人力資源管理核心理念下

在當今全球經(jīng)濟一體化的國際市場競爭環(huán)境中,各類組織如何通過人力資源管理系統(tǒng)成功擴展其人力資本運營實力, 不斷提高跨文化管理水平, 就成為攫取市場競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的關鍵。
    因此, 現(xiàn)代組織戰(zhàn)略管理所面臨的一個基本任務, 就是如何通過人力資源管理應對三大挑戰(zhàn): 高績效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn), 滿足利益相關群體需要的挑戰(zhàn)以及全球性挑戰(zhàn) 。
    三、制度與管理: 現(xiàn)代人力資源激勵體系的兩個基本層面說到“激勵” , 人們往往普遍關注的是管理學中關于激勵因素、過程和機制的理論, 而對經(jīng)濟學中關于激勵的制度屬性和制度安排問題很少注意和研究。其實, 制度激勵與管理激勵是人力資源激勵的一體兩面, 是組織激勵體系不可或缺的兩個層面, 二者在實踐中是辯證地整合在一起的。特別是對于正處于轉(zhuǎn)型期的中國組織來說, 制度激勵問題相對于管理激勵問題來說更具有根本決定性和現(xiàn)實意義。
    不錯, 人是一種復雜的、有七情六欲的社會動物, 人的行為也是因人、因時、因地異常多樣和多變的。在組織人力資源管理過程中, 管理者面對的是一個個活生生的現(xiàn)實的個體, 所以, 對人力資源的日常維持和激勵使用就必須因人而異、區(qū)別對待。這就要求管理主體有高超的“運動人”的技能和技巧, 能綜合運用政治學、社會學、心理學甚至人體功效學等所有“人學”知識和技術, 有效地“支配別人去干事” , 即激發(fā)每個員工的積極性使之最大限度地運用其人力資源, 為組織生產(chǎn)經(jīng)營作貢獻。這就是所謂管理激勵。相對而言, 管理激勵是組織一種動態(tài)權(quán)變的日常性激勵機制, 它是制度激勵的具體實現(xiàn)形式。
    管理的本義就是“支配別人去干事” , 管理者與被管理者一般是“界線分明”的, 因此管理激勵往往形成以經(jīng)營管理者為主體、以組織員工作為客體或?qū)ο蟮囊环N非對稱人際關系,強調(diào)管理者的“領袖權(quán)威” 、 “知人善任” 、 “體察民情” 、 “為民做主”等等, 總之, 是以某種科層性的、行政性的、不對等的程序和方式, 來體現(xiàn)進而實現(xiàn)激勵所內(nèi)含的民主性質(zhì)及人本化要求。
    但是另一方面, 經(jīng)濟行為, 即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化, 乃整個人類行為最基本、最普遍、最具主導性因而也是最重要的規(guī)定性和表現(xiàn)形態(tài)。因此, 人力資源管理的首要任務, 就是遵從其天然所有者這種經(jīng)濟行為屬性, 按照“一視 (都是經(jīng)濟人) 同仁 (同樣的制度約束)”的公平原則, 設計和建立統(tǒng)一的、規(guī)范的、具有可操作性的激勵制度,并在整個組織范圍內(nèi)貫徹實施之。而在所有的組織制度安排中, 最根本、最核心的是產(chǎn)權(quán)制度。
    所謂“有恒產(chǎn)者有恒心” , 就是這個道理。這就要求從組織所有權(quán)安排和公司治理結(jié)構(gòu)高度確立人力資本的產(chǎn)權(quán)地位, 保證其主體權(quán)能和權(quán)益的實現(xiàn), 即設計和實施全員持股、民主控制的股權(quán)激勵計劃和措施。然后, 在此基礎上建立一系列績效考評和獎酬制度, 以及組織文化、團隊精神等非正式的制度安排。無論產(chǎn)權(quán)制度還是具體的規(guī)章制度、正式的還是非正式的制度, 其建立和實施都非一日之功, 而是要經(jīng)過長期的互動博弈和潛移默化的累積漸進才能實現(xiàn)。所以, 相對而言, 制度激勵是組織需要建立的一種長期穩(wěn)定的根本性激勵機制, 它是管理激勵的基礎或前提。同時,制度作為一種公共品, 是一種公共選擇的結(jié)果。其供給是由大家即組織要素所有者以平等的契約當事人身份“討價還價” , 或者說, 是由所有成員長期相互博弈形成的; 只有大家即組織所有成員“都同意”并自覺遵守的情況下, 制度的供給或維持才具有現(xiàn)實可能性和可行性。
    一旦形成, 組織所有成員都會通過“制度消費”滿足其對制度的“需求” , 各得其所、各獲其益。因此, 制度激勵雖然也有激勵主體和激勵客體、激勵者與被激勵者之別, 但這種區(qū)別完全是相對的; 在總體上, 制度激勵更加強調(diào)民主互動, 更強調(diào)人力資本主權(quán)。這可以說是制度激勵與管理激勵在“思想方法”和“激勵觀”上的根本性差異之所在。
    現(xiàn)代組織人力資源激勵管理模式具有東西方文化背景方面的適應性和差異性。西方文化強調(diào)“契約制度” , 而東方文化注重“人倫綱常” , 這樣, 在組織人力資源激勵管理上自然各有側(cè)重。經(jīng)濟學的制度激勵理論與管理學的管理激勵理論, 實際上是組織人力資源激勵管理活動在市場經(jīng)濟具體文化背景下的理論反映。東方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態(tài)是日本模式。
    日本組織更多的是從人的社會性層面實行激勵管理, 與管理學中的激勵理論較接近。
