招聘管理：技能第一 文化第二

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任何公司的招聘管理流程都是不同的，技術(shù)型公司的招聘經(jīng)理不會要求應(yīng)聘程序員崗位的人試教英文字母表，然而這卻是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)招聘老師時最常見的做法。很明顯，你需要用不同的標準去評估人們是否擁有勝任不同職位的能力。

但是能力不能說明一切。每家公司都需要與其核心價值觀相契合的員工，這些原則界定了你是一家什么樣的公司，同時也影響著公司的日常商業(yè)決策。那些不能擁護企業(yè)共享文化的員工反而會使之弱化，與企業(yè)創(chuàng)造自我價值、實現(xiàn)積極進取的核心文化漸行漸遠。依我看，無論是微軟還是PS90以及任何其他組織，每家公司的招聘流程都應(yīng)致力于篩選出最符合公司文化的員工。

和大多數(shù)經(jīng)理人一樣，作為Grand Circle Travel公司——一家面向50歲以上美國人、年收入6億美元的國際旅行社——的老板，我發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部對企業(yè)文化和價值觀的認同要比能力和經(jīng)驗重要得多。多數(shù)情況下，如果一名員工能夠分享企業(yè)價值觀，我們可以教他任何工作技能。這正是為何十多年前我們就采用了以價值觀為基礎(chǔ)的招聘模式。這一決定不僅提升了我們招聘工作的效果，同時也促進了所有員工和整個公司的長期成功。

通過面試看出個人的價值觀聽起來難以操作，但要讓整個公司及招聘經(jīng)理接受這種做法也并不難。在建立以價值觀為基礎(chǔ)的招聘流程時，有三點建議必須牢記：

不要僅僅讓求職者講述他們?nèi)绾钨澩愎镜膬r值觀，要讓他們自己展示出來。通過觀察他們和其他應(yīng)聘者及正式員工的交流，你可以更深地了解一個人。在Grand Circle公司 ，我們的招聘流程中含有一次小組面試，即許多不同求職者在同一時間參加不同職位的面試。我們旁觀應(yīng)聘者如何承擔起獨特甚至奇怪的挑戰(zhàn)，了解他們彼此之間怎樣交流。在各種場景表現(xiàn)中，應(yīng)聘者顯示出他們是否具備了我們的核心價值觀，即坦率溝通、勇于冒險，高效優(yōu)質(zhì)、團隊合作、與時俱進的精神。例如，冒險精神的測試是通過讓應(yīng)聘者角色扮演這樣一種情景，當一位同事被派遣出城辦事后，讓一個經(jīng)驗不足的員工來替他做一次重要的匯報，此時看這位應(yīng)聘者會如何應(yīng)對。我們還讓應(yīng)聘者做一項“生雞蛋墜落練習”，所有人分成不同小組一起設(shè)計一個裝雞蛋的“旅行裝容器(只能使用稻草和布條)”，然后策劃一出營銷展示會來推銷接下來的雞蛋墜落過程，即在把雞蛋裝進容器后將其在10英尺高的地方扔下。通過這個練習，我們能夠很快發(fā)現(xiàn)哪些人擁有領(lǐng)導(dǎo)力和團隊精神，哪些人能夠出色地處理特殊情況以及哪些人對公司背景做了詳盡的了解。

自己對公司的文化和價值觀要做到了如指掌。你不會去雇用那些注定失敗的求職者，白白耗費彼此的精力和時間。彼此坦誠是避免發(fā)生此種情況的良方。如果潛在的員工確信自己不能融入企業(yè)的文化，自己就會一走了之。我們見過許多類似情況，例如某位男士認為我們的“生雞蛋墜落練習”非常不可思議，而另一位女士則宣稱她不想成為“到這里來吧(kumbaya)文化”的一員。第一輪面試時就剔除這些人要比在工作開展一段日子后再發(fā)現(xiàn)他們不能適應(yīng)公司價值觀有效得多。

別把能力面試和價值觀面試綁在一起。當獨立評估應(yīng)聘者價值觀時，你會發(fā)現(xiàn)一些特別的東西，而這在合二為一既做價值觀又做能力的面試中是顯現(xiàn)不出來的。我們公司的一位年輕新秀當初來參加小組面試時幾乎沒有任何相關(guān)工作經(jīng)驗——若只看技能的話，他肯定落榜——但是他向我們展示了自己的雄心壯志和卓越的領(lǐng)導(dǎo)力才能，以至于我們當場就決定錄用他。

招聘到能融入企業(yè)文化的員工是保證公司基業(yè)長青的最佳方式。它帶來了更高的員工留職率(我們公司43%的員工在其崗位上工作滿5年甚至更久)，更好的員工敬業(yè)度并且與客戶的聯(lián)系也更為緊密。在招聘管理過程中，你不覺得現(xiàn)在是時候把價值觀而不是能力作為招聘的首要標準嗎》？

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