淺談我國人力資源管理的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)

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1、我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀：
 

1）很多企業(yè)人力資源部門僅僅是一個二級部門

做咨詢幾年時間，走過10幾家民營企業(yè)，大致講一下民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀：

處于發(fā)展階段的民營企業(yè)的人力資源管理僅僅是一個職能存在，也就是說，還沒有完全獨立為部門，基本上都是行政和人事合并辦公，叫行政人事部。所以，做人力資源咨詢項目的時候，在組織結(jié)構(gòu)這一塊的建議，通常都是分拆部門，把人力資源部獨立出來。

首先在定位上，很多企業(yè)都沒有把人力資源部門定位為一個戰(zhàn)略合作部門。

2）人力資源專業(yè)職能發(fā)揮不充分

由于部門沒有獨立，那么職能分工也就不清晰，很多工作都是一個崗位在做，有的企業(yè)只設(shè)兩個人事專員，這些既要負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬，還要負(fù)責(zé)瑣碎的內(nèi)部人事管理。

基本上，專業(yè)的人力資源職能只是在淺層次發(fā)揮，比如說招聘，只做發(fā)布廣告、篩選簡歷、組織面試，所謂面試，也僅僅是簡單交流，無法深入，缺乏有效的甄選工具，所以員工試用期離職率相當(dāng)高，那么在培訓(xùn)這塊，基本上沒有培訓(xùn)計劃，偶爾有外部課程推薦的時候，派人去聽聽，培訓(xùn)需求缺乏針對性設(shè)計，而在內(nèi)部培訓(xùn)體系建設(shè)上，要么是空白，要么聽從領(lǐng)導(dǎo)安排，缺乏系統(tǒng)性?？冃Э己烁挥谜f，被動應(yīng)付，機(jī)械借鑒，設(shè)計出的考核指標(biāo)既缺乏導(dǎo)向性，也缺乏針對性，無法對組織的績效起到提升作用，無非大家一起制造了一個填表游戲，游戲的背后是完成任務(wù)的心態(tài)，為了考核而考核的現(xiàn)象大量存在。

薪酬也是，薪酬缺乏策略引導(dǎo)，薪酬結(jié)構(gòu)混亂，薪酬標(biāo)準(zhǔn)不明晰，考談判定薪，導(dǎo)致會哭的孩子有奶吃的現(xiàn)象大量存在，另外，由于企業(yè)對高端人才的大量需求，導(dǎo)致薪水出現(xiàn)嚴(yán)重不公平，而企業(yè)通常缺乏有效的策略。

3）老板成為實際上的人力資源總監(jiān)，職能錯位嚴(yán)重

由于人力資源部門定位不高，職能發(fā)揮不充分，把老大顯了出來，很多事情需要老板定奪，由于薪酬缺乏標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整缺乏規(guī)則，那么，很多時候，老板需要親自出面做裁判，而由于老板的參與，更使得人力資源部門被動，于是，老板成了實際上的人力資源總監(jiān)，職能嚴(yán)重錯位。

4）人力資源從業(yè)者流動頻繁

由于網(wǎng)絡(luò)信息化的發(fā)展，人力資源專業(yè)從業(yè)者接觸的外部信息非常多，接受新觀念、新方法、新工具的機(jī)會越來越多，這在一定程度上促進(jìn)了人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變，逐漸從以人事手續(xù)辦理、工資發(fā)放、勞動合同管理的人事管理走向了現(xiàn)代人力資源管理。

但是，這個進(jìn)程是緩慢的，由于普遍的重視不足，導(dǎo)致人力資源管理者想的多，做的少，抱怨得多，行動的少。這促成了優(yōu)秀的人力資源管理者的流動，當(dāng)人力資源管理者專業(yè)程度達(dá)到一定水平的時候，往往希望獲得更大的提升空間，要么跳槽到一家小企業(yè)做中層管理者，要么跳槽到一家大企業(yè)做專業(yè)模塊，也有一些從業(yè)轉(zhuǎn)行做了管理咨詢。

5）人力資源部門的職能思考充分，經(jīng)營思維缺乏

越是專業(yè)的人力資源管理者越容易犯一個錯誤，就是認(rèn)為自己的專業(yè)水平相當(dāng)高，企業(yè)應(yīng)該聽從他們的建議，因為他們懂招聘、懂培訓(xùn)、懂績效、懂薪酬，而且都做過，實際上，企業(yè)看待人力資源部并不是看你做了什么，而是看你為企業(yè)的經(jīng)營貢獻(xiàn)了什么價值。所以，你會什么并不重要，如何把你會的東西和企業(yè)的經(jīng)營管理結(jié)合起來，創(chuàng)造價值才是最重要的。所以，當(dāng)前我國企業(yè)的人力資源部門在懂公司業(yè)務(wù)，把人力資源的支持職能和業(yè)務(wù)結(jié)合起來這個方面，還是相當(dāng)欠缺的。
 

