戰(zhàn)略性激勵(lì)是人力資源管理的核心理念

相對(duì)于傳統(tǒng)人事管理, 現(xiàn)代人力資源管理的核心理念在于“戰(zhàn)略性激勵(lì)”五個(gè)字來概括。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代, 任何組織人力資源戰(zhàn)略管理所面臨一個(gè)基本任務(wù), 就是通過人力資源管理應(yīng)對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)、滿足利益相關(guān)群體需要以及全球性等三大挑戰(zhàn), 來獲取和保持組織在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。制度激勵(lì)與管理激勵(lì)是人力資源激勵(lì)的一體兩面, 二者在實(shí)踐中是辯證地整合在一起的。在轉(zhuǎn)型期經(jīng)濟(jì)中, 以制度性激勵(lì)為核心建立組織人力資源戰(zhàn)略管理框架, 具有重大現(xiàn)實(shí)意義。
   　一、戰(zhàn)略性激勵(lì): 現(xiàn)代人力資源管理的精要意義
   　近 30 年來, 新技術(shù)革命突飛猛進(jìn), 知識(shí)經(jīng)濟(jì)初現(xiàn)端倪, 人力資源、特別是知識(shí)工人和專業(yè)化的人力資本越來越成為決定微觀經(jīng)濟(jì)組織及其他各類機(jī)構(gòu)健康運(yùn)作和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的戰(zhàn)略性要素。
　同時(shí), 隨著產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)民主化運(yùn)動(dòng)的推進(jìn), 嚴(yán)格的反歧視、平等就業(yè)、勞動(dòng)保障方面的法規(guī)紛紛出臺(tái), 以及工會(huì)高度組織化的外部壓力不斷加劇, 使得組織人力資源關(guān)系比過去任何時(shí)候都更加復(fù)雜化。這樣, 傳統(tǒng)人事型管理那種僅著眼于勞資關(guān)系而由個(gè)別人事管理人員從事一些經(jīng)驗(yàn)性、簡(jiǎn)單低檔次的人際關(guān)系處理工作的做法, 已經(jīng)很難適應(yīng)新形勢(shì)的要求, 而由戰(zhàn)略性的、全面系統(tǒng)的、真正“以人為本”的思想為指導(dǎo)的現(xiàn)代“人力資源管理” 所代替。
　從德魯克于1954 年在其《管理實(shí)踐》首次提出“人力資源”概念, 到巴克對(duì)“人力資源功能” 的經(jīng)典性闡釋, 以及同期舒爾茨和貝克爾提出“人力資本理論” , 再到60 年代中期曾有管理學(xué)者發(fā)表相關(guān)研究論著, 雖引起學(xué)界和實(shí)業(yè)界關(guān)于“人力資源”術(shù)語(yǔ)及“人力資源管理”概念的認(rèn)同, 但對(duì)于人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的實(shí)質(zhì)性理念究竟是什么,直到其后的10 余年時(shí)間里, 人們一直不甚了然, 以致出現(xiàn)了“人事ö 人力資源管理”這樣莫名其妙的提法。
　進(jìn)入80 年代后, 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和全球化的新時(shí)代背景下, 以哈佛大學(xué)以及英國(guó)學(xué)者蓋斯特等為首的一批西方管理學(xué)者才重又繼承德魯克和巴克的研究思路, 對(duì)人力資源管理的人本化思想、戰(zhàn)略性理念和系統(tǒng)化運(yùn)作模式進(jìn)行了一系列開拓性探索, 逐漸形成了關(guān)于現(xiàn)代人力資源管理的獨(dú)立框架和完整體系。
基于西方人力資源管理理論研究成果, 前瞻現(xiàn)代組織管理實(shí)際發(fā)展大趨勢(shì), 我們認(rèn)為, 在現(xiàn)代新的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景下, 組織人力資源管理的核心理念可以用“戰(zhàn)略性激勵(lì)”五個(gè)字來表達(dá), 相對(duì)于傳統(tǒng)人事管理, 現(xiàn)代人力資源管理的根本特性總的來說是“戰(zhàn)略性”的; 相對(duì)于組織其他方面的管理, 現(xiàn)代人力資源管理是以激勵(lì)為核心的。
　以此為基石我們可以更加科學(xué)合理地搭建人力資源管理的邏輯框架和理論體系。與傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理不同, 現(xiàn)代人力資源管理的主要特性表現(xiàn)在“戰(zhàn)略性”層面上:
　(1) 在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上, 現(xiàn)代人力資源管理的“以人為本”的人本管理;
　(2) 在戰(zhàn)略目標(biāo)上，現(xiàn)代人力資源管理是為了“獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的目標(biāo)管理;
　(3) 在戰(zhàn)略范圍上, 現(xiàn)代人力資源管理是“全員參與”的民主管理;
