業(yè)務(wù)員，放養(yǎng)還是圈養(yǎng)？下

在中國(guó)營(yíng)銷傳統(tǒng)管理方式中，企業(yè)把上述三類不同性質(zhì)的工作不加區(qū)分、一骨腦兒壓在所有業(yè)務(wù)員身上。對(duì)業(yè)務(wù)人員的“混合使用”，導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)產(chǎn)出效率低下。這種“塊塊化”的列土封疆模式，使人人都當(dāng)官、個(gè)個(gè)干不好。給業(yè)務(wù)員強(qiáng)加全方位職責(zé)的后果，是企業(yè)、管理干部、業(yè)務(wù)人員三者都嘗到了效率低下帶來(lái)的苦果。
    高效使用業(yè)務(wù)員: 學(xué)會(huì)“三級(jí)分類原則”
    與“塊塊化”組織模式相應(yīng)的是“條條化”管理。簡(jiǎn)單講，就是對(duì)業(yè)務(wù)人員各取所長(zhǎng)，形成專業(yè)化分工，提高總體效率。根據(jù)業(yè)務(wù)人員價(jià)值，可以劃分由低到高三種級(jí)別，在使用上應(yīng)采用“三級(jí)分類原則”。
    初級(jí)業(yè)務(wù)員——牛型，主要從事服務(wù)類工作，對(duì)業(yè)務(wù)員個(gè)人能力要求不高，關(guān)鍵看其工作態(tài)度。服務(wù)類工作做得好的，大多是那種勤勤肯肯的“老黃牛”型業(yè)務(wù)員。
    中級(jí)業(yè)務(wù)員——魚型，主要從事管理類工作，對(duì)個(gè)人能力要求較高，關(guān)鍵看其工作經(jīng)驗(yàn)。管理類工作做得好的，大多經(jīng)過(guò)多年實(shí)戰(zhàn)，協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，是那種在市場(chǎng)上如魚得水、游刃有余的業(yè)務(wù)員。
    高級(jí)業(yè)務(wù)員—鷹型，主要從事創(chuàng)新指導(dǎo)工作，對(duì)個(gè)人能力要求很高，關(guān)鍵看其創(chuàng)新能力。指導(dǎo)性工作做得好的，大多經(jīng)過(guò)前兩個(gè)階段磨練，是舉一反三、能文能武的人。目光敏銳能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、積極行動(dòng)能夠解決問(wèn)題。
    使用業(yè)務(wù)員的目的，就是讓鷹去飛翔，而不是去耕地;讓魚去游泳，而不是硬要飛翔;讓牛去耕地，防止它自己跑去游泳。
    具體方法上，就是建立“條條化”的專項(xiàng)管理。使工作得到集中化處理，使個(gè)人成為某一方面的專家。這首先必須打破“塊塊化”的大區(qū)舊有模式。“塊塊化”按區(qū)域，“條條化”則按職能。業(yè)務(wù)人員全部由營(yíng)銷部門統(tǒng)一使用，不再分區(qū)域，而是依據(jù)其特長(zhǎng)，形成“促銷組”、“管理組”、“服務(wù)組”、“招商組”等各戰(zhàn)斗分隊(duì)。
    原有渠道的日常管理工作主要由“管理組”與“服務(wù)組”承擔(dān)，新興渠道或樣板市場(chǎng)則由“招商組”和 “促銷組”等進(jìn)行攻堅(jiān)。
    筆者曾經(jīng)在某中等規(guī)模藥業(yè)企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)。采用新模式后，業(yè)務(wù)人員由原來(lái)的40人減少到25人，但年度業(yè)績(jī)提升超過(guò)30%。該企業(yè)在全國(guó)原有800家一級(jí)代理商，過(guò)去分為八個(gè)大區(qū)去管，每個(gè)區(qū)域5個(gè)人還覺得忙不過(guò)來(lái)。職能進(jìn)行重新分工后，業(yè)務(wù)人員對(duì)工作的熟練程度明顯增加，工作效率大幅提升。管理組、服務(wù)組平均30秒內(nèi)即可完成接聽電話、解答代理商問(wèn)題的全過(guò)程。而過(guò)去，如果碰上區(qū)域業(yè)務(wù)代表剛接手，可能半天下來(lái)都搞不清楚代理商真正需求是什么。與此同時(shí)，促銷組、招商組業(yè)務(wù)人員也從不熟練到精通。由于大家經(jīng)常集中討論方法，形成相互促進(jìn)，創(chuàng)新思路層出不窮。做第一個(gè)市場(chǎng)時(shí)是外行，第二次就有了經(jīng)驗(yàn)，第三次就成了專家。