2、面臨的挑戰(zhàn)：
 

1）如何和業(yè)務(wù)部門打成一片是人力資源管理必須面對的一個課題

隨著全球化、信息化的迅猛發(fā)展，企業(yè)的競爭已經(jīng)開始從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，轉(zhuǎn)向部門與部門之間的競爭，甚至是員工和員工之間的競爭，那么如何幫助企業(yè)業(yè)務(wù)部門更好地規(guī)劃布局自己的人力資源，幫助業(yè)務(wù)部門提升人力資源的競爭力，是人力資源管理部門需要面對的問題。

當(dāng)前，企業(yè)逐漸從管控型轉(zhuǎn)向參與型，從單向指令轉(zhuǎn)向聽取員工意見，強(qiáng)調(diào)員工參與，那么，這個時候，開誠布公的溝通成為企業(yè)管理的核心關(guān)鍵詞，這種氛圍如何營造，采用什么樣的策略、手段和工具，是人力資源管理必須關(guān)注的課題。

2）員工心態(tài)管理

隨著民營企業(yè)的快速發(fā)展，國有企業(yè)逐步地改制和退出，企業(yè)用人機(jī)制發(fā)生了很大的變化，人員流動性大大加強(qiáng)，企業(yè)和員工都面臨雙向選擇，企業(yè)可以選擇員工辭退員工，員工可以選擇請辭，另謀出路，這種狀況就會讓企業(yè)面臨一個很糾結(jié)的問題，原來國有企業(yè)的時候，員工都是國家的主人，員工比較忠誠于企業(yè)，企業(yè)管理也比較簡單，必要的時候，組織找員工聊聊天，做做思想工作，員工的狀態(tài)就會很快回升，而現(xiàn)在，員工都是企業(yè)的打工者，給多少錢干多少活的打工心態(tài)比較嚴(yán)重，企業(yè)再用主人翁式的管理方式不靈了？

那么，怎么辦？這就對企業(yè)人力資源管理提出員工心態(tài)管理的課題？而心態(tài)又是不顯性的，無法量化的，那么該怎么管理員工的職業(yè)心態(tài)？

3）員工能力管理

由于人才市場的流動性加強(qiáng)，優(yōu)秀的人才頻繁出現(xiàn)在市場上，使得企業(yè)有機(jī)會獲得能力優(yōu)秀的員工，能力優(yōu)秀的員工并一定就是能為企業(yè)帶來效益的員工，那么如何管理員工的能力是第三個課題，如何界定能力與價值之間的關(guān)系，是人力資源管理必須面對的課題。

4）個人愿景和組織愿景融合的問題

一個員工選擇一個企業(yè)，首先是根據(jù)自己的個人愿景，所謂個人愿景，就是個人對職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和目標(biāo)以及價值觀，當(dāng)一個人認(rèn)為企業(yè)的情況符合自己的愿景的時候，他同意加入公司，而入職后，公司愿景就顯現(xiàn)出來了，公司的未來發(fā)展目標(biāo)是不是與員工個人的目標(biāo)相一致，員工該如何調(diào)整自己的愿景，融入到公司愿景里面去，這實際上也就是通常所講的職業(yè)生涯規(guī)劃的問題。是人力資源管理面對的第四個課題。

5）基于戰(zhàn)略推進(jìn)績效體系

之前甚至當(dāng)下，很多企業(yè)都是基于員工表現(xiàn)和零散目標(biāo)體系推進(jìn)績效考核，即便考核推行得很好，但是對組織層面績效的提升起不到很大的作用。而平衡計分卡工具逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的首選工具，呈越來越熱的趨勢，那么，人力資源管理如何把平衡計分卡和績效考核結(jié)合起來，推行戰(zhàn)略性績效管理，是第五個課題。

6）長期激勵

現(xiàn)在很多企業(yè)都經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期，逐漸從成功走向成熟，企業(yè)面臨如何持續(xù)激勵員工的課題，眾多企業(yè)紛紛實施長期激勵，給予員工利潤分享和股權(quán)激勵。作為人力資源管理，一定要在其中扮演推進(jìn)者的角色。

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