簡述企業(yè)一線人才的方法

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人才是目前企業(yè)發(fā)展的非常關鍵的因素之一?？梢哉f，判斷一個企業(yè)的現(xiàn)場管理水平好壞與否，核心競爭力的所在，主要應該看什么？其他諸多方面之外，主要還是企業(yè)的人才。這也是目前企業(yè)培訓廣泛興起的原因。

韓國三星的李秉戶曾經說過：“我自從三星創(chuàng)業(yè)以來，一直以五分四的時間來吸收、訓練人才，我一直堅信，企業(yè)的成敗就在于員工的素質”。

國內多數(shù)企業(yè)在快速發(fā)展過程中，人才成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，不少企業(yè)的領導缺乏人才戰(zhàn)略，不愿意培養(yǎng)人才，他們認為：培養(yǎng)合格人才難度較大，十年樹木，百年樹人，遠水救不了近火；需要人才對外招聘比較省力。但隨著“勞工荒”愈來愈烈，招聘的壓力也就越來越大，依靠招聘解決人才不足的問題在當今形勢下已變得難以實現(xiàn)。

多數(shù)企業(yè)的人才培養(yǎng)周期太長，培訓成本過高，員工進入企業(yè)屬于“野蠻”式成長，員工在企業(yè)中“自生自滅”。而隨著人員流動愈來愈烈，企業(yè)培訓機制的不完善，無法確保新員工快速上崗，也因為員工技能的不足，導致質量問題頻繁出現(xiàn)，質量問題導致員工經常超時加班，加班導致員工身心健康問題并加速員工的流失。

北京大學中國經濟研究中心對我國150家大型企業(yè)的高層領導的調查顯示，超過一半的領導層認為企業(yè)面臨管理人才和技術人才流失的問題，而只有10％的企業(yè)認為自己已建立起足夠的人才儲備來應對這種流失。這在一定程度上為企業(yè)盡快建立系統(tǒng)規(guī)范的人才培育制度和人才儲備敲響了警鐘。

為什么很多企業(yè)的老總和現(xiàn)場管理干部事必躬親、不能放權，日夜辛苦工作，以致積勞成疾。為什么很多企業(yè)是強將手下無強將，能人手下無能人？答案只有一個，那就是缺少人才。企業(yè)不是缺少人才，而是缺少發(fā)現(xiàn)人才的眼睛；企業(yè)不是缺少人才，而是缺少培養(yǎng)人才的機制。

2008年，筆者在上海松江碰到一個企業(yè)老總，他對我說，他們廠是技術密集型企業(yè)，一個關鍵工序的員工要完全勝任這個崗位需要培養(yǎng)8年時間，以至于整個行業(yè)的技術員工緊缺，關鍵工序技術員工的工資高達月薪2萬元以上，并且這些員工很難管理，經常不服從領導指揮。有技術的員工不聽話，聽話的員工又沒技術呀。這位老總感慨地對我說。

他詢問我要怎么辦？后來，我去了一次這家企業(yè)，經過了解，這家企業(yè)的人才培養(yǎng)主要面臨以下五個問題：①。企業(yè)自己培養(yǎng)一個合格的技術工人需要5–8年之久，周期太長；由于該企業(yè)的薪酬不具競爭力，亦很難對外招聘到合適的熟手技術員工。 ②。技術工人的培養(yǎng)沒有計劃性，員工進入企業(yè)基本上屬于“自生自滅”式的成長。③。生產任務完不成，管理人員根本就沒有時間和精力來培育新人。④。該公司現(xiàn)有的培訓方式為典型的“救急式”培訓，需要人才時才臨時招聘新人，員工進入崗位后又由于生產任務太緊被迫提前上崗作業(yè)，根本無法接受系統(tǒng)專業(yè)的訓練。⑤。工人的技能匱乏和流動頻繁，導致質量事故層出不窮，質量事故導致產能效率低下，產能效率低下導致員工超時加班，超時加班導致員工流失加劇……

這些現(xiàn)象，不正是大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)場一線人才培育的寫照嗎？近幾年來，中國企業(yè)現(xiàn)場一線人才培育的尷尬境地也因此引起了筆者的深刻反思。

多數(shù)企業(yè)對中高層人才的培養(yǎng)都比較重視，卻忽略了現(xiàn)場一線人才的培養(yǎng)，很多企業(yè)都沒有一套完整的現(xiàn)場一線人才培養(yǎng)的體系。這些年，筆者為100多家中國500強企業(yè)和世界500強在華企業(yè)提供過培訓和咨詢，也接觸過為數(shù)不少的中小型企業(yè)，無論是大型企業(yè)或者是中小型企業(yè)，在一線人才培育方面，大都存在著“先天不足”。