　(4) 在戰(zhàn)略措施上, 現(xiàn)代人力資源管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化科學(xué)方法和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。
　與組織其他方面的管理比較, 人力資源管理是要通過“激勵(lì)”來實(shí)現(xiàn)的。所謂“激勵(lì)” ,就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā), 針對(duì)不同員工設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)酬值, 以最大限度地激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一個(gè)組織的人力資源利用效果如何, 是由許多復(fù)雜因素耦合作用的結(jié)果, 但其中管理的激勵(lì)作用是最重要的因素之一。
　人力資源不同于其他非人力資源的根本特征就是, 它依附于員工活的人體而存在, 與員工個(gè)人須臾不可分離, 其他如何人或組織要使用人力資源, 都要經(jīng)由它的天然所有者個(gè)人的“積極主動(dòng)”配合才能實(shí)現(xiàn)。因此, 人力資源管理工作能否“以人為本” , 有效激發(fā)員工的積極性, 最大限度地發(fā)揮員工的主體能動(dòng)性和創(chuàng)造性, 就成為決定組織運(yùn)營(yíng)績(jī)效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素和人力資源管理成功與否的核心問題。
   　二、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì): 現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略任務(wù)
人力資源戰(zhàn)略管理的基本任務(wù), 就是通過人力資源管理來獲得和保持組織在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。所謂“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)” , 是指一個(gè)組織所擁有的相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者更為優(yōu)越的穩(wěn)定市場(chǎng)地位或發(fā)展?jié)撃堋８?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)是一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng), 它是組織在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“天時(shí)”(出其不意的卓越競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng))、 “地利”(得天獨(dú)厚的優(yōu)越競(jìng)爭(zhēng)條件) 和“人和”(雄厚扎實(shí)的要素競(jìng)爭(zhēng)能力) 的有機(jī)統(tǒng)一, 是不斷獲取、保持、發(fā)揮、強(qiáng)化和更新優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)過程。根據(jù)關(guān)于“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”經(jīng)典理論, 組織競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)可通過實(shí)施低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略等三種基本方式來獲取 [ 1 ]。低成本戰(zhàn)略, 即“全成本指導(dǎo)原則”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略, 其核心是以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較低的產(chǎn)品或服務(wù)成本獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的實(shí)質(zhì)是較高的組織工作績(jī)效, 較高的工作績(jī)效可以通過技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等途徑來實(shí)現(xiàn), 而提高工作績(jī)效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源管理。所謂“高績(jī)效工作系統(tǒng)”(h igh- perfo rmance wo rk system s) , 是指將組織的技術(shù)系統(tǒng)與社會(huì)系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來, 能夠獲得高效率和高效益的生產(chǎn)運(yùn)作管理體系。