    日本模式的基本特征, 簡單地說, 就是注重“管理激勵” , 強調(diào)員工從業(yè)者主權(quán), 充分利用了人的“社會性”或“合群性”動機, 通過終身雇傭、年序工資、內(nèi)部晉升和開發(fā)培訓等方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態(tài)是美國模式。歐美組織更強調(diào)“產(chǎn)權(quán)”制度約束, 在人力資源激勵管理中多從經(jīng)濟人理性層面考慮問題, 與經(jīng)濟學中的制度激勵理論相接近。美國模式的基本特點可以概括為: 側(cè)重“制度激勵” , 注意利用市場競爭機制; 在組織內(nèi)部專業(yè)化分工的基礎上, 主要通過外部市場的競爭壓力, 對在職員工進行契約化制度管理。
    但是, 應該明確的是, 無論是在理論歸納還是實踐模式上, 制度激勵與管理激勵的區(qū)分都只有相對的意義。在組織戰(zhàn)略層面上和操作實務中, 制度激勵與管理激勵都必須統(tǒng)一納入人力資源管理這個本體系統(tǒng), 將之有機結(jié)合起來, 并整合為完整的組織激勵體系和運作機制。管理激勵措施及其實施必須建立在制度激勵的民主基石之上, 制度激勵必須為管理激勵的有效實現(xiàn)提供制度前提、組織保障和人文環(huán)境。
    四、三層次整合: 現(xiàn)代人力資源管理理論新框架在已有的相關著述中, 關于人力資源管理理論體系的安排大都是按照上述基本管理職能來安排理論體系的。這樣, 雖然內(nèi)容很清晰, 也便于說明人力資源管理的有關操作職能, 但難以體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的核心理念和戰(zhàn)略管理邏輯。
    在本文中, 我們試圖以“戰(zhàn)略性激勵”為核心, 通過三個基本層次整合激勵保證組織獲得和保持實現(xiàn)戰(zhàn)略的競爭力, 來構(gòu)筑人力資源管理理論新體系。
    首先, 是基本管理層面的戰(zhàn)略性激勵。
    組織是由個體和工作團隊組成的, 其運作和發(fā)展必須有基于專業(yè)化分工組織技術基礎的一系列約束組織成員行為的契約規(guī)范。人力資源管理的基本任務就是: 從獲取和保持組織市場競爭優(yōu)勢出發(fā), 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)變革進行相應的工作職位設計, 隨時吸引招募和甄選和引進組織所需人力資源, 并通過制定和形成適宜的契約化管理規(guī)范, 將員工的日常工作績效與基本薪酬掛鉤, 不斷調(diào)整和協(xié)調(diào)組織成員的行為傾向、化解人際矛盾和利益沖突。這是保證組織在物質(zhì)技術層面上正常運行的基礎。
    其次, 是產(chǎn)權(quán)制度層面的戰(zhàn)略性激勵?，F(xiàn)代契約理論證明, 任何組織實質(zhì)上都是一種由人力資本與非人力資本組成的 “特殊合約”。
    人力資本產(chǎn)權(quán)在組織制度安排中具有一種特殊決定性的地位和作用, 非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)能和權(quán)益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實現(xiàn); 組織制度安排隨契約條件的改變而在組織成員的互動博弈中實現(xiàn)變遷,其基本趨勢就是: 人力資本及其所有權(quán)在組織契約中具有越來越大的競爭優(yōu)勢, 并在與非人力資本進行競爭與合作的博弈過程中不斷演化出多樣化的組織制度安排及公司治理模式。
    因此, 按照“以人為本”的基本原則和經(jīng)營理念, 徹底變革組織產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu), 通過推行員工持股計劃、管理者收購或經(jīng)理股票期權(quán)計劃等, 實現(xiàn)人力資本股權(quán)化運營, 以保證企業(yè)組織長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標的達成和通過市場的長程生存檢驗。通過適當?shù)墓蓹?quán)制度安排進行戰(zhàn)略性激勵, 是現(xiàn)代企業(yè)和其他有關組織人力資源管理的最前沿和前瞻性的重要課題。再次, 是組織精神層面的戰(zhàn)略性激勵。這是最高境界、也是最為困難和重要的戰(zhàn)略性激勵管理。
    其主要任務是真正從員工個人利益和職業(yè)生涯發(fā)展需要出發(fā), 為用功提供培訓開發(fā)其人力資源的機會; 建立暢通的溝通渠道和民主機制, 使全體員工充分了解組織所面臨的競爭機遇和挑戰(zhàn)、優(yōu)勢和劣勢、戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)目標所需要作出哪些的努力和貢獻, 形成共同價值觀; 與員工建立良好的“心理契約” , 積極培育和提高員工的組織歸屬感、主人翁責任感及組織忠誠度, 強化團隊合作精神和組織文化建設, 營造寬松和諧的人際關系環(huán)境和積極進取、學習新的意識形態(tài)及文化氛圍。
    我國企業(yè)和各類組織人力資源管理模式的選擇和形成, 顯然既不能照搬美國西洋模式亦不適合小國東洋模式, 而要繼承以“天下主義”為精髓的大中華優(yōu)良文化傳統(tǒng), 基于“社會主義發(fā)展中大國”人力資源豐富但人力資本貧乏的現(xiàn)實國情和轉(zhuǎn)型期漸進式組織制度改革的特殊邏輯, 同時總結(jié)汲取屬于全人類的人力資源管理方面的文明成果為我所用, 從而走出自己的組織人力資源管理成功之路。我們應該有信心、有能力在不久的將來能夠成功探索出一條既含現(xiàn)代前沿理念而又適合中國情況的人力資源管理模式。