    在此模式下，業(yè)務(wù)人員的個(gè)人發(fā)展也有了清晰的規(guī)劃，從服務(wù)型向管理型、指導(dǎo)型階梯邁進(jìn)。企業(yè)原有工資獎(jiǎng)金體系也相應(yīng)重建。高附加值的工作獎(jiǎng)勵(lì)力度更大，不但好鋼用到刀刃上，而且重獎(jiǎng)發(fā)到了最能創(chuàng)造業(yè)績(jī)的人身上。
    創(chuàng)新管理模式：條塊結(jié)合、先條后塊
    當(dāng)然，“條條化”按職能管理也并非完美。當(dāng)企業(yè)渠道發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，事事都等總部決策、靠總部千里之外派人去處理，也會(huì)有貽誤戰(zhàn)機(jī)的可能。這時(shí)候，外設(shè)分公司或辦事處，實(shí)行區(qū)域“自治”成為必然選擇。這樣就又難免走回到“塊塊化”管理的老路上去。筆者認(rèn)為，即使在這種情況下也要“條塊結(jié)合、先條后塊”，在區(qū)域內(nèi)要形成職能的專業(yè)分工，同時(shí)做好“塊塊化”的必要準(zhǔn)備。
    在四種情況下，不可以輕率盲動(dòng)。
    1、人才準(zhǔn)備不足
    實(shí)行“塊塊化”管理，首先要求企業(yè)有一批能擔(dān)當(dāng)方面之任的將才。這件事情急不得，培養(yǎng)與招聘都要有個(gè)過(guò)程。不管是分公司經(jīng)理還是大區(qū)經(jīng)理，其任職條件實(shí)際上應(yīng)相當(dāng)嚴(yán)格。這要求其必須是“全才”，最少服務(wù)類、管理類、指導(dǎo)類工作都在總部歷練過(guò)，市場(chǎng)上“吃喝拉撒”的事要全懂。否則，其個(gè)人能力的短板會(huì)因無(wú)人制約而產(chǎn)生放大作用。
    案例：曾經(jīng)有一家快消品企業(yè)，抽調(diào)一名管理后勤的干部擔(dān)任大區(qū)經(jīng)理，雖然此人服務(wù)型工作做得很好，也深得公司信任，但對(duì)渠道管理、市場(chǎng)促銷一竅不通。為建立威信，他強(qiáng)迫下屬采用自己“創(chuàng)新”的運(yùn)作方法，接手一年后，區(qū)域銷量所剩無(wú)幾。
    2、資源準(zhǔn)備不足
    實(shí)行“塊塊化”管理，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)有限的資源被分散，資源不足時(shí)不可分兵。整體上是強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)，如果把人、財(cái)、物分散到區(qū)域市場(chǎng)，也可能出現(xiàn)局部劣勢(shì)，那就很可能被對(duì)手各個(gè)擊破。
    案例：某環(huán)保企業(yè)，一直是行業(yè)中強(qiáng)勢(shì)品牌。當(dāng)人員集中使用、費(fèi)用集中使用時(shí)，始終保持著較高的市場(chǎng)占有率。為進(jìn)一步拓展全國(guó)市場(chǎng)，他們把近1000萬(wàn)的廣告費(fèi)用分成七大區(qū)域投放，市場(chǎng)干部各管一片。結(jié)果分別受到不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的反擊，不但新市場(chǎng)沒能開拓，連原有的重點(diǎn)市場(chǎng)也丟棄了。各區(qū)域銷售均處于進(jìn)退兩難的境地。
