管理績(jī)效推行的十大困擾（三）

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第七大困擾：考評(píng)者的主觀影響;
    在考評(píng)的時(shí)候，考評(píng)者的主觀影響也是一大困擾。
    我有一個(gè)客戶(hù)，哥哥是公司的總經(jīng)理，但不是老板，弟弟是一個(gè)重要部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理。因?yàn)楣颈容^亂，考評(píng)時(shí)大家能看到是誰(shuí)寫(xiě)的，或者能猜出是誰(shuí)寫(xiě)的，這個(gè)弟弟平常就比較厲害，當(dāng)他的下級(jí)考核他時(shí)，因?yàn)闋可娴嚼娴膯?wèn)題，下屬們往往不敢真實(shí)反映情況，所以考評(píng)時(shí)弟弟的成績(jī)總是會(huì)分比較高，但后來(lái)私下了解，才發(fā)現(xiàn)考評(píng)并不真實(shí)。這些都對(duì)考評(píng)的有效性有影響。
    另外，還有好多企業(yè)，弄了半天指標(biāo)，然后問(wèn)我，“曹老師，我們的結(jié)果全都是良，怎么辦?”
    實(shí)際上，這些企業(yè)并沒(méi)有弄清楚為什么要考評(píng)，所以，一場(chǎng)考評(píng)下來(lái)，結(jié)果是你好我好大家好，這等于沒(méi)考，還不如不考，干脆把考評(píng)的時(shí)間去開(kāi)拓業(yè)務(wù)、或是研究新產(chǎn)品去。
    考評(píng)者的主觀影響常常表現(xiàn)為不公正、偏心。當(dāng)然，話又說(shuō)回來(lái)了，誰(shuí)又能做到完全公正?你們做得到嗎?我做不到，甚至我們的父母對(duì)待自己的子女也做不到。幾個(gè)孩子下來(lái)，對(duì)不同的子女，父母的態(tài)度會(huì)有不同。公平是很難做到的，但是不公平該怎么辦?實(shí)際上，這其中的核心問(wèn)題是指標(biāo)問(wèn)題。那我們到底應(yīng)該怎么訂指標(biāo)?怎么訂標(biāo)準(zhǔn)?
    比如在酒店做考評(píng)，要評(píng)判服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度是好、不好、中還是良?首先，什么叫“好”?因?yàn)闆](méi)有標(biāo)準(zhǔn)，所以這個(gè)指標(biāo)就非常主觀。如果主管不愿得罪人，就往往會(huì)評(píng)出全部是優(yōu)或良;但如果設(shè)一些客觀的指標(biāo)，如客戶(hù)進(jìn)門(mén)時(shí)，有沒(méi)有主動(dòng)提行李;幫客戶(hù)拉開(kāi)門(mén)時(shí)，有沒(méi)有說(shuō)“請(qǐng)”等等，盡量的客觀描述，就會(huì)盡量避免或減弱考評(píng)者的主觀影響。
    第八大困擾，考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不良;
    考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不良，體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是壓根不運(yùn)用，考評(píng)完了就完了，好象考評(píng)本身是一個(gè)任務(wù)一樣;第二是運(yùn)用單一，只做簡(jiǎn)單的單項(xiàng)的運(yùn)用，比如僅僅只用在加薪/減薪，或是獎(jiǎng)勵(lì)/懲罰，或是升職/降職上。
    我的客戶(hù)中，有一家生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備的外資企業(yè)，經(jīng)營(yíng)得非常不錯(cuò)，效益很好，企業(yè)管理得也是井井有條。他們做了績(jī)效管理，總結(jié)時(shí)說(shuō)，做了績(jī)效管理之后沒(méi)有效果，于是高層坐在一起分析原因。
    我問(wèn)，你這個(gè)績(jī)效管理怎么運(yùn)用的呢?