一個企業(yè)，要快速培養(yǎng)符合崗位要求的一線人才，首先，在理念上，我們要掃除以下的三個意識誤區(qū)：

一、讓員工“野蠻式”成長

很多企業(yè)的做法是HR部門把新招聘的員工交給用人部門主管，用人部門主管把新招聘的員工交給班組長，班組長把新招聘的員工交給師傅，一層交一層后，讓這名新員工在生產線上“自生自滅”，沒有培養(yǎng)計劃，沒有測評標準，沒有定期溝通，沒有績效反饋。筆者曾經到國內某著名體育用品企業(yè)講課，生產副總給我講了兩個故事。這家企業(yè)生產線上最緊缺的員工是熟手針車工，有一名員工干針車干了半年，還只會縫直線，這件事居然連車間主管都不知道。另外一件事更令人啼笑皆非，一名新進員工在車間工作了三天，她還不知道本車間有衛(wèi)生間，這三天她都跑到樓下的車間去上衛(wèi)生間。

這兩件事說出來是笑話，但是，它確實在某些企業(yè)存在。員工在現(xiàn)場一線就這樣“野蠻式”成長著，我們的管理人員讓員工在現(xiàn)場一線自生自滅，沒有人真正關心過他們的生活與成長，直到員工要離職時，我們才感嘆“現(xiàn)在的員工真難伺候”。

二、只強調學以致用忽略“用以致學”

筆者曾經到山西一家大型化工集團講課，這家企業(yè)前期曾制定了一項現(xiàn)場一線人才培養(yǎng)的《種子計劃》，培訓的課程有執(zhí)行力、陽光心態(tài)、團隊建設……等一系列內容，每節(jié)課程培訓完成后，HR部門都要求學員填寫《學以致用行動表》，而這家企業(yè)最棘手的問題是季節(jié)工多（有些企業(yè)稱臨時工），新員工上崗慢，老員工每天工作10多個小時，疲于奔命，在這種情形下，員工怎么可能會有陽光心態(tài)？他連本職工作都沒有時間去處理，他還有時間去學以致用那些現(xiàn)在根本就用不上的知識。一次培訓結束后，讓學員談培訓后馬上要做的事情，有一名學員干脆說：“我培訓后馬上要做的事就是去處理完因為這兩天培訓耽誤了而沒有處理完的手頭工作”。聽說，當時全體學員都嘩然大笑了。

這樣的笑話經常在很多企業(yè)發(fā)生。理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。培訓不能趕時髦，如同身體一樣，缺鋅補鋅，缺鈣補鈣，不能亂補。什么技能幫助員工提升業(yè)績或改善工作，這項技能就是需要培訓的。培訓不是要增加員工的工作負擔，而是要提升員工真正需要的知識與技能來減輕他們的工作負擔。

三、提倡師傅帶徒弟的培訓方法

師傅帶徒弟的培訓方法是現(xiàn)場一線最好的培訓方法嗎？答案肯定不是。在現(xiàn)場一線，師傅帶徒弟的培訓方式存在著以下弊病：①。企業(yè)內師傅太少，直接導致培訓成本太高；②。師傅憑個人的經驗教導，培訓難以標準化；③。師傅做一手，留一手，徒弟一代不如一代；④。師傅教導方式不一定正確，容易錯上加錯；⑤。師傅往往不愿意教導，增加管理上的困擾。

當然，在現(xiàn)場一線，并不是所有工作都不適應于師傅帶徒弟的培訓方式，以下情形就適用于師傅帶徒弟的培訓方式：①。生產中難以標準化的流程或工序；②。高端技術與高創(chuàng)造性的科研工作；③。企業(yè)內需要獨特傳承的制作技藝；④。影響到公司的核心機密知識。

在這里，需要特別強調的是“生產中難以標準化的流程或工序”適合于師傅帶徒弟的培訓方法，反之，生產中能夠標準化的流程或工序采用師傅帶徒弟的培訓就會導致培訓成本太高、培訓周期過長。

