績效管理不可一蹴而就下

開展績效管理實(shí)際上是一次管理變革。沒有績效管理，員工也好，中高層也好，干好干壞都是模糊評價、憑老板的感覺。開展績效管理工作會改變企業(yè)以往的管理規(guī)則，因為績效管理強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話，用業(yè)績說話，在實(shí)施的過程中就會要求企業(yè)健全某些管理工作，對原來的工作形成一種改變，對固有的工作習(xí)慣，工作心態(tài)形成一種沖擊，牽扯到企業(yè)文化重建，管理規(guī)范化、精益化等。所以說績效管理看似簡單實(shí)際不簡單，是一種專業(yè)性的小范圍的管理變革，這也是績效管理難以達(dá)到理想效果的原因之一。實(shí)際工作中往往很多領(lǐng)導(dǎo)也好，顧問也好恰恰缺乏這方面的認(rèn)識，將績效管理工作簡單化理解。
    績效管理是一個不斷提高，循序漸進(jìn)達(dá)到理想水平的過程。由于績效管理的復(fù)雜性，實(shí)施績效管理的企業(yè)首先要進(jìn)行理論培訓(xùn)，概念植入、方法導(dǎo)入，使得參與、應(yīng)用績效管理這一工具的人員理解績效管理的作用，掌握績效管理的方法。初期應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，先建立初步的績效管理體系，逐漸完善有關(guān)基礎(chǔ)管理工作，甚至經(jīng)過幾個月的模擬運(yùn)行才能逐步達(dá)到理想境地。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由于認(rèn)識不到位，理想化思維，總想一步達(dá)到心中理想目標(biāo)，卻往往失望。
    績效管理是一種管理工具。作為一種管理工具，要順利推行必須要掌握精髓，靈活運(yùn)用，所以必須經(jīng)過培訓(xùn)，經(jīng)過多次訓(xùn)練才行。就像開車一樣，好的司機(jī)一定是訓(xùn)練出來的。
    績效管理成功的幾個條件
    根據(jù)以上分析以及實(shí)踐積累，筆者認(rèn)為績效管理成功的關(guān)鍵有以下幾個方面：
    實(shí)施績效管理前一定要對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)現(xiàn)行管理體制、基礎(chǔ)管理水平、領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營理念有個清晰的認(rèn)識與把握，這樣才能制定出符合企業(yè)實(shí)際，符合企業(yè)經(jīng)營理念的績效方案。“合適的才是最好的”對企業(yè)來講只有能起到作用，解決問題的方案才是最好的方案。如果不明確經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展目標(biāo)，就難以制定科學(xué)合理的指標(biāo)以及指標(biāo)值；不了解管理體制，績效考核結(jié)果有可能不好應(yīng)用；領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營理念沒有高度，總想通過績效考核“扣錢”達(dá)到推動工作的目的，這種績效管理體系是難以落實(shí)的（除非企業(yè)待遇非常之高）。
    人員能力、管理層的素質(zhì)也是有一定要求的。尤其是高層團(tuán)隊對推行績效管理的認(rèn)識要達(dá)到一致，給予積極支持。因為在績效管理之初，習(xí)慣于模糊評價的企業(yè)員工總會感覺不適應(yīng)，總會覺得被“上套”，會自覺不自覺的抵制，這時必須有高層團(tuán)隊的支持才行，所以高層團(tuán)隊的素質(zhì)很重要。要順利實(shí)施績效管理，人力資源管理人員、各部門主要負(fù)責(zé)人都要對績效管理，尤其是績效方案的各構(gòu)成要素及其之間的關(guān)系，以及績效考核標(biāo)準(zhǔn)的理解與掌握，有深刻的認(rèn)識才行，這就要求人員素質(zhì)必須有保障。筆者多年的咨詢經(jīng)驗說明，企業(yè)人員素質(zhì)以及能力是績效管理能否順利實(shí)施的必要條件之一。