    他們說(shuō)，不運(yùn)用。
    我說(shuō)，你不運(yùn)用誰(shuí)會(huì)在乎啊?
    后來(lái)了解到，這家公司的工資跟崗位相關(guān)。等級(jí)森嚴(yán)，一級(jí)一級(jí)的，工資的升降主要有公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門(mén)的態(tài)度決定。這最終導(dǎo)致員工對(duì)考評(píng)不在乎，對(duì)任務(wù)完成結(jié)果也不太在意，卻喜歡通過(guò)各種各樣的場(chǎng)合，在老板目前表現(xiàn)出自己特有才，或是特努力。比如，大家如果知道今天老總下班晚，所有人都不走，干嘛啊?加班。悶頭干，一見(jiàn)老板一走，大家也跟著走了。
    大家都特別都在乎這個(gè)。
    一些人會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)拍馬屁，也會(huì)討好人力資源部。但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這樣做沒(méi)用時(shí)，又會(huì)同人力資源部門(mén)的關(guān)系搞得很緊張。而這時(shí)候，員工的精力，沒(méi)有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好關(guān)系上。這樣的考評(píng)當(dāng)然有問(wèn)題。
    所以，我跟他們建議，考評(píng)要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。
    另外有一家集團(tuán)公司，考評(píng)分公司總經(jīng)理，績(jī)效達(dá)到、合格就留用，沒(méi)達(dá)到、不合格就罷免。這種考評(píng)的運(yùn)用就太單一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分個(gè)程度、梯度，怎么能如此一刀切呢?可見(jiàn)簡(jiǎn)單運(yùn)用也是不合適的。
    那么，究竟該怎么運(yùn)用?
    第一個(gè)，最好先試運(yùn)行一下。對(duì)于制定好的績(jī)效管理體系，不能保障沒(méi)有問(wèn)題，一開(kāi)始通常都是有問(wèn)題的，而在設(shè)立時(shí)往往沒(méi)有辦法預(yù)計(jì)。因此要試運(yùn)行一段時(shí)間，在試運(yùn)行過(guò)程中會(huì)發(fā)生一些預(yù)想不到的問(wèn)題。試運(yùn)行多長(zhǎng)時(shí)間呢?一般我們建議3個(gè)月左右的時(shí)間，在這個(gè)期間，要跟員工說(shuō)清楚，作為整個(gè)實(shí)施的階段，我們現(xiàn)在是試運(yùn)行，只考評(píng)，先不運(yùn)用。當(dāng)然大家也要全情投入，從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)考評(píng)方案加以改善。
    第二步，初步試用。頭3個(gè)月也許考評(píng)結(jié)果和薪酬、獎(jiǎng)金、晉升等各個(gè)方面還沒(méi)有什么影響，在4-6 個(gè)月，應(yīng)該要有所影響了，不過(guò)影響的幅度應(yīng)該偏小，這一階段比前3個(gè)月的效果要強(qiáng)烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以設(shè)定一定比例，比如如果設(shè)成20%，在正式要根據(jù)考評(píng)加薪的時(shí)候，要加30%的薪水，這時(shí)只加6%的薪水就可以了。
    第三步，如果前面都順利，能夠找到問(wèn)題并及時(shí)改善，這時(shí)，比如從第7個(gè)月開(kāi)始，就可以正式運(yùn)用，可以動(dòng)真格的了。這時(shí)績(jī)效管理的作用要強(qiáng)烈得多。當(dāng)然也可以1年以后再實(shí)行，總之，整個(gè)考評(píng)的運(yùn)用是漸進(jìn)式的階段、綜合而非單一的運(yùn)用，運(yùn)用可以一步一步來(lái)，可以先將考評(píng)和獎(jiǎng)金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。讓員工有一個(gè)逐步接受的過(guò)程。當(dāng)然，具體晉升和辭退，還要和對(duì)員工能力的評(píng)定結(jié)合起來(lái)，不是說(shuō)，某員工績(jī)效好，就一定要晉升，不一定的，有些人并不適合從事管理崗位。因此，員工的晉升要根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)，同時(shí)還要根據(jù)人事測(cè)量的結(jié)果，看到底這個(gè)人適不適合管理崗位或領(lǐng)域。
    第九大困擾，缺少績(jī)效分析;
    企業(yè)做績(jī)效考評(píng)，首先應(yīng)該明確，考評(píng)的目的是什么。
    實(shí)際上，考評(píng)的根本目的是為了改善，改善員工的能力、員工的工作態(tài)度，從而改善整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。而團(tuán)隊(duì)的改善，整個(gè)組織的改善，績(jī)效分析不做是不行的。
    另外，我們一起來(lái)回顧一下績(jī)效管理的四大循環(huán)是什么?