現(xiàn)場一線科學的人才培養(yǎng)制度一般具備以下五個特征：①。由專家分析生產流程；②。由專家分解生產流程；③。由專家把正確的動作進行合理的編排；④。最終形成標準化、系統(tǒng)化的操作程序；⑤。用這種標準的程序去訓練所有的員工。這里的專家指的是一線的資深員工，讓這些資深的員工建立健全現(xiàn)場的五大作業(yè)標準（注：五大作業(yè)標準指的是“員工操作標準書、設備保養(yǎng)標準書、工藝控制標準書、質量檢查標準書、安全作業(yè)標準書”）。注意，這五大作業(yè)標準書必須要具備“五化特征”：文字化、表格化、圖像化、影像化、實物化。建立了具有“五化特征”的“五大作業(yè)標準書”，就會減少對師傅的依賴，就會做到“人盡其才，人走才留”，就會提高培訓的效率和效益。

很多人都到過麥當勞和肯德基，這兩家餐廳給您留下最深刻的印象是什么？快！對，當然是快。但我們是否考慮過，快的前提是什么？標準化和人才培養(yǎng)。筆者早期曾經擔任過真功夫餐飲的人力資源負責人，真功夫給我下印象最深刻的也就是現(xiàn)場的標準化和強大的人才復制系統(tǒng)。

在現(xiàn)場一線，重復性操作所占比例一般為80%，這些都屬于簡易作業(yè)，培訓周期往往只需要2-14天；另外一部分是調整性操作，所占比例為15%，這些需要一定的經驗和技術，培訓周期往往需要15-90天；還有一部分是異常處理，所占比例5%，這些需要特別的經驗和獨到的技術，培訓周期往往需要一年以上。80%的重復性操作更適合于科學的標準化的培訓方法，只有20%的調整性操作和異常處理才適合師傅帶徒弟的培訓方式。

剛才，我們探討了快速培育現(xiàn)場一線人才的三個意識誤區(qū)，現(xiàn)在，我們來研究快速培育人才的方法和訣竅。

多數(shù)企業(yè)為什么現(xiàn)場一線人才培育周期太長？如何提高企業(yè)快速培養(yǎng)人才的進度？我們分別從以下四點進行闡述：

一、快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才，要做到“專業(yè)分工、分段派工、分段教導、階梯式人才培育”。

筆者曾經到過深圳一家印刷企業(yè)，這家企業(yè)培養(yǎng)一名合格的機長需要5年以上，公司一年四季為了機長的流動和機長的招聘費盡了周折。

筆者為這家印刷企業(yè)從事人才快速培育咨詢時，把印刷機的整個操作步驟分解為30多個，其中比較簡單的操作是版輥領取、版輥清洗、上墨、油墨過濾等操作，這些工作的培訓規(guī)定一個星期內要完成，并要經過測評和考核。上墨、上版、下版、對版、參數(shù)設定等這些工作屬于調整性操作，需要一定的經驗，規(guī)定培訓時間為半年，并要經過測評和考核。最為復雜的便是套位、調色、異常處理等工作，這也是一個機長的看家本領，規(guī)定培訓時間為一年，并要經過測評和考核。

一旦我們明確了員工技能的達標時間、達標內容和考核時間，員工的成長速度就會快速提升。在這家印刷企業(yè)，我們制定了各工序“文字化、表格化、圖像化、影像化、實物化”的五大作業(yè)標準書，編制了《員工技能等級考核評定標準》、《員工能力等級統(tǒng)計表》、《工作教導分解表》等適合于現(xiàn)場一線人才培育的操作標準，并運用OJT、OPL、Coaching、行動學習法、崗位技術比武等培訓方法在現(xiàn)場一線開展了卓有成效的崗位訓練活動。經過三個月的實踐，新進員工的培訓周期比原來縮短了近三分之二。

后來，我們干脆把原來在生產線上由機長執(zhí)行的調色工作，從機長的工作職責范圍內剝離出來，成立了專門的調色班來處理，這就是剛才提到的所謂的“專業(yè)分工，分段派工”，這樣做的好處是既減少了因現(xiàn)場調色耽擱的效率，又減輕了機長的工作負擔，更縮短了機長的培養(yǎng)周期。

二、快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才，要做到 “快、準、狠”。

快——即培訓時間，明確多長時間達到哪一級技能標準。準——即指培訓內容，什么時間內必須掌握哪些工作知識。狠——即指考核與測評，明確培訓完成后考試和測評的標準是什么。在這里，需要強調的是，企業(yè)內部考試的目的是讓員工盡快掌握技能上崗，不是選拔與淘汰。新員工進入工廠，現(xiàn)場管理干部每天都要告訴他要學什么，要考什么，這樣，才能快速提升新員工技能，原來訓練需要15天，這樣做可能只需要3天。