　建立和擁有高績(jī)效工作系統(tǒng), 是一個(gè)組織獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的組織基礎(chǔ)。首先, 高績(jī)效工作系統(tǒng)要有高新技術(shù)信息系統(tǒng)的支撐; 其次, 高績(jī)效工作系統(tǒng)更本質(zhì)地說是一種社會(huì)組織系統(tǒng); 而將組織的技術(shù)支撐基礎(chǔ)與社會(huì)組織系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來, 以形成高績(jī)效工作系統(tǒng)的中介環(huán)節(jié), 正是人力資源管理。
　差異化戰(zhàn)略, 即通過為顧客提供獨(dú)特的差異化產(chǎn)品或服務(wù), 滿足消費(fèi)者的特殊需要, 來獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是一種“顧客至上主義”戰(zhàn)略, 其核心是如何滿足利益相關(guān)者個(gè)人或群體的需要, 這同樣可以通過工藝改進(jìn)、售后服務(wù)或營(yíng)銷宣傳等多種途徑來達(dá)到, 但所有這些無不與人力資源管理直接相關(guān)。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中, 任何組織實(shí)質(zhì)上都是由股東、銀行、員工、客戶及供應(yīng)商等利益相關(guān)者組成的一種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
　一個(gè)組織能否兼顧各利益相關(guān)者群體的需要, 就成為從根本上決定它經(jīng)營(yíng)運(yùn)作成敗的戰(zhàn)略性問題。為什么滿足利益相關(guān)者群體需要可以為獲取競(jìng)爭(zhēng)力? 這是因?yàn)? 組織只有做到在資本市場(chǎng)上很好滿足出資人或投資者獲取收益的需要, 它才可以獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的堅(jiān)強(qiáng)金融資本后盾和堅(jiān)實(shí)物質(zhì)資本基礎(chǔ);
　只有在組織內(nèi)部推行“以人為本”的人力資源管理政策和人力資本投資方略, 很好地滿足員工的物質(zhì)利益和精神追求需要, 才能獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的人力資源戰(zhàn)略要素和人力資本股權(quán)激勵(lì)效應(yīng); 只有真正奉行“顧客是上帝”的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)理念, 全方位滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求, 才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有雄厚的“群眾基礎(chǔ)” ; 如此等等, 也只有同時(shí)兼顧和滿足各個(gè)利益相關(guān)者群體的需要, 做好利益關(guān)系平衡術(shù), 才能不會(huì)陷于“顧此失彼”的窘境, 才能在戰(zhàn)略上“有條不紊”地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中, 組織只有與利益相關(guān)者群體結(jié)成“戰(zhàn)略伙伴”關(guān)系, 取得利益相關(guān)者的理解、長(zhǎng)期支持和合作, 它才具有獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能和條件。
　在實(shí)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中, 一個(gè)組織要真正緊緊攫取它所擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 還要取決于它如何在具體的細(xì)分市場(chǎng)中建立自己的低成本或差異化優(yōu)勢(shì)。所謂“集中性戰(zhàn)略” , 就是低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略在細(xì)分市場(chǎng)上的具體運(yùn)用, 這就涉及如何從具體情況出發(fā)進(jìn)行市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略選擇與組合的問題。一般說來, 市場(chǎng)范圍越廣闊、市場(chǎng)越有“厚度” , 那么, 組織所面對(duì)的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略選擇問題就越復(fù)雜、越困難。組織經(jīng)營(yíng)全球化是近在眼前的挑戰(zhàn)。目前, 一流的有競(jìng)爭(zhēng)力的大型跨國(guó)公司, 諸如摩托羅拉、通用電氣、可口可樂、微軟、西門子、惠普等等, 無不在努力“跨”越多元文化籬笆, 在全球范圍內(nèi)的不同國(guó)家、企業(yè)或其他組織中, 通過“網(wǎng)絡(luò)”媒體進(jìn)行合作與交流, 在調(diào)動(dòng)著全世界一切可以調(diào)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)資源, 從事著虛擬化的組織運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。在全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中, 人力資源將成為組織健康運(yùn)作和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的戰(zhàn)略性資源, 真正擁有全球經(jīng)濟(jì)霸權(quán)的是知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專業(yè)化人力資本產(chǎn)權(quán), 真正有競(jìng)爭(zhēng)力量的是掌握知識(shí)和專業(yè)化人力資本的 “符號(hào)分析人員” 。