    學(xué)會靈活應(yīng)用績效管理這個管理工具。因為企業(yè)內(nèi)部崗位不同、工作性質(zhì)、工作職責(zé)都不同，所以要科學(xué)衡量崗位績效，就必須與崗位工作性質(zhì)相結(jié)合，每一個崗位的績效管理方案都應(yīng)該是不一樣的（除非工作性質(zhì)，工作要求完全一樣）。為達(dá)到通過績效管理推進(jìn)工作的目標(biāo)，必須根據(jù)崗位工作性質(zhì)、工作要求靈活制定績效管理方案。尤其是行政管理部門、人力資源部門以及財務(wù)部門比較難以采取量化考核的部門，就更要求靈活應(yīng)用績效管理工具，而不能生搬硬套，照貓畫虎，否則失去意義，或者起到反向作用。
    具備一定的基礎(chǔ)管理能力，有一定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累。要實(shí)現(xiàn)量化考核，必須具備一定的數(shù)據(jù)積累才行。數(shù)據(jù)采集在很多企業(yè)的銷售、生產(chǎn)等職能部門或者崗位相對容易，但設(shè)備管理、綜合管理部門、信息化管理部門的數(shù)據(jù)就比較難采集，這就要求企業(yè)逐步積累相關(guān)數(shù)據(jù)。如果企業(yè)不具備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，完全采取定性考核，難免會產(chǎn)生偏差，使得績效考核的作用發(fā)揮不出來，甚至發(fā)生績效考核“被利用”的現(xiàn)象。
    對績效方案中各構(gòu)成要素（指標(biāo)、指標(biāo)值、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)）之間關(guān)系的認(rèn)識要更清晰，分析更透徹。企業(yè)績效管理人員以及以績效管理為工具的部門主管，一定要清醒認(rèn)識到績效合同中各指標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，考核指標(biāo)、指標(biāo)值、權(quán)重、評分辦法這四項因素是相互關(guān)聯(lián)的，都對考核得分有一定的影響，所以要科學(xué)合理設(shè)置這四項要素。同時不同指標(biāo)要科學(xué)設(shè)定考核周期，崗位工作性質(zhì)不一樣，考核指標(biāo)不一樣，考核周期也不一樣。
    考核過程客觀公正。量化指標(biāo)考核只要期初設(shè)計合理就能達(dá)到客觀公正，但是對于非量化指標(biāo)（工作目標(biāo)設(shè)定、行為指標(biāo)等），不同的考核者就會按照自己的理解給出不同的考核得分，就會發(fā)生對同樣崗位評價不一的現(xiàn)象。有些企業(yè)采取多名領(lǐng)導(dǎo)加權(quán)平均的辦法，但是筆者認(rèn)為這不是一個好辦法，應(yīng)該在考核前進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，使得考核者掌握相同的尺度，避免“錯殺”的現(xiàn)象。據(jù)說在高考閱卷中出現(xiàn)過同一份試卷不同閱卷組給出最后得分相差80多分的現(xiàn)象，這對一個人的影響非常巨大。同樣在績效考核中也要避免類似問題出現(xiàn)。
    考核結(jié)果的應(yīng)用上，要切記績效考核是針對工作目標(biāo)的完成情況進(jìn)行的衡量。由于崗位工作性質(zhì)不同，各崗位之間考核結(jié)果可比性不大，如果以考核結(jié)果進(jìn)行員工排名，就會導(dǎo)致每個部門都給自己打高分的現(xiàn)象，久而久之考核就失去了意義。
    績效考核結(jié)果溝通工作是當(dāng)前開展績效管理企業(yè)的一條短腿，必須加強(qiáng)。一般企業(yè)都把注意力放在考核上，忽視溝通反饋，使得被扣錢的部門或者崗位不知道為什么被扣，發(fā)了獎金的部門或者崗位不知道為什么多發(fā)獎金，這樣又何談工作改進(jìn)與提升？
    改革必須讓員工受益才能順利推動。任何一項改革必須使得參與者受益，才能有效、深入推動，績效管理作為企業(yè)一項管理變革工作，開展后企業(yè)效益增加，員工受益，才算成功推行了。有些企業(yè)老總眼睛總是盯著“扣員工的錢”，那么企業(yè)永遠(yuǎn)做不大，績效管理就是要讓企業(yè)、員工雙贏。
    績效管理作為企業(yè)一項管理變革工作，開展后企業(yè)效益增加，員工受益，才算成功推行了。有些企業(yè)老總眼睛總是盯著“扣員工的錢”，那么企業(yè)永遠(yuǎn)做不大。