業(yè)都通過開設(shè)培訓(xùn)課程，內(nèi)訓(xùn)等方式對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)。員工的提升得到了一定程度的解決，作為當(dāng)前企業(yè)，還需要注重的就是企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)的問題。

　　一、人才梯隊(duì)的作用

激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)面臨人力資源流失，企業(yè)的高速發(fā)展以及員工的升遷接替造成崗位空缺，為了滿足企業(yè)持續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求，企業(yè)迫切需要組建適合自身的人才梯隊(duì)，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有一支完整的符合企業(yè)高速發(fā)展的高戰(zhàn)斗力與執(zhí)行力的人才隊(duì)伍。人才梯隊(duì)在滿足企業(yè)用人需求、滿足企業(yè)快速的發(fā)展的同時(shí)，通過自身建設(shè)人才梯隊(duì)的方式向組織上層不斷輸出優(yōu)秀人才，為員工打開一條升遷之路，同呼吸共命運(yùn)，對(duì)企業(yè)充滿感情，認(rèn)同企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值觀和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，維護(hù)企業(yè)核心文化。

二、如何搭建梯隊(duì)人才隊(duì)伍

1.人才盤點(diǎn)。每年根據(jù)員工的素質(zhì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)，并評(píng)估員工的優(yōu)勢(shì)和不足、內(nèi)外不可替代性及發(fā)展?jié)摿εc方向。

2.人才選拔。根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，采用九格圖工具，并從中挑選有潛力人員，搭建后備人才梯隊(duì)。選拔的標(biāo)準(zhǔn)：①主觀標(biāo)準(zhǔn)：適應(yīng)企業(yè)文化、道德品質(zhì)好、對(duì)公司忠誠(chéng)、在工作中起到表率作用、業(yè)務(wù)精通、有進(jìn)取心、有潛力的員工。②客觀標(biāo)準(zhǔn)：上一年度測(cè)評(píng)排名結(jié)果為a/b+者且3個(gè)月內(nèi)沒有受過記過或以上處分。排名b-的員工如在本職工作中表現(xiàn)突出也可以入選，但需注明特別推薦原因并經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn)。

3.培訓(xùn)計(jì)劃。進(jìn)入人才庫(kù)的梯隊(duì)人才要給予持續(xù)不斷的精益培養(yǎng)。培養(yǎng)的方式有培訓(xùn)輪崗、項(xiàng)目參與、職責(zé)擴(kuò)大、在職指導(dǎo)、自我學(xué)習(xí)等。

4.溝通反饋。一段時(shí)間的培養(yǎng)后，指導(dǎo)人要對(duì)其進(jìn)行階段性的評(píng)估。與梯隊(duì)人才做業(yè)績(jī)回顧，告訴其優(yōu)勢(shì)和不足，同時(shí)根據(jù)人才的實(shí)際情況對(duì)培訓(xùn)的計(jì)劃做出調(diào)整，并和他制定下階段的工作目標(biāo)。

5.晉升發(fā)展。根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷/工作業(yè)績(jī)，提報(bào)后備人才梯隊(duì)中合適的晉升人員。

三、金字塔工程

在梯隊(duì)人才中大學(xué)生的培養(yǎng)占有重要的位置。金龍魚從2005年開始金字塔工程，應(yīng)屆大學(xué)生一屆一屆地進(jìn)來，都能傳承企業(yè)文化上的 dna，認(rèn)識(shí)到公司的宗旨，并在做事原則、工作方式等方面與公司保持一致。培養(yǎng)大學(xué)生的好處為：①文化認(rèn)同感強(qiáng)。從大學(xué)剛畢業(yè)就像一張白紙，可塑性很強(qiáng)，更能夠接受企業(yè)的理念和標(biāo)準(zhǔn)的行為規(guī)范。②金龍魚的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)除了產(chǎn)品品牌的拉力優(yōu)勢(shì)，還在于終端服務(wù)優(yōu)勢(shì)，更加需要將企業(yè)的文化理念轉(zhuǎn)化為員工自覺的標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化的行為，為客戶提供一致的、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的服務(wù)。一個(gè)學(xué)生人要轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，需經(jīng)過選、育、用、留四個(gè)環(huán)節(jié)。