三、快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才，要在現(xiàn)場開展有計劃的崗位輪換。

如果要學英語，最好的方法是什么？當然就是去美國和英國工作或學習。任何崗位，盡量確保有兩個人能操作，一是解決沒人干的問題，二是解決有人干但技能不熟練生產出批量的不良。那么，崗位輪換就能有效解決員工多技能培養(yǎng)的問題。崗位輪換的另一個好處便是，既能有效教導員工，又能協(xié)調人與人之間的矛盾，讓員工學會換位思考，比如，我們常見到這樣的場景，生產主管費盡心機證明質量部的人太挑剔，而質量主管想方設法證明生產的產品質量不符合要求，試想，如果讓這兩個主管進行崗位輪換，這樣的矛盾就會大幅度減少。

筆者曾經在魯能集團的制造企業(yè)、國家核電的制造企業(yè)從事咨詢時，就要求技術部的技術員、生產部的班組長、質量部的質檢員能任意調換崗位，也就是說，一旦班組長離職，質檢員能替代，同理，一旦質檢員離職，班組長也能替代。

多數(shù)企業(yè)都存在著這樣荒誕的事情，技術員或質檢員在現(xiàn)場一線往往都無法說服班組長，原因是他們不太懂得關鍵的生產工藝或者是一線的瓶頸問題。在魯能電工電器，所有質量部的質檢員都是由生產部的班組長調任過去的，這些質檢員在現(xiàn)場發(fā)揮了極其重要的作用，他們能真正發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場一線管理的不足并能夠協(xié)調生產部門一同改善。

四、快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才，要經常開展現(xiàn)場異常改善攻關活動。

毛主席他老人家說得好，學習打仗最好的方法是“以戰(zhàn)教戰(zhàn)，在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭”。請大家務必要記住以下四點觀念：①。課堂理論不能培育優(yōu)秀人才，解決實際問題最能使員工成長。②。人才培育是以改善為途徑，通過實際的訓練來完成的。③。通過制造優(yōu)質的產品來培育優(yōu)秀的人才。④。問題是改進的機會，是教育人的機會。解決問題的過程，就是培養(yǎng)人的過程。

要做到快速培育現(xiàn)場一線人才，最好的方法就是把員工丟到問題的海洋中去，能夠游出來的就是人才。試問，為什么傳統(tǒng)的課堂培訓往往是“聽聽激動，想想感動，回去后一動不動”，原因是培訓的內容與現(xiàn)場的實際差距太大。筆者在多家企業(yè)從事咨詢時，最常用的方法便是規(guī)定現(xiàn)場管理人員和員工每個月必須要發(fā)現(xiàn)多少件異常問題并整改完成多少件異常問題?，F(xiàn)場一線的員工是最有智慧的，讓每一位員工學會從解決問題中實現(xiàn)個人價值，員工不應只是被視為會用雙手干活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉。

當然，在這種“問題解決學習法”的過程中，我們并不是壓迫員工去改善，而應該是先讓員工理解、認同，并通過一系列的激勵方法、培訓方法讓員工具備改善的意愿和掌握改善應具備的技能。

哈佛大學的一項研究成果表明：如果一個人光學習不應用，一個月之后，百分之八十七的知識就會遺忘掉。經歷是最好的學習，體驗是最好的老師。員工在改善的過程中，在實踐操作中學到的知識是最多的，毫無疑問，這種“問題解決學習法”是學與用結合的最佳方式，同時，通過這種改善攻關活動，也解決了公司現(xiàn)場不少的疑難問題，為公司創(chuàng)造了直接的經濟效益。

在多家的現(xiàn)場改善和快速培養(yǎng)人才的培訓與咨詢實踐中，筆者總結出快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才的“人才六定培育法”，“人才六定培育法”分別指的是：定標準、定等級、定數(shù)量、定時間、定課題、定導師。

“人才六定培育法”將解決企業(yè)面臨的人才培養(yǎng)周期長、培訓成本過高、內部經驗共享與傳承不足，人員成長重復投資、培訓中理論脫離實際、培訓后無法學以致用等一系列人才培養(yǎng)的棘手問題為突破口，為現(xiàn)場一線人才培養(yǎng)總結出了一套理論和實際相結合的操作工具。

下面，我們簡單地介紹一下“人才六定培育法”的內容。

（一）定標準：即明確各個崗位每級技能的達標標準。大家都知道，醫(yī)生要執(zhí)有職業(yè)資格證書才能上崗，如果醫(yī)生執(zhí)有行醫(yī)資格證書，看病治死人，那叫醫(yī)療事故，如果沒有行醫(yī)資格證書，看病治死人，則叫故意殺人，要追究刑法責任?，F(xiàn)場一線人才的培育，同樣需要執(zhí)行這樣的執(zhí)證上崗制度。

