人力成本控制下，HR如何通過內部選撥人才？

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不少企業(yè)在招聘時，都會帶有這幾個問題：外部市場具有壓倒性的人才選拔來源，但因何總是找不到足夠的優(yōu)秀人才？企業(yè)為何總是不能滿足優(yōu)秀人才的要求？優(yōu)秀人才是否能在企業(yè)文化里面發(fā)揮作用？如何才能找到符合職位需求的優(yōu)秀人才？面對現(xiàn)如今的人力成本高企現(xiàn)象，HR如何通過內部選撥人才是企業(yè)人才發(fā)展的關鍵。

大量的企業(yè)在尋找員工，大量的員工也在尋找企業(yè)，但雙方就是對不上號。企業(yè)最后就會無奈地選擇一些不是最適合的員工。雖然在人才觀上，大家都知道“寧缺勿濫”，但現(xiàn)實中很難做到這一點。企業(yè)妥協(xié)的后果是，用原來不準備出的高價聘用了人才，一旦找到替代者，就把他替換掉。員工則抱這樣的心態(tài)：現(xiàn)在暫時降價到這里做，一旦有適合的機會，就跳槽換個東家。

因此，企業(yè)在尋找優(yōu)秀人才時，不妨把目光更多地投向內部，而要做好內部選擇，HR要做好以下三步工作。

第一，員工發(fā)展的需求。內部員工的職業(yè)發(fā)展途徑基本是兩條，一是專家道路，一是管理者道路。走專家道路的人，發(fā)展需求是什么？是更深、更專、更有經驗？走管理者道路，是更高公司、職位，更廣權限，更多業(yè)績、績效、價值。如果這些發(fā)展需求不能滿足，很容易造成人心不穩(wěn)，另謀發(fā)展。

第二，激烈的競爭使組織迫切需要非常有經驗、馬上拿來能用的人才。從內部市場挖掘人才正符合這一需要。

第三，人力資源戰(zhàn)略的需要。人力資源戰(zhàn)略包括人才的結構、戰(zhàn)略的儲備和接班人計劃等。所有的企業(yè)都面臨這個問題：有一天這個崗位上的人如果由于某種原因不能再行使職責，有沒有人能夠取代他？

所以，建立內部選撥機制就尤為重要，一是公司文化上，要求員工從思想上接受和配合。二是組織制度，有沒有完整的員工發(fā)展體系很重要。在發(fā)展體系建立的時候，要對員工能力進行判斷。確定了目標職位和現(xiàn)在職位的距離后，根據這個距離有計劃地對員工進行培訓。當一個員工切實地感覺到企業(yè)對他的培養(yǎng)以及他在企業(yè)的成長后，就不會隨便去另找工作。培養(yǎng)經理人應該是有系統(tǒng)的。三是信息系統(tǒng)。任何一個公司，尤其是比較大的公司，沒有IT信息的支持是無法建立內部市場的。

當然，內部選拔也有許多挑戰(zhàn)，比如說一是新舊體制的挑戰(zhàn)。任何一個企業(yè)都有原來的發(fā)展方案，如何解決這個沖突非常重要。二是生存與發(fā)展的沖突。企業(yè)內部市場發(fā)展，涉及到長遠的規(guī)劃，應該更多地聽從人力資源經理的要求，讓基本滿足條件但還需要成長的人去做這個職位。三是內外市場的選擇。有的員工可能考慮到人際關系等現(xiàn)實的問題，更愿意進入外部市場。四是本位主義。“讓我拿別人的人用很高興，但如果要把我的人給別人用，我就不高興。”五是人往高處走。每個人都希望自己位置越做越高，但從企業(yè)來說，需求是多方面的。

時代光華認為解決這些問題，人力資源部必須做到：第一，必須得到最高領導人的支持。第二，不能有例外。老同志老辦法，新同志新辦法的做法是不可取的。雖然開始可能有一個過渡期，但在兩三年之內一定要全面貫徹。第三，平衡短中長期的人員需求和儲備。第四，把下屬發(fā)展作為衡量上級業(yè)績的考核內容。第五，榜樣的力量。如果讓員工看到身邊切實的例子，他就是這樣發(fā)展起來的，這種促動非常巨大。最后，獎勵忠誠。雖然不鼓勵論資排輩，但不可否認，每個公司經過長期優(yōu)勝劣汰以后留下來的員工，他們身上的確蘊藏了很多經驗和很大的財富，這些都是應該給予加分和獎勵的。

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