　在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,各類組織如何通過人力資源管理系統(tǒng)成功擴(kuò)展其人力資本運(yùn)營(yíng)實(shí)力, 不斷提高跨文化管理水平, 就成為攫取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。
　因此, 現(xiàn)代組織戰(zhàn)略管理所面臨的一個(gè)基本任務(wù), 就是如何通過人力資源管理應(yīng)對(duì)三大挑戰(zhàn): 高績(jī)效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn), 滿足利益相關(guān)群體需要的挑戰(zhàn)以及全球性挑戰(zhàn) [ 2 ]。
　三、制度與管理: 現(xiàn)代人力資源激勵(lì)體系的兩個(gè)基本層面說到“激勵(lì)” , 人們往往普遍關(guān)注的是管理學(xué)中關(guān)于激勵(lì)因素、過程和機(jī)制的理論, 而對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于激勵(lì)的制度屬性和制度安排問題很少注意和研究。其實(shí), 制度激勵(lì)與管理激勵(lì)是人力資源激勵(lì)的一體兩面, 是組織激勵(lì)體系不可或缺的兩個(gè)層面, 二者在實(shí)踐中是辯證地整合在一起的。特別是對(duì)于正處于轉(zhuǎn)型期的中國(guó)組織來說, 制度激勵(lì)問題相對(duì)于管理激勵(lì)問題來說更具有根本決定性和現(xiàn)實(shí)意義。
　不錯(cuò), 人是一種復(fù)雜的、有七情六欲的社會(huì)動(dòng)物, 人的行為也是因人、因時(shí)、因地異常多樣和多變的。在組織人力資源管理過程中, 管理者面對(duì)的是一個(gè)個(gè)活生生的現(xiàn)實(shí)的個(gè)體, 所以, 對(duì)人力資源的日常維持和激勵(lì)使用就必須因人而異、區(qū)別對(duì)待。這就要求管理主體有高超的“運(yùn)動(dòng)人”的技能和技巧, 能綜合運(yùn)用政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)甚至人體功效學(xué)等所有“人學(xué)”知識(shí)和技術(shù), 有效地“支配別人去干事” , 即激發(fā)每個(gè)員工的積極性使之最大限度地運(yùn)用其人力資源, 為組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)作貢獻(xiàn)。這就是所謂管理激勵(lì)。相對(duì)而言, 管理激勵(lì)是組織一種動(dòng)態(tài)權(quán)變的日常性激勵(lì)機(jī)制, 它是制度激勵(lì)的具體實(shí)現(xiàn)形式。
　管理的本義就是“支配別人去干事” , 管理者與被管理者一般是“界線分明”的, 因此管理激勵(lì)往往形成以經(jīng)營(yíng)管理者為主體、以組織員工作為客體或?qū)ο蟮囊环N非對(duì)稱人際關(guān)系,強(qiáng)調(diào)管理者的“領(lǐng)袖權(quán)威” 、 “知人善任” 、 “體察民情” 、 “為民做主”等等, 總之, 是以某種科層性的、行政性的、不對(duì)等的程序和方式, 來體現(xiàn)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)所內(nèi)含的民主性質(zhì)及人本化要求。
　但是另一方面, 經(jīng)濟(jì)行為, 即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化, 乃整個(gè)人類行為最基本、最普遍、最具主導(dǎo)性因而也是最重要的規(guī)定性和表現(xiàn)形態(tài)。因此, 人力資源管理的首要任務(wù), 就是遵從其天然所有者這種經(jīng)濟(jì)行為屬性, 按照“一視 (都是經(jīng)濟(jì)人) 同仁 (同樣的制度約束)”的公平原則, 設(shè)計(jì)和建立統(tǒng)一的、規(guī)范的、具有可操作性的激勵(lì)制度,并在整個(gè)組織范圍內(nèi)貫徹實(shí)施之。而在所有的組織制度安排中, 最根本、最核心的是產(chǎn)權(quán)制度。
