HR項(xiàng)目的失敗到底是什么原因

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大前天和一個(gè)bar友溝通，一個(gè)做了五年HR的bar友，交流的主題是：任職資格體系建設(shè)，看得出來，這位bar友在這方面的研究花了不少功夫，對(duì)專業(yè)劃分、級(jí)別設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)等等都算是比較了解，談起來?xiàng)l理和邏輯還是比較清楚的，計(jì)劃在公司內(nèi)部實(shí)施任職資格項(xiàng)目，聊到后來，問了我一個(gè)問題：HR如何開發(fā)銷售類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)？

我一聽，直接回復(fù)一個(gè)答案：如果有這種思想，意味著如果這個(gè)公司要推任職資格，結(jié)果肯定失敗，原因很簡(jiǎn)單，HR去建立銷售的行為標(biāo)準(zhǔn)，肯定是不行的，必須要讓銷售的人員建立自己的標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能成功，而對(duì)于HR而言，最大的挑戰(zhàn)不是做這個(gè)事情，而是幫助部門去完成業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)，去評(píng)估業(yè)務(wù)部門開發(fā)出來的東西是否好壞，當(dāng)然HR首先必須完全吃透標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還必須掌握在公司內(nèi)部做項(xiàng)目的方法。

上周五西安投標(biāo)，結(jié)果未中，一家北京的公司中了，與客戶交流沒有中的原因，理由是：你們的方案需要我們的人參與比較多，我擔(dān)心我們?nèi)藛T的素質(zhì)和能力不夠，而對(duì)方則是全包了。在此，斷言一下：這個(gè)項(xiàng)目結(jié)果不會(huì)非常好，原因是顧問公司出了方案，方案很好，但公司內(nèi)部能否執(zhí)行是個(gè)未知數(shù)，這是好多公司項(xiàng)目失敗的癥結(jié)。

很多公司做了大量的HR項(xiàng)目，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：好多項(xiàng)目的結(jié)果和設(shè)想之間差距非常大，實(shí)現(xiàn)的結(jié)果只有當(dāng)初設(shè)定目標(biāo)的30-40%，或者干脆就失敗了，就像任職資格體系，很多公司都在推，都認(rèn)為華為能夠做成功，我們?yōu)槭裁床荒?，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：雷聲大，雨點(diǎn)小，做了一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)推進(jìn)不下去了。究其原因，我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)：
 

HR項(xiàng)目負(fù)責(zé)人本身不夠?qū)I(yè)
 

這是最核心的問題，聽了勝任能力的課，回到公司馬上組織建詞典；聽了績(jī)效考核的課，回去馬上建KPI指標(biāo)庫(kù)；HR項(xiàng)目能否推動(dòng)成功，取決于幾個(gè)要素：

a、老板必須全力支持，把這個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)放到最高，這樣從上到下發(fā)現(xiàn)這是必須要做的，阻力會(huì)小很多，理由會(huì)少很多；

b、HR自己要非常專業(yè)，對(duì)所推項(xiàng)目的操作步驟、控制要點(diǎn)、表單工具要特別熟悉，如果沒有經(jīng)驗(yàn)，建議請(qǐng)顧問和高手幫助解決，而不是自己邊學(xué)邊做，邊學(xué)邊做的結(jié)果就是走一步看一步，走著走著就沒路了，推不下去了，不了了之，結(jié)果老板會(huì)下一個(gè)定義：這個(gè)東西不行；

c、人力資源部必須懂得項(xiàng)目管理方法，要知道如何推進(jìn)內(nèi)部項(xiàng)目，而不是自己干，好多HR怕別人不配合，結(jié)果自己做，代替了應(yīng)該做的人。
 

沒有調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的參與
 

從根本上考慮，所有HR項(xiàng)目都必須調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)部門參與，因?yàn)槿肆Y源管理真正的責(zé)任人是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，因此業(yè)務(wù)部門經(jīng)理能否參與是項(xiàng)目成敗的根本原因。對(duì)于今天的中國(guó)經(jīng)理人隊(duì)伍而言，最大的挑戰(zhàn)就是職業(yè)化，就是掌握系統(tǒng)的工具方法去工作，特別是管理的方法，而人力資源項(xiàng)目推進(jìn)則是幫助部門來進(jìn)行。

就像上面的兩個(gè)案例：任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)一定是業(yè)務(wù)部門來完成的，而企業(yè)咨詢項(xiàng)目必須要調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理去工作，而不是請(qǐng)幾個(gè)問題做個(gè)診斷、出個(gè)解決方案，必須要教會(huì)各個(gè)經(jīng)理如何去做崗位分析、寫職位說明書、面試、設(shè)計(jì)部門目標(biāo)、組織績(jī)效考核、規(guī)劃課程、做團(tuán)隊(duì)教練等等。
 

項(xiàng)目選擇時(shí)機(jī)不對(duì)
 

每個(gè)成功的HR項(xiàng)目都有其特殊的項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)機(jī)，比如任職資格項(xiàng)目，最好是在全員調(diào)薪前進(jìn)行設(shè)計(jì)，將任職資格等級(jí)評(píng)審結(jié)果作為調(diào)薪依據(jù)，這樣部門經(jīng)理才不會(huì)以“工作忙，沒時(shí)間”為由推脫；而績(jī)效項(xiàng)目則是最好在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，新官上任三把火，第一把火就可以是重新設(shè)計(jì)目標(biāo)，嚴(yán)格考核。

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