    第一個(gè)是績(jī)效計(jì)劃，就是訂每個(gè)崗位的指標(biāo);
    第二個(gè)是績(jī)效實(shí)施，
    第三個(gè)是績(jī)效考核，該干的活干得如何。
    第四個(gè)是績(jī)效分析，考核下來(lái)一定要分析，通過(guò)面談等方式得出，員工能出色完成任務(wù)，是什么原因?員工的工作失誤，活干得差，是什么原因?要把原因找到，分析出結(jié)果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時(shí)改善。整個(gè)分析結(jié)果最后要作為公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加以存檔。然后改善，這樣才能達(dá)到績(jī)效管理的目的。
    那么，應(yīng)該由誰(shuí)去分析，由誰(shuí)來(lái)做績(jī)效改善?
    主要是各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)、老總，他們才是真正的主體;不要說(shuō)交給人力資源部去分析，人力資源部主要提供宏觀的分析報(bào)告。
    第十大困擾，迷信
    做了這么多年的管理顧問(wèn)，經(jīng)常會(huì)有些人問(wèn)我，曹老師，有什么真?zhèn)骱徒^招就教我們幾招，或者有什么經(jīng)典工具和模版，我們直接可以拿回去用就最好了。我一聽(tīng)這話就反對(duì)，實(shí)際上，企業(yè)管理沒(méi)有什么絕招，只有把公司的任務(wù)、目標(biāo)理清楚，把公司各個(gè)崗位的 SOP(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程)做出來(lái)，像建一棟大廈一樣，踏踏實(shí)實(shí)地把地基打好，將這些基礎(chǔ)工作都做好，這就是絕招。做到這一點(diǎn)之后，然后再去找一些方法，所謂 “先有道，后有術(shù)”。
    但不少人在績(jī)效管理的過(guò)程中還是相當(dāng)迷信的，表現(xiàn)在很多方面：
    第一，迷信自己過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)主義。過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)固然重要，但成功是需要若干條件的。比如一些從知名企業(yè)出來(lái)的人，到了新的公司，或是給別的企業(yè)顧問(wèn)，還是拿原來(lái)的方法去套用，殊不知現(xiàn)在與當(dāng)時(shí)的內(nèi)部環(huán)境不同，外部環(huán)境也不一樣;不同的業(yè)務(wù)狀況、不同的人員配備，不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，哪怕你在一些領(lǐng)袖企業(yè)做過(guò)，也不能拿過(guò)來(lái)完全套用。比如軟件行業(yè)，我曾在微軟做過(guò)，再到另一家軟件公司時(shí)又套用微軟的管理方法、制度體系，這顯然是有問(wèn)題的。當(dāng)然，成功的經(jīng)驗(yàn)一定可以借鑒，但不能迷信。
    第二，迷信明星企業(yè)。
    海爾好不好，很好;華為好不好，非常好;富士康好不好，也很成功。然而這些企業(yè)的做法，一整套用到你們的企業(yè)，就不一定有效了。所以我們不能迷信一些明星企業(yè)和明星企業(yè)家，或者頂級(jí)顧問(wèn)公司。

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