　所謂“有恒產(chǎn)者有恒心” , 就是這個(gè)道理。這就要求從組織所有權(quán)安排和公司治理結(jié)構(gòu)高度確立人力資本的產(chǎn)權(quán)地位, 保證其主體權(quán)能和權(quán)益的實(shí)現(xiàn), 即設(shè)計(jì)和實(shí)施全員持股、民主控制的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和措施。然后, 在此基礎(chǔ)上建立一系列績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)酬制度, 以及組織文化、團(tuán)隊(duì)精神等非正式的制度安排。無論產(chǎn)權(quán)制度還是具體的規(guī)章制度、正式的還是非正式的制度, 其建立和實(shí)施都非一日之功, 而是要經(jīng)過長(zhǎng)期的互動(dòng)博弈和潛移默化的累積漸進(jìn)才能實(shí)現(xiàn)。所以, 相對(duì)而言, 制度激勵(lì)是組織需要建立的一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的根本性激勵(lì)機(jī)制, 它是管理激勵(lì)的基礎(chǔ)或前提。同時(shí),制度作為一種公共品, 是一種公共選擇的結(jié)果。其供給是由大家即組織要素所有者以平等的契約當(dāng)事人身份“討價(jià)還價(jià)” , 或者說, 是由所有成員長(zhǎng)期相互博弈形成的; 只有大家即組織所有成員“都同意”并自覺遵守的情況下, 制度的供給或維持才具有現(xiàn)實(shí)可能性和可行性。
　一旦形成, 組織所有成員都會(huì)通過“制度消費(fèi)”滿足其對(duì)制度的“需求” , 各得其所、各獲其益。因此, 制度激勵(lì)雖然也有激勵(lì)主體和激勵(lì)客體、激勵(lì)者與被激勵(lì)者之別, 但這種區(qū)別完全是相對(duì)的; 在總體上, 制度激勵(lì)更加強(qiáng)調(diào)民主互動(dòng), 更強(qiáng)調(diào)人力資本主權(quán)。這可以說是制度激勵(lì)與管理激勵(lì)在“思想方法”和“激勵(lì)觀”上的根本性差異之所在。
　現(xiàn)代組織人力資源激勵(lì)管理模式具有東西方文化背景方面的適應(yīng)性和差異性。西方文化強(qiáng)調(diào)“契約制度” , 而東方文化注重“人倫綱常” , 這樣, 在組織人力資源激勵(lì)管理上自然各有側(cè)重。經(jīng)濟(jì)學(xué)的制度激勵(lì)理論與管理學(xué)的管理激勵(lì)理論, 實(shí)際上是組織人力資源激勵(lì)管理活動(dòng)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)具體文化背景下的理論反映。東方文化背景下人力資源激勵(lì)管理的典型形態(tài)是日本模式。
　日本組織更多的是從人的社會(huì)性層面實(shí)行激勵(lì)管理, 與管理學(xué)中的激勵(lì)理論較接近。
　日本模式的基本特征, 簡(jiǎn)單地說, 就是注重“管理激勵(lì)” , 強(qiáng)調(diào)員工從業(yè)者主權(quán), 充分利用了人的“社會(huì)性”或“合群性”動(dòng)機(jī), 通過終身雇傭、年序工資、內(nèi)部晉升和開發(fā)培訓(xùn)等方文化背景下人力資源激勵(lì)管理的典型形態(tài)是美國(guó)模式。歐美組織更強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)權(quán)”制度約束, 在人力資源激勵(lì)管理中多從經(jīng)濟(jì)人理性層面考慮問題, 與經(jīng)濟(jì)學(xué)中的制度激勵(lì)理論相接近。美國(guó)模式的基本特點(diǎn)可以概括為: 側(cè)重“制度激勵(lì)” , 注意利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制; 在組織內(nèi)部專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上, 主要通過外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力, 對(duì)在職員工進(jìn)行契約化制度管理。
　但是, 應(yīng)該明確的是, 無論是在理論歸納還是實(shí)踐模式上, 制度激勵(lì)與管理激勵(lì)的區(qū)分都只有相對(duì)的意義。在組織戰(zhàn)略層面上和操作實(shí)務(wù)中, 制度激勵(lì)與管理激勵(lì)都必須統(tǒng)一納入人力資源管理這個(gè)本體系統(tǒng), 將之有機(jī)結(jié)合起來, 并整合為完整的組織激勵(lì)體系和運(yùn)作機(jī)制。管理激勵(lì)措施及其實(shí)施必須建立在制度激勵(lì)的民主基石之上, 制度激勵(lì)必須為管理激勵(lì)的有效實(shí)現(xiàn)提供制度前提、組織保障和人文環(huán)境。
　四、三層次整合: 現(xiàn)代人力資源管理理論新框架在已有的相關(guān)著述中, 關(guān)于人力資源管理理論體系的安排大都是按照上述基本管理職能來安排理論體系的。這樣, 雖然內(nèi)容很清晰, 也便于說明人力資源管理的有關(guān)操作職能, 但難以體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的核心理念和戰(zhàn)略管理邏輯。
　在本文中, 我們?cè)噲D以“戰(zhàn)略性激勵(lì)”為核心, 通過三個(gè)基本層次整合激勵(lì)保證組織獲得和保持實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)力, 來構(gòu)筑人力資源管理理論新體系。
