績效管理不可一蹴而就上

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績效管理能否有力實(shí)施，與高層理念、企業(yè)文化、管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)以及方案的可操作性有很大關(guān)系，絕對不可能一蹴而就。 
    提起績效考核，相信100%的中國企業(yè)家對這個(gè)詞都耳熟能詳，期待多多，人力資源顧問們也能談出十幾種以上的方法，但是真正搞得理想的企業(yè)卻是鳳毛麟角。理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感：一邊是高層對績效考核的作用殷殷期盼，一邊是企業(yè)動(dòng)作遲緩，不給力；一邊是聲勢浩大的方案制定工作，一邊是推動(dòng)落實(shí)不利；一邊是顧問公司所謂的完美方案，一邊是企業(yè)運(yùn)行形式主義，直至草草收場。究其原因，筆者認(rèn)為都是對績效管理的認(rèn)識(shí)還不深刻，認(rèn)識(shí)有誤區(qū)，簡單化，理想化、功利化造成的。
    十幾年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)告訴筆者，績效管理是人力資源各模塊工作中最難實(shí)施的內(nèi)容，績效管理能否有力實(shí)施，與高層理念、企業(yè)文化、管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)以及方案的可操作性有很大關(guān)系，絕對不可能一蹴而就，達(dá)到理想目標(biāo)。所以企業(yè)要想取得好的績效管理效果，必須要以系統(tǒng)籌備、宣傳到位、認(rèn)真培訓(xùn)、不斷操練作為前期基礎(chǔ)才行。以下是筆者對績效管理在企業(yè)成功推行的再認(rèn)識(shí)。
    績效管理的“死法”
    眾多的績效管理書籍、培訓(xùn)材料、培訓(xùn)課程上都講到績效管理可以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對內(nèi)部進(jìn)行公平評(píng)價(jià)，合理分配價(jià)值，促進(jìn)工作改善，對員工隊(duì)伍開展針對性培訓(xùn)，優(yōu)化隊(duì)伍等，這些說法都沒有錯(cuò)，但是如果績效管理工作開展不起來或者開展不到位，這些作用不說是水中月、鏡中花，也是大打折扣。
    通過多年的咨詢工作，筆者感覺到目前眾多企業(yè)基礎(chǔ)管理還比較薄弱，通過開展績效管理工作能夠拉動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提升，比如通過關(guān)鍵績效指標(biāo)提煉，指標(biāo)值設(shè)置，考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)等，可以促進(jìn)企業(yè)完善有關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，建立相關(guān)數(shù)據(jù)收集機(jī)制。所以，不推行績效管理是不行的，但是也不要天真地認(rèn)為只要推行績效管理就一定能在短期內(nèi)達(dá)到理想目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)脫胎換骨的變化。做好績效管理需要耐心，需要不斷實(shí)踐，不斷探索。
    企業(yè)內(nèi)部，不同職位的人員對績效管理工作的認(rèn)識(shí)及態(tài)度也是極大不同。
    一般來講，推行績效管理工作的企業(yè)，核心高層一定要對績效管理充滿期望，希望通過績效管理促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平回報(bào)，實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍優(yōu)化等，對績效管理工作的開展給予積極支持。但是高層有時(shí)“重考核，輕管理”，中看重績效考核這個(gè)小小的環(huán)節(jié)，而輕視績效管理的其他環(huán)節(jié)（績效計(jì)劃制定，績效輔導(dǎo)，績效溝通等）。殊不知，如果沒有其他環(huán)節(jié)工作的開展，績效考核就是“無源之水、無本之木”。
    企業(yè)中高層，甚至某些高層副職就不一定有如此高度的認(rèn)識(shí)，因?yàn)榱?xí)慣于沒有定期考核，習(xí)慣于沒有壓力，所以聽說績效考核了，總是認(rèn)為要給自己上套了。另外習(xí)慣于一種工作方式的人或者工作比較緊湊的崗位，會(huì)認(rèn)為績效管理工作增加了自己的工作量，不理解績效管理會(huì)給自己工作帶來的幫助，在工作中就會(huì)有意無意的排斥績效管理工作的開展。如果宣貫不到位，對績效管理的認(rèn)識(shí)不足，或者公司沒有良好的績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，員工也會(huì)產(chǎn)生類似的抵觸心理。
    談到對績效管理工作的認(rèn)識(shí)，不得不談到人力資源管理咨詢顧問。
    相對企業(yè)來講，咨詢顧問對于績效管理的認(rèn)識(shí)相對更全面，更系統(tǒng)，但其不足的是對績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)條件認(rèn)識(shí)不足甚至缺失，往往制定的方案理論性過強(qiáng)，與企業(yè)實(shí)際不能很好的結(jié)合，方案不具有可操作性，所以企業(yè)也就無法推廣實(shí)施。這也是眾多管理咨詢方案得不到有效實(shí)施的根本原因。筆者曾經(jīng)看到一份顧問公司制定的績效方案，其中有一個(gè)行政人員的考核方案要求行政部長記錄該行政人員工作中差錯(cuò)的次數(shù)，如公文漏發(fā)、緩發(fā)次數(shù)，文件字詞錯(cuò)誤等，試想那個(gè)行政部長有時(shí)間去記錄類似的錯(cuò)誤？！所以該方案根本不可操作。
    多維的績效管理
    經(jīng)過多年咨詢實(shí)踐，筆者認(rèn)為績效管理工作具有如下性質(zhì)：
    貌似簡單實(shí)際復(fù)雜，需要多部門協(xié)同參與?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的一個(gè)工作模塊，往往被認(rèn)為是人力資源部門的事情，實(shí)際實(shí)施起來卻牽扯到企業(yè)各個(gè)部門。只有各部門主要負(fù)責(zé)人參與實(shí)施，才能夠做到“知情人實(shí)施考核”，才能保證績效考核的客觀公正性。筆者在工作中曾經(jīng)遇到過這樣一個(gè)實(shí)例：公司董事長兼總經(jīng)理要求人力資源部門對公司各部門、各崗位實(shí)施績效考核，公司人力資源部職員根本不知員工表現(xiàn)如何，所以根本無法執(zhí)行總經(jīng)理指示。

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