（二）定等級，即明確各個崗位的技能分為多少個等級，如設備維修工之機、電、儀、自動控制四個工種的技能劃分等級，如機械一級維修工到機械七級維修工。

（三）定數(shù)量，即明確各個工種每級技能考核達標的人數(shù)，每級技能工的達標人數(shù)做為對部門主管人才培養(yǎng)的考核指標。

（四）定時間，即指什么時間達到什么技能標準予以規(guī)定并明確。在這里，需要特別說明的是“員工的成長不是等的而是被逼的”，要做到快速培養(yǎng)人才，定時間就顯得非常關鍵。

（五）定課題，有兩層含義，一是依據(jù)各工種技能標準與等級明確培訓內容，二是依據(jù)工作中的問題進行課題改善攻關。

（六）定導師，這里的導師不是傳統(tǒng)意義上的師傅，這里的導師必須要經過相關資質考核，相當于six sigma中的黑帶大師，需要帶領團隊完成一系列的課題改善攻關活動。導師必須扮演好五種角色：宣傳員、運動員、指導員、協(xié)調員、管理員。有一家優(yōu)秀的企業(yè)大家都聽說過——寶潔，有人曾經詢問寶潔的高管，為什么你們能做到全世界快速消費品第一名？寶潔的高管自豪地說，是因為我們的導師制度執(zhí)行得非常好，我們的每一位主管都是一個好的教練和導師，能夠隨時隨地的在非正式環(huán)境中輔導我們的員工。

“人才六定培育法”通過運用系統(tǒng)、規(guī)范的人才培育的制度和方法，達到快速培育出合格人才之目的，最終建立起企業(yè)的“人才復制系統(tǒng)”，解決企業(yè)內部經驗共享與傳承不足，人員成長重復投資的老大難問題。“人才六定培育法”以企業(yè)標準化作業(yè)為根本，以專業(yè)技術人才能力模型培養(yǎng)為主軸，以員工參與現(xiàn)場改善創(chuàng)新為手段，以課堂理論培訓和實際操作訓練為依托，形成企業(yè)現(xiàn)場一線人才培育的體系。

如果您的競爭對手一年內能培養(yǎng)出合格的技術與管理人才，您的企業(yè)能夠用半年就培養(yǎng)出來嗎？在人才高速流動的今天、在“快魚吃慢魚”的今天、在90后員工愈來愈多的今天，您還堅持“十年樹木，百年樹人”的人才培養(yǎng)觀點嗎？您企業(yè)以往的培訓，員工能夠做好學與做的轉化嗎？培訓后是否提升了員工的工作業(yè)績？以上問題，傳統(tǒng)的培訓方式很難做得到。如果您能做到，證明您培訓部門的價值，證明您培訓體系的效能；如果您做不到，那么，您就應該好好研究一下“人才六定培育法”在您企業(yè)運用的方法和訣竅了。

豐田有一句名言是“制造產品的關鍵是培養(yǎng)人才”（mono zukuri wa hito zukuri）?？焖倥囵B(yǎng)現(xiàn)場一線人才要始終堅持“四項基本原則”：一是堅持“以工作改善和品質提升來推動員工能力提升”的人才培育原則。二是堅持“以標準作業(yè)和工作指導培訓必須齊頭并進”的人才培育原則。三是堅持“通過不斷反思與改善，公司要發(fā)展成一個學習型組織”的人才培育原則。四是堅持“有計劃的定標準、定等級、定數(shù)量、定時間、定課題、定導師”的人才六定培育原則。通過“四項基本原則”，打破救急式培訓、沒時間進行培訓、無效培訓等惡性循環(huán)的培訓模式，為企業(yè)快速培育出具有勝任力的現(xiàn)場一線技術人才奠定理論和實踐的基礎。

連貫遞進式的培訓體系才是王牌的培訓體系，科學的培訓方法加上系統(tǒng)的培訓制度才是一個完整的人才培育體系。摸索是所有成功方法中最笨的方法，期望本文強調的“人才培育的三個意識誤區(qū)”、“人才培育的四個解決方法”、“人才六定培育法”對您企業(yè)的現(xiàn)場一線人才培養(yǎng)有所啟示。

有人有出路，無才無未來，贏才贏天下。

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