　首先, 是基本管理層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)。
　組織是由個(gè)體和工作團(tuán)隊(duì)組成的, 其運(yùn)作和發(fā)展必須有基于專業(yè)化分工組織技術(shù)基礎(chǔ)的一系列約束組織成員行為的契約規(guī)范。人力資源管理的基本任務(wù)就是: 從獲取和保持組織市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā), 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)變革進(jìn)行相應(yīng)的工作職位設(shè)計(jì), 隨時(shí)吸引招募和甄選和引進(jìn)組織所需人力資源, 并通過制定和形成適宜的契約化管理規(guī)范, 將員工的日常工作績(jī)效與基本薪酬掛鉤, 不斷調(diào)整和協(xié)調(diào)組織成員的行為傾向、化解人際矛盾和利益沖突。這是保證組織在物質(zhì)技術(shù)層面上正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。
其次, 是產(chǎn)權(quán)制度層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)?，F(xiàn)代契約理論證明, 任何組織實(shí)質(zhì)上都是一種由人力資本與非人力資本組成的 “特殊合約”。
　人力資本產(chǎn)權(quán)在組織制度安排中具有一種特殊決定性的地位和作用, 非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)能和權(quán)益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實(shí)現(xiàn); 組織制度安排隨契約條件的改變而在組織成員的互動(dòng)博弈中實(shí)現(xiàn)變遷,其基本趨勢(shì)就是: 人力資本及其所有權(quán)在組織契約中具有越來越大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 并在與非人力資本進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)與合作的博弈過程中不斷演化出多樣化的組織制度安排及公司治理模式。
　因此, 按照“以人為本”的基本原則和經(jīng)營(yíng)理念, 徹底變革組織產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu), 通過推行員工持股計(jì)劃、管理者收購(gòu)或經(jīng)理股票期權(quán)計(jì)劃等, 實(shí)現(xiàn)人力資本股權(quán)化運(yùn)營(yíng), 以保證企業(yè)組織長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成和通過市場(chǎng)的長(zhǎng)程生存檢驗(yàn)。通過適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)制度安排進(jìn)行戰(zhàn)略性激勵(lì), 是現(xiàn)代企業(yè)和其他有關(guān)組織人力資源管理的最前沿和前瞻性的重要課題。再次, 是組織精神層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)。這是最高境界、也是最為困難和重要的戰(zhàn)略性激勵(lì)管理。
　其主要任務(wù)是真正從員工個(gè)人利益和職業(yè)生涯發(fā)展需要出發(fā), 為用功提供培訓(xùn)開發(fā)其人力資源的機(jī)會(huì); 建立暢通的溝通渠道和民主機(jī)制, 使全體員工充分了解組織所面臨的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇和挑戰(zhàn)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要作出哪些的努力和貢獻(xiàn), 形成共同價(jià)值觀; 與員工建立良好的“心理契約” , 積極培育和提高員工的組織歸屬感、主人翁責(zé)任感及組織忠誠(chéng)度, 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作精神和組織文化建設(shè), 營(yíng)造寬松和諧的人際關(guān)系環(huán)境和積極進(jìn)取、學(xué)習(xí)新的意識(shí)形態(tài)及文化氛圍。
　我國(guó)企業(yè)和各類組織人力資源管理模式的選擇和形成, 顯然既不能照搬美國(guó)西洋模式亦不適合小國(guó)東洋模式, 而要繼承以“天下主義”為精髓的大中華優(yōu)良文化傳統(tǒng), 基于“社會(huì)主義發(fā)展中大國(guó)”人力資源豐富但人力資本貧乏的現(xiàn)實(shí)國(guó)情和轉(zhuǎn)型期漸進(jìn)式組織制度改革的特殊邏輯, 同時(shí)總結(jié)汲取屬于全人類的人力資源管理方面的文明成果為我所用, 從而走出自己的組織人力資源管理成功之路。我們應(yīng)該有信心、有能力在不久的將來能夠成功探索出一條既含現(xiàn)代前沿理念而又適合中國(guó)情況的人力資源管理模式