1.選-選拔人才。要保證校園招聘的質(zhì)量，首先要建立勝任模型。只要進(jìn)入金龍魚的人，都應(yīng)該符合這個(gè)模型，不管他從事什么特殊崗位。用這套東西，把學(xué)生招進(jìn)來；還用這套東西，設(shè)計(jì)各個(gè)級(jí)別與層次的培訓(xùn)課程，讓他們?cè)诠纠锊粩鄬W(xué)習(xí)，不斷成長(zhǎng)。所以，勝任模型是一個(gè)根基。適應(yīng)特定崗位的技能，是能力素質(zhì)冰山顯露在水面之上的東西。而更重要的是冰山之下的東西，核心價(jià)值觀是整個(gè)選人標(biāo)準(zhǔn)的一部分，還有一系列其他要素，比如果斷的思考與行動(dòng)、創(chuàng)新和借鑒、協(xié)作、深入了解等等。

2.育-分步培訓(xùn)，加速成長(zhǎng)。假設(shè)我們想讓孩子成為鋼琴家，要給他買鋼琴，請(qǐng)老師，帶他去聽音樂會(huì)，讓不同的專家指導(dǎo)，給他時(shí)間去練習(xí)并重復(fù)強(qiáng)化等等。培養(yǎng)員工也是很類似的。我們把人招進(jìn)來之后，首先要給他一個(gè)快速的入職培訓(xùn)，讓他知道公司的大致環(huán)境、運(yùn)轉(zhuǎn)的模式與流程。比如讓他們?nèi)タ纯闯?，知道我們的生意是怎么做的；參觀一下工廠，知道產(chǎn)品是怎樣從原材料轉(zhuǎn)化為成品的；走訪一下物流，看看怎么發(fā)貨；還有就是讓他們知道總裁什么樣子，部門領(lǐng)導(dǎo)什么樣子等等。這個(gè)階段時(shí)間很短，大概一個(gè)月就可以。公司要讓新員工成長(zhǎng)，首先要讓他感受責(zé)任，安排實(shí)際的工作，因此經(jīng)過快速的入職培訓(xùn)后，就讓他們從基層的業(yè)務(wù)開始鍛煉。經(jīng)過一年的基層鍛煉，我們會(huì)挑選 優(yōu)秀的“金字塔”成員進(jìn)入“領(lǐng)帶計(jì)劃”，既公司經(jīng)理層“一帶一”為領(lǐng)帶對(duì)象“開小灶”，言傳身教，幫助金字塔員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長(zhǎng)。完成領(lǐng)帶計(jì)劃，符合晉升條件的金子塔員工，預(yù)留固定崗位資源配置比率1%，滿足金字塔員工職務(wù)晉升需求。

3.用-嚴(yán)格考核，好鋼用在刀刃上。大學(xué)生進(jìn)入企業(yè)，從連鎖客戶代表開始，一年后，優(yōu)秀的金字塔成員可以承擔(dān)更大的責(zé)任，負(fù)責(zé)賣場(chǎng)的銷售工作或者輪崗至市場(chǎng)部擔(dān)任品牌助理。在一年的領(lǐng)帶計(jì)劃中，我們會(huì)根據(jù)優(yōu)秀金字塔成員的業(yè)績(jī)及性格，設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展路徑，是走銷售路線還是品牌路線。大概二年后，優(yōu)秀的金字塔成員會(huì)進(jìn)入“綠色成長(zhǎng)通道”晉升為直銷主任或者品牌主任，三至四年晉升為銷售主任或者市場(chǎng)部主任，五年后晉升為經(jīng)理人。

4.留—樹立典范和榜樣。如果說人力資源是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉，那么人才梯隊(duì)建設(shè)則是這一動(dòng)力源泉的濾清器和加速器，讓企業(yè)的發(fā)展獲得汩汩不絕的養(yǎng)分，讓員工的發(fā)展獲得源源不斷的機(jī)會(huì)。在雙贏的目標(biāo)下，讓員工跑起來，讓企業(yè)飛得更高！ 

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