    3、管理基礎(chǔ)不足
    實(shí)行“塊塊化”管理，還要求企業(yè)必須有健全的內(nèi)部管理制度。把人、財(cái)、物各項(xiàng)權(quán)力下放到區(qū)域市場(chǎng)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。不論怎樣嚴(yán)格抽查，靠事后發(fā)現(xiàn)管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企業(yè)傾覆可能只在一瞬間。
    案例：某保健品企業(yè)，當(dāng)銷售大幅增長(zhǎng)時(shí)為搶占市場(chǎng)，一個(gè)月內(nèi)在全國(guó)設(shè)立了二十多家分公司。雖然業(yè)績(jī)攀升到了10個(gè)億，但全年下來(lái)企業(yè)凈利潤(rùn)竟只有幾百萬(wàn)。公司馬上成立了內(nèi)部審計(jì)部門，全國(guó)巡查后發(fā)現(xiàn)，不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣產(chǎn)品的現(xiàn)象。雖然事后健全了財(cái)務(wù)制度，對(duì)違規(guī)者進(jìn)行了處理，但企業(yè)后繼乏力，從此一蹶不振。
    4、渠道數(shù)量不足
    “塊塊化”管理有一個(gè)前提條件，就是區(qū)域的工作量足夠大，業(yè)務(wù)人員不會(huì)“被迫輕閑”。在企業(yè)市場(chǎng)初創(chuàng)時(shí)期，渠道建設(shè)工作尚未完成。這時(shí)候市場(chǎng)上的主要工作是招商，而非管理與服務(wù)。如果把業(yè)務(wù)人員按區(qū)域劃分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道數(shù)量過(guò)少，管理與服務(wù)根本無(wú)從談起。
    案例：某企業(yè)，剛剛組建營(yíng)銷中心就把業(yè)務(wù)員全部“放養(yǎng)”出去。每個(gè)重點(diǎn)地級(jí)市場(chǎng)都派一個(gè)人，期望他們自己招商、自行管理。結(jié)果有的業(yè)務(wù)員招商能力很差，工作中產(chǎn)生畏難情緒，索性躲在一旁享清閑;而招商能力強(qiáng)的人，招到了商自己又管不過(guò)來(lái)，不得不放棄重要工作，應(yīng)付日常事務(wù)。全年銷量始終少得可憐，營(yíng)銷總監(jiān)不得不引疚辭職。
    總體而言，實(shí)行“塊塊化”管理，是有諸多前提條件的。有些企業(yè)對(duì)營(yíng)銷工作缺乏概念，先是拼命招人，以為人多了業(yè)績(jī)就一定會(huì)上去，這是第一個(gè)錯(cuò)誤;招到了人又不會(huì)管理，把業(yè)務(wù)員“放養(yǎng)”到各區(qū)域去，最少眼不見心不煩，這是第二個(gè)錯(cuò)誤;以為業(yè)務(wù)員會(huì)自己找活兒干、自己出業(yè)績(jī)，而不知道能力不足、資源不足時(shí)業(yè)務(wù)員會(huì)放棄努力，這是第三個(gè)錯(cuò)誤。
    讓所有人都摸石頭過(guò)河其實(shí)是管理者能力不足的標(biāo)志?？繕I(yè)務(wù)人員自我提高，企業(yè)時(shí)間上等不起，業(yè)績(jī)上耽誤不起。不培養(yǎng)成熟，不下放市場(chǎng)，這應(yīng)是業(yè)務(wù)員使用的基本準(zhǔn)則。
    管理業(yè)務(wù)員的最高層次在于揚(yáng)其長(zhǎng)而避其短，而如何變其短為長(zhǎng)，采用“條塊結(jié)合、先條后塊”的方式不失為一種解決之道。當(dāng)然，這需要企業(yè)管理者本身具備足夠的營(yíng)銷水平，同時(shí)付出艱苦的努力。