要把員工當(dāng)人而不是資源

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人的身份日益多元和復(fù)雜。流水線工人不但身為生產(chǎn)者，還可能是消費者和投資者。員工一直被很多人告知該做什么和怎么做，現(xiàn)在，了解他們真正想做什么變得更加重要。 
    員工不是人力資源，而是人。企業(yè)對待員工的方式，必須要從把員工當(dāng)“資源”的方式回歸到把員工當(dāng)“人”的方式上——這是21世紀的管理面臨的最緊迫、最重要的挑戰(zhàn)。 
    現(xiàn)在的流行說法是——我們都是“人力資源”。聽起來，“人力資源”好像是企業(yè)管理的先進理念之一；實際上，人力資源這個詞已經(jīng)成為組織中隱形的語言暴力，管理者在不自覺之中成為了它的受害者或者幫兇。在人力資源這個詞的指導(dǎo)下所進行的“人力資源實踐”，不僅在降低企業(yè)的長期業(yè)績，而且在損害我們這個社會的人性。
    員工不是人力資源，而是人。企業(yè)對待員工的方式，必須要從把員工當(dāng)“資源”的方式回歸到把員工當(dāng)“人”的方式上——這是21世紀的管理面臨的最緊迫、最重要的挑戰(zhàn)。
    從人到人力資源
    人類從猴子進化成人，經(jīng)歷了以百萬年計的漫長時間。而從人“退化”成人力資源，不過是最近一百多年才出現(xiàn)的歷史現(xiàn)象。
    就在《資本論》發(fā)表后的數(shù)十年間，工業(yè)革命使得人們紛紛進入組織工作。這時的員工以工人階級為主。最初，員工不是被當(dāng)成人力資源，而是被當(dāng)成“人力成本”。這種理念形象地體現(xiàn)在德魯克引用的亨利·福特的說法中：“本來只想雇一雙手，每次來的都是一個人。”
    實際上，福特有時候連“一雙手”都不想雇。如果把人當(dāng)成“成本”，那么就該進行成本分析以最大可能地節(jié)約成本。福特對生產(chǎn)汽車的流水線上的工作進行了分析，“結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)670項可由無腿的人干，2360項可由只有一條腿的人干，2項可由無手臂的人干，715項可由只有一條手臂的人干，10項能由盲人干。這樣，在7882項工作中，有4034項——雖然其中的一些需要力氣——并不需要完全的身體能力。”
    服務(wù)型工作、管理階層和知識員工的興起，推動了理念的進步——從“人力成本”進步到“人力資源”。到20世紀中期，典型的組織員工的形象不再是流水線上的藍領(lǐng)工人，而是IBM公司穿白襯衣、深色西服的“組織人”形象。這樣的“組織人”形象，當(dāng)20世紀80年代隨著外企進入中國內(nèi)地，曾經(jīng)是被傳統(tǒng)的“單位人”和年輕的大學(xué)畢業(yè)生所羨慕的對象。
    在現(xiàn)在的意義上探討“人力資源”，最早也最精彩的論述是在德魯克在1954年出版的《管理的實踐》中：
    “如果我們把員工當(dāng)成資源，認為這個資源除了是‘人’以外，和其他資源沒有兩樣，那么就好像我們把銅或人力當(dāng)成特殊資源一樣，我們必須找出運用人力資源的最佳方式。從工程觀點看，企業(yè)應(yīng)該先考慮人力資源最大的長處和弱點，并據(jù)此建立最適合人力資源特性和限制的工作組織。人力資源有一種其他資源所沒有的特性：具有協(xié)調(diào)、整合、判斷和想象的能力。事實上，這是人力資源唯一的特殊優(yōu)越性；在其他方面，無論是體力、手藝或感知能力上，機器都勝過人力。
    但是我們也必須把工作中的人力當(dāng)‘